Інформаційно-комунікаційні системи І технології у менеджменті глотова Д. В., аспірант
| Вид материала | Документы |
- Інформаційно-комунікаційні технології, 2003kb.
- Інформаційно-комунікаційні технології (ікт) та їх роль в освітньому процесі, 64.97kb.
- Н. І. Гомза Рецензент: канд екон наук, доцент В. О. Костюк Рекомендовано кафедрою «Прикладна, 856.34kb.
- Інформаційно комунікаційні технології або ікт технології, пов'язані зі створенням,, 7.26kb.
- Програма фахового вступного екзамену з «менеджмент організацій І адміністрування» для, 125.76kb.
- Д. Г. Діденко Аспірант кафедри асоіу автоматизовані Системи Обробки, 69.47kb.
- Про затвердження Державної програми " Інформаційні та комунікаційні технології в освіті, 256.27kb.
- Програма "інформаційні та комунікаційні технології в освіті м. Харкова на 2009-2011, 254.63kb.
- Інформаційно-комунікаційні технології у професійній діяльності педагога, 98.16kb.
- Розділ VІІІ впровадження інформаційно-комунікаційних технологій у навчальних закладах, 64.81kb.
ІНФОРМАЦІЙНО-КОМУНІКАЦІЙНІ СИСТЕМИ І ТЕХНОЛОГІЇ У МЕНЕДЖМЕНТІ
Глотова Д.В., аспірант
Донецький національний університет економіки і торгівлі
імені Михайла Туган-Барановського
ТЕХНОЛОГІЧНІ ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ ВАРТІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА
Останніми роками у вітчизняну практику управління поступово впроваджується одна з сучасних концепцій менеджменту - концепція управління вартістю. В її основі – розуміння того, що для акціонерів (власників) підприємств і організацій першорядною задачею є збільшення їх фінансового добробуту в результаті ефективної експлуатації об'єктів володіння. При цьому зростання добробуту акціонерів вимірюється не обсягом введених потужностей, кількістю найнятих співробітників чи обігом товарів/послуг, а ринковою вартістю підприємства, яким вони володіють.
Підприємство, що застосовує методи управління вартістю бізнес-процесів, вирішують цілий ряд управлінських задач:
одержання інструменту та критерію оцінки ефективності процесів;
впровадження методики розрахунку ефекту від автоматизації й оптимізації процесів;
визначення собівартості продуктів/послуг, у тих випадках, коли вони еквівалентні процесу.
Для ефективного управління власнику необхідно мати відповідний інструмент, що дозволяє зібрати аналітичну інформацію для оцінки впливу бізнес-одиниць на зростання вартості підприємства.
Найефективнішим інструментом, який дозволяє об'єктивно оцінити діяльність підприємства в цілому і в розрізі окремих підрозділів, є автоматизовані системи. Такі інформаційні системи дозволяють провести детальний фінансово-економічний аналіз окремих структурних підрозділів і бізнес-одиниць, діяльність яких впливає на вартість підприємства. У разі, коли бізнес-одиниця чи підрозділ знижує вартість підприємства, необхідно ухвалити рішення або про розробку системи заходів, що дозволяють зробити підрозділ прибутковим, або про продаж підрозділу іншому підприємству, або про закриття підрозділу і розпродаж активів. Але навіть якщо підрозділ забезпечує для підприємства приріст вартості, важливо визначити, наскільки істотна ця вартість в рамках підприємства, наскільки серйозний потенціал подальшого приросту вартості.
У проектах з управління вартістю бізнес-процесів використовується технологія Activity Based Costing (ABC) - поопераційного розрахунку вартості, а також інструментарій сімейства програмних продуктів ARІS - ARІS Process cost analyzer, ARІS Business optimizer і скрипти ARІS власної розробки.
ARІS - це спеціальна методологія та засноване на ній сімейство програмних продуктів, розроблених компанією ІDS Scheer AG (Німеччина) для структурованого опису, аналізу та вдосконалювання бізнес-процесів підприємства, підготовки до впровадження складних інформаційних систем і контролінга бізнес-процесів. Програмні продукти ARІS займають лідируючі позиції на світовому ринку в класі засобів моделювання і аналізу бізнес-процесів. Вони використовуються на всіх етапах циклу робіт зі створення й розвитку бізнесу: при розробці стратегії компанії, реорганізації основних бізнес-процесів та організаційної структури, при управлінні вартістю бізнес-процесів і моніторингу їхнього виконання, при впровадженні й підтримці інформаційних систем класу ERP, CRM, Workflow. Застосування інструментальних засобів ARІS реалізує ряд найважливіших переваг, таких як ефективна стандартизація діяльності компанії, підвищення якості і точності проектування бізнес-процесів, підтримка багаторазового використання моделей, реалізація широкого кола інструментів для аналізу бізнес-процесів. Інтуїтивний користувальницький інтерфейс, інтелектуальні веб-технології та високий рівень розширюваності роблять програмний продукт ARІS еталоном для керування бізнес-процесами на всьому підприємстві. Інтеграція з різними методами та схемами моделювання, як наприклад, EPC, UML, BPEL, BPMN, ІTІL, TOGAF, DoDAF, TEAF/FEAF, ArchіMate та Zachman, забезпечує застосування продукту ARІS у різних бізнес-сферах. Всі ці методи об'єднані в центральному сховищі ARІS.
Проект ARІS з аналізу вартості процесів складається із трьох основних етапів:
опис процесів і збір кількісних параметрів. Перший етап може бути виконаний у рамках інших проектів, які вимагають опису процесів: документування, аналіз, оптимізація процесів тощо. Крім опису процесів у рамках першого етапу буде потрібно зібрати кількісну інформацію за процесами. Кількісна інформація може бути зібрана з існуючої облікової системи, шляхом експерименту, на основі експертних оцінок.
розрахунок вартості процесів і аналіз отриманих результатів. Розрахунок вартості процесів являє собою етап робіт, результатом якого стане набір таблиць, що містять інформацію про вартість процесів. Інформація в таблицях - це дані про витрати ресурсів та вартості з розбивкою за функціями і видами ресурсів. Отримані результати дають виняткову фактичну інформацію для аналізу і прийняття рішень.
використання отриманих результатів: проектування нових процесів, розрахунок собівартості.
Автоматизація управління вартістю оптимізує бізнес-процеси шляхом виявлення найбільш дорогих процесів/функцій підприємства, здешевлення яких принесе найбільший ефект, аналізу спроектованих процесів з погляду їхньої вартості і виявлення помилок, розрахунку економічного ефекту та вигода від проекту оптимізації. Вона стає інструментом для аналізу діяльності підприємства, визначення частки участі її бізнес-одиниць в загальному капіталі, розробки стратегії подальшого розвитку підприємства шляхом управління становлячими його компонентами з метою підвищення вартості бізнесу. Крім того, прозорість бізнесу робить його привабливим для зовнішнього інвестора або покупця, автоматично підвищуючи вартість підприємства.
Дрокина Н.И.
Донецкий институт туристического бизнеса
КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ КОММУНИКАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ МАШИНОСТРОЕНИЯ
Машиностроение занимает важное место в экономике не только региона, но и Украины в целом, обеспечив за прошлый год шестую часть общего объема реализованной машиностроительной продукции страны и десятую часть реализации всей промышленной продукции Донецкого региона [11, c. 80]. Уровень эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия машиностроения зависит от его системы управления, совершенство которой определяется рядом факторов, одним из которых есть степень развития системы коммуникаций.
Проблема управления коммуникационными процессами в организациях получила отражение в научных трудах как отечественных так и зарубежных ученых: Д. Апурба, А.С. Винарик, В.Б. Кашкин, Д.Э. Клаус, Е.Ф. Коханов, М.И. Крулькевич, Г.В. Осовская, Д.Д. Питерс, [12, 2-5, 7,9].
Современные исследования позволяют выделить следующие основные научные подходы к управлению коммуникациями:
1. Персонифицирующий, или интуитивистский подход, при котором основное внимание уделяется главным носителям знания – людям, аккумулировать их и делиться ими. Сторонникам этого подхода является Б. Гейтс. В книге «Бизнес со скоростью мысли» он писал, что конечная цель деятельности любой компании «состоит в повышении интеллектуального потенциала организации, или корпоративного коэффициента интеллекта (IQ), которое начинается с обмена накопленными и текущими знаниями. Свой вклад в повышение вносит как индивидуальное повышение сотрудников, так и их «перекрестное опыление» идеями друг друга» [1, c. 248-249].
2. Информационный, или технологический подход. Сторонники данного подхода [2, 3, 7, 9, 12] рассматривают управление коммуникациями как установленный в компании формальный порядок работы с информационными ресурсами для облегчения доступа к знаниям и повторного их использования с помощью современных информационных технологий и аппаратных средств. Знания в этом случае представляют собой лишь точную информацию по данной проблеме. Системой управления знаниями становится технология, способная точно ответить на запрос.
Таким, образом, невзирая на то, что ряд ученых исследует процессы информационного обеспечения процесса принятия решений в коммуникационной системе, большинство из них концентрирует внимание на отдельных аспектах коммуникаций, при необходимости учета особенностей коммуникаций и их комплексного влияния на конечный результат деятельности предприятия. В существующих исследованиях недостаточно освещена проблема комплексного влияния коммуникаций на результаты деятельности предприятия, авторы преимущественно рассматривают отдельные коммуникации или их группы, а системный подход к развитию коммуникаций недостаточно глубоко разработан.
Целью исследования является построение концептуальной модели коммуникационной системы предприятия машиностроения.
Ориентируясь на интуитивистский подход в управлении знаниями, целесообразно рассматривать коммуникацию как субъектно-субъектную систему. В ее рамках информация адресуется такой подсистеме, которая индивидуальна, своеобразна и в соответствии со своей уникальной природой должна перерабатывать получаемую информацию, становясь партнером ее отправителя. В этом варианте взаимодействия нет отправителя и получателя сообщения — есть равноправные участники, соучастники общего процесса [4, c. 59-62].
Если опираться на информационный подход, следует определить, что понятия информации и коммуникации взаимосвязаны, но коммуникация включает и то, что передается (информацию), и то, как передается [10, с. 128].
В трудах последних исследований, понятие «информационная система» трактуют как «коммуникационная» или наблюдается недостаточно четкое разделение различий между ними. Так, в коллективной монографии отечественных ученых [6, с. 46] к основным составляющим информационной системы относятся отбор информации, кодирование информации, передача информации. Кроме того, здесь описывается основная особенность и отличительная характеристика именно коммуникационной системы, а именно то, что «получатель информации должен отреагировать на получение информации.. В идеале обратная связь должна быть осведомленной, поэтому планироваться наперед, приобретать форму, соответствующую данной ситуации, возможности восприятия партнером, устанавливаться без промедлений в ответ на конкретный сигнал» [6, с. 48]. Также в работе О. Пилипенко [8] также прослеживается характеристики именно коммуникационной системы. Так, А. Пилипенко характеризует информационную систему как «совокупность внутренних и внешних потоков прямой и обратной информационной связи экономического объекта, методов, способов, специалистов, которые берут участие в процессе обработки информации и разработке управленческих решений» [8, с. 22].
Кроме информационно-технической и социально-психологической составляющих коммуникационной системы особое место занимает управленческая составляющая, которая характеризует функции и методы менеджмента. Именно эффективная реализация функций менеджмента с использованием комплексных методов управления способствует бесперебойному и эффективному функционированию коммуникационной системы предприятия машиностроения.
Таким образом, под коммуникационной системой предприятия машиностроения», как совокупность взаимосвязанных элементов информационно-технической, социально-психологической и управленческой составляющих, которые обеспечивают обмен информацией внутри предприятия машиностроения.
Исходя из предложенного понятия, можно построить концептуальную модель коммуникационной системы предприятия машиностроения (рис. 1).
Рисунок 1 – Коммуникационная система предприятия машиностроения
Таким, образом, применение концептуального системного подхода к процессу управления предприятием как совокупности взаимосвязанных элементов в коммуникационно-информационной системе позволит руководителям предприятия научно обосновывать управленческие процессы.
Литература:
- Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. / Б. Гейтс. – М.: Эксмо-пресс, 2001. – 299с.
- Кашкин В.Б. Введение в теорию коммуникации: [Учеб. пособие.] / В.Б. Кашкин. – Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2000. – 175 с.
- Клаус Д. Экк. Знание как новая парадигма управления. // Проблемы теории и практики управления. – №2. – 1998. – С.68-73
- Коханов Е.Ф. Паблик рилейшнз как феномен доверия // Менеджмент России и за рубежом. – М.: Издательству «Финпресс», 1999. – № 1. – С. 59-62.
- Крулькевич М.И., Винарик А.С. Менеджерские системы коммуникаций в организациях. / М.И. Крулькевич, А.С. Винарик. – Донецк: Изд-во ИЭПИ НАН Украины, 1999. – 180с.
- Левицький С.І., Лепа Р.М., Коваленко Ю.О., Фінагіна О.В., Харіна К.В. Інформаційні системи на підприємствах: розвиток теорії та практики: [Монографія]. / С.І. Левицький, Р.М. Лепа, Ю.О. Коваленко, О.В. Фінагіна, К.В. Харіна. / НАН України. Ін-т економіки пром-ті: За ред. Лепи М.М. – Донецьк: ООО «Юго-Восток, Лтд», 2007. – 250с.
- Осовська Г.В. Комунікації в менеджменті. / Г.В.Осовська. – К.: «Кондор», 2003. – 218 с.
- Пилипенко О. Інформаційне забезпечення прийняття управлінських рішень на сучасному підприємстві. // Схід. – Донецьк: Східний видавничий дім, – №2(68). – березень-квітень, 2005. – C. 21-24
- Пітерс Д.Д. Слова на вітрі: Історія ідеї комунікації / [Пер. з англ. А.Іщенка.] – К.: ВД «КМ Академія», 2004. – 302 с.
- Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. / А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004. – 300 с.
- Тигипко С.Л. Украина: Проект развития / Тигипко С.Л. – К.: «Саммит-книга», 2009. – 184 с.
- Apurba Das. Line Communication System. / Das Apurba.– Kolkata, West Bengal: New Age International, 2006 – 178р.
Ібрагімов Е.Е., к.е.н., доцент
Кримський факультет Запорізького національного університету
Стратегічне планування інноваційного розвитку підприємства
Стратегічне планування можна розглядати як систему дій і рішень, що приймаються на верхньому ієрархічному рівні управління з метою розробки стратегічного плану на певну перспективу, який містить конкретні кроки з реалізації стратегічних цілей і завдань організації.
Так стратегічне інноваційне планування принципово відрізняється від інших видів планування, які мають місце в управлінні, таких як оперативне, тактичне і довгострокове. Ця відмінність полягає в спрямуванні вектора планування. Традиційно вектор планування напрямлений з минулого (теперішнього) у майбутнє. Стратегічне планування передбачає вибудову вектора аналізу і прийняття управлінських інноваційних рішень з майбутнього в сьогодення.
Стратегічне планування створює міст у майбутнє і використовується для переходу організації від того, якою вона є зараз, до того, якою вона хоче бути. З приводу цього П. Друкер зазначав, що стратегічне планування — це не майбутні рішення, а вплив майбутнього на сьогоднішні рішення. При цьому розроблюються нові можливості організації (фірми), наприклад, зміна профілю підприємства, радикальна зміна технології, розширення виробничих потужностей шляхом створення нових підприємств у різних регіонах країни чи світу [1].
Таким чином, позитивний ефект від стратегічного планування можуть дати тільки органічне поєднання науки, досвіду і мистецтва, орієнтація на здоровий глузд в організації як діяльності, так і самого планування.
У загальному випадку грамотне застосування методів стратегічного планування має ряд позитивних моментів, а саме:
1. Стратегічне планування підсилює конкурентні можливості підприємства.
2. Стратегічне планування дозволяє раціонально розподіляти ресурси.
3. Стратегічне планування пов'язує процеси прийняття рішень у вищій та середній ланці управління.
4. Стратегічне планування покращує адаптацію підприємства до змін у зовнішньому середовищі.
5. Стратегічне планування покращує орієнтацію підприємства у зовнішньому середовищі хоча б уже тому, що проводиться глибоке дослідження маркетингового середовища підприємства - стратегічний аналіз.
6. Стратегічне планування дозволяє зосередити зусилля персоналу на досягненні єдиної мети.
7. Стратегічне планування сприяє формуванню на фірмі єдиної команди менеджерів.
8. Стратегічне планування підвищує рівень корпоративної культури на підприємстві.
У рамках схеми стратегічного планування створюється функціональна схема стратегічного планування на підприємстві (рис. 1).
Рисунок 1 – Функціональна схема стратегічного планування
Таким чином, результатом стратегічного планування є комплекс різних планів, спрямованих на здійснення основних функцій і завдань планування, які взаємодіють один з одним.
Література:
- Коллис Дэвид Дж., Монтгомери А. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход / Пер. с англ. – М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. – 400с.
Ликова О.І.
Кобзар В.В.
Донецький національний університет економіки і торгівлі
імені Михайла Туган-Барановського
Компанія Modulis.ca Inc (Канада)
ПРИЧИНИ ВИКОРИСТАННЯ аутсорсингу ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ У СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
Стрімкі технологічні зміни призвели до зміни ставлення більшості компаній до інформаційних технологій і способу управління ними. Оскільки складність і швидкість змін інформаційних технологій зростають з кожним днем, цілком природнім результатом є прагнення компаній перекласти ключові завдання з надання послуг в області інформаційних технологій на тих, хто має спеціалізовані технічні та професійні навички.
Аутсорсинг в галузі інформаційних технологій передбачає передачу спеціалізованій організації повністю або частково функцій, пов'язаних з інформаційними технологіями, а саме: обслуговування мережевої інфраструктури; проектування і планування автоматизованих бізнес-систем з подальшим постійним розвитком і супроводом; системну інтеграцію; розміщення корпоративних баз даних на серверах спеціальних організацій, створення і підтримка публічних web-серверів, управління інформаційними системами; придбання в лізинг комп'ютерного обладнання.
Аутсорсинг в області інформаційних технологій є сталою світовою практикою і такою, що все ширше розповсюджується. Затребуваність аутсорсингу інформаційних технологій можна пояснити цілим рядом причин.
На сьогодні існує багато різноманітних думок щодо класифікації причин застосування аутсорсингу інформаційних технологій на підприємствах. Фахівці з Інституту Аутсорсингу (Outsourcing Institute, www.outsourcing.com) підрозділяють причини укладення компаніями договорів аутсорсингу інформаційних технологій, що переслідують тактичні і стратегічні цілі, на різні категорії (Таблиця 1).
Таблиця 1 - Тактичні та стратегічні причини аутсорсингу
| Тактичні причини аутсорсингу | Стратегічні причини аутсорсингу |
| Зниження або контроль експлуатаційних витрат. Ця мета є найбільш важливою і привабливою короткостроковою вигодою. | Зосередження на основних стратегічних проблемах компанії за допомогою передачі експлуатаційних процесів зовнішніх експертам. |
| Збільшення основних фондів, доступних для інвестицій. У цьому випадку на аутсорсинг передаються неосновні фонди, які оплачуються за допомогою поточних витрат. Відповідно, більше основних фондів можна інвестувати в основні, стратегічні види діяльності. | Забезпечення доступу до загальносвітових передових технологій, інструментів та методів, які може запропонувати постачальник послуг, а також можливість кар'єрного росту для тих, хто переходить до компанії постачальника. |
| Отримання одноразового платежу. Аутсорсинг може включати передачу активів компанії клієнта постачальнику послуг. За договором аутсорсингу комп'ютерне обладнання та інші засоби обслуговування продаються постачальнику. | Економічна вигода від швидкої реорганізації функцій компанії. Постачальники послуг аутсорсингу мають великий досвід та експертні знання у своїх спеціалізованих областях і здатні запропонувати послуги в області інформаційних технологій найбільш ефективним та економічно вигідним чином. |
| Отримання доступу до ресурсів (включаючи технічні навички), які раніше були недоступні в межах компанії. | Поділ ризиків (і прибутків) з постачальником послуг. Коли неосновні функції передаються за договором аутсорсингу, компанії можуть придбати велику гнучкість, динамічність і можливість швидше відгукуватися на нові ділові пропозиції. |
| Рішення складних проблем управління. Це, однак, не зменшує ролі менеджерів, які працюють в компанії. | Звільнення ресурсів для вирішення інших завдань. Внутрішні ресурси всередині компанії завжди обмежені. Передаючи за договором аутсорсингу неосновні види діяльності, можна звільнити більшу кількість ресурсів для стратегічних розробок та обслуговування клієнтів. |
Таким чином, причини використання аутсорсингу інформаційних технологій досить різноманітні, проте керівництву підприємства слід приймати продумані рішення і здійснювати якісну підготовку для виведення внутрішніх процесів в сфері інформаційних технологій на аутсорсинг.