Geum.ru

Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов Майк Робсон, Филип Уллах Оглавление

Вид материалаРуководство
Глава 2. Управление с помощью процессов
Проблемы функционального управления
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   39

Глава 2. Управление с помощью процессов


В этой главе мы объясним, что представляют собой бизнес-процессы, рассмотрим идею управления процессами и проверим, чем она отличается от традиционного управления по функциям. Мы также посмотрим на потенциальные выгоды, которые несет этот новый способ мышления.

Большинство организаций сегодня построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей воспитывались с убеждением, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Так было еще до того, как структуру организации стали изучать с помощью научных методов в конце 19 века.

Научный подход к управлению (Scientific Management), разработанный Ф.В. Тейлором, является, возможно, самым лучшим выражением этих идей. Он утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. Он также верил в важную роль управления. "Только через более полную стандартизацию методов, ускоренное внедрение лучших достижений и условий труда, а также усиление кооперации можно обеспечить более быстрое выполнение работы. И обязанность по соблюдению стандартов и увеличению кооперации лежит только на руководителях". Естественным следствием этих взглядов стало распространение функциональных организационных структур.

Не один Тейлор из числа ранних теоретиков менеджмента пришел к таким взглядам. Анри Файоль считается "отцом" теории управления, хотя и не так известен, как Тейлор. Он считал, что менеджмент — это совокупность универсальных принципов, которым можно научить, если их правильно определить. Он разработал список из 14 принципов, первый из которых касался разделения труда и назывался "Принцип разделения труда для того, чтобы вести деятельность более производительно".

Функциональная специализация была также центральной темой у Макса Вебера (Мах Weber), автора термина и теории бюрократии. Он считал, что бюрократия являлась наиболее эффективным способом управления сложными организациями и утверждал, что бюрократия превосходит любой другой способ в точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности. Ве-бер считал, что существует шесть строительных блоков бюрократии, первым из которых является функциональная специализация.

Хотя идеи этих пионеров теории управления во многом дискредитированы сегодняшними теоретиками, они до сих пор оказывают огромное влияние на организации во всем мире. Несомненно, большинство их построено функциональным образом и базируется на специалистах, выполняющих специализированные задачи. Эта общеизвестное правило так глубоко укоренилось, что только недавно кто-то начал задумываться об этом, не говоря уж о том, чтобы поставить это правило под сомнение и предложить альтернативные возможности.

Проблемы функционального управления


Хотя функциональное управление используется широко, уже давно было признано, что оно порождает множество трудностей. Различные функциональные структуры часто имеют очень узкий взгляд и не заинтересованы в том, что прямо их не касается. Часто приходится наблюдать, как бухгалтерия заинтересована в получении производственной и финансовой информации и ее совершенно не волнуют факторы, которые делают ситуацию такой, какая она есть. Часто создается впечатление, что люди ведут себя так, как будто между ними на самом деле нет ничего общего.

Другой общей чертой функциональных организаций является то, что разрушительная конкуренция между функциональными структурами, кажется, поощряется с большей энергией, чем борьба с внешними конкурентами. Возможно, классическим примером этого является извечный конфликт между сотрудниками отдела маркетинга и сбыта, с одной стороны, и производственниками, с другой. Это не только бесконечное тыканье пальцем друг в друга, которое имеет место на всех собраниях, и бесчисленные записки и отчеты, которые, кажется, разрабатываются исключительно для того, чтобы показать всю глупость другой стороны, это также скрытые неформальные разговоры между сотрудниками отдела сбыта, маркетологами, производственниками, в которых опять-таки речь идет только о тех трудностях, которые создает им другой отдел. Если бы одна десятая этой энергии, интеллекта и времени шла бы на поиск путей улучшения ситуации в конкурентной борьбе, организация обязательно получила бы какую-нибудь выгоду из этого.

Обмен информацией также часто в значительной степени тормозится из-за чрезмерной приверженности бюрократическим привычкам передавать сообщения наверх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать их начальнику другого функционального отдела и затем там уже спустить вниз по цепочке. И это вместо того, чтобы передать информацию напрямую нужному получателю. Это происходит из-за множества причин, главным образом, из-за недостатка доверия к людям из других функциональных отделов, а следовательно, из-за страха подставить себя под удар или попасть в ловушку каким-либо образом.

Вспомним случай, который произошел всего пару недель назад. Небольшая команда менеджеров промышленного предприятия на одном довольно удаленном шотландском острове, которую мы вооружили знаниями для работы в качестве автономной рабочей группы, связалась с отделом информационных технологий, бухгалтерий, отделом сбыта в штаб-квартире предприятия и послала им записку, в которой говорилось о том, что им хотелось бы регулярно получать определенную информацию, и что сотрудникам отдела сбыта, ответственным за сбыт продукции, которую они изготавливают, имело бы смысл время от времени приезжать на завод. Они послали копию своей записки генеральному директору. Все это было очень просто разумно, пока о записке не услышал директор по производству. Они ни в коем случае не должны были связываться с кем бы то ни было через его голову; они никогда не должны контактировать с директором по маркетингу несмотря на его прямое приглашение, и так далее. Было потеряно немыслимое количество драгоценного времени для выяснения данной ситуации.

Другая проблема с обменом информацией в функционально построенной окружающей среде состоит в том, что иногда этой окружающей среды просто не существует, иногда люди, кажется, пекутся о работе своей функции или отдела, забывая про всю остальную деятельность вокруг них, которая, казалось бы, должна вызывать у них живой интерес и заботу. Неудивительно, что так много организационных проблем порождены природой межфункционального общения. Но функциональный подход жив до сих пор, потому что до недавнего времени все были убеждены, что альтернативы не существует.