Составитель: Бабанский Дмитрий 7 499 270 29 52
| Вид материала | Решение |
- Составитель: Бабанский Дмитрий 7 499 270, 2881.78kb.
- Составитель: Бабанский Дмитрий 7 499 270, 2102.04kb.
- Составитель: Бабанский Дмитрий 7 499 270, 2070.56kb.
- Составитель: Бабанский Дмитрий 7 499 270, 1957.93kb.
- Составитель: Бабанский Дмитрий 7 499 270, 1339.42kb.
- Составитель: Бабанский Дмитрий 7 499 270, 1367.74kb.
- Составитель: Бабанский Дмитрий 7 499 270, 3086.27kb.
- Составитель: Бабанский Дмитрий 7 499 270, 2182.15kb.
- Составитель: Бабанский Дмитрий 7 499 270, 1601.55kb.
- Составитель: Бабанский Дмитрий 7 499 270, 1101.27kb.
Жан-Луи Расин, руководитель исследовательской группы Всемирного банка, считает, что главный фактор успеха сетей по поддержке инновационного предпринимательства – социальный капитал ее лидеров
Публикация продолжает цикл статей, посвященных поддержке инновационного предпринимательства. Цикл был начат докладами руководителя исследовательской группы Всемирного банка Жана-Луи Расина и участника исследования Алистера Бретта, которые были сделаны на семинаре Российской венчурной компании. В продолжение темы публикуем фрагменты дискуссии, состоявшейся после этих докладов.
Жан-Луи Расин: Едва ли вы столкнетесь в России с нехваткой наставников для инновационного предпринимательства. Наставники есть, они просто пока не выполняют своих функций. Главная польза подобных программ – в том, чтобы привлечь их к работе.
Работая в Чили, мы обратили внимание на серьезную стратификацию: есть успешные предприниматели, олигархи, а есть средний бизнес. И это две разные Вселенные, которые ни разу в жизни друг с другом не встречались. В рамках чилийской программы поддержки инноваций мы их пытались познакомить. В России тоже есть хорошие потенциальные наставники, есть и серийные предприниматели. Просто нужно познакомить их со стартапами. Может не быть ментора со знанием именно вашего рынка.
Многие стартапы создаются с прицелом на рынок, который в России вообще не существует. Но на ваш продукт может быть огромный спрос в Кремниевой долине. Значит, вам нужен ментор, представляющий интересующий вас рынок. Это может быть человек, вернувшийся в Россию из Кремниевой долины или находящийся в ней. Необязательно, чтобы это был россиянин. У нас есть опыт работы с программам, которые активно привлекают иностранных наставников, работающих за идею. Они получают смешные деньги. Понимание культуры, конечно, важно, но гораздо важнее, если мы говорим о программах в области IT, понимание рынка. Если у вас фармацевтический стартап, и на ваш продукт будет большой спрос в США, в качестве наставника вам нужен человек, разбирающийся в работе американских регулирующих органов, понимающий, как нужно строить отношения с американскими фармацевтическими компаниями.
Инноваторам нужна поддержка в первую очередь на этапе доказательства состоятельности концепции. Конечно, очень важно разработать прототипы или опытно-экспериментальные установки. Но большое количество прототипов до сих пор пылится на полках, поскольку они опередили рынок, были созданы для несуществующего рынка или для рынка, где уже есть хороший субститут. Знаю конкретный случай, когда российский НИИ закачал большие деньги в разработку продукта, разработал большой бизнес-план, но не учел регулирование в странах Евросоюза, из-за чего и возникли проблемы.
Игорь Агамирзян, генеральный директор РВК: В начале 1990-х годов все сегодняшние российские лидеры рынка IT проходили через конкретную менторскую программу, которую Эстер Дайсон. Она тогда выступила в роли такого ментора примерно для 10 людей, которые сегодня стали лидерами IT-рынка в России и фактически его сформировали. Дайсон сама, через свои социальные сети отбирала тех, с кем хочет работать. И выбрала, скажем Воложа и Карачинского. Так что «Яндекс» и IBS – это в значительной мере дело ее опыта, связей и социального капитала. Сейчас мы в технологическом бизнесе проходим то, что 20 лет назад было принято называть инновациями в IT. Конечно, Эстер была не одна, просто она была наиболее заметна на этом рынке и сыграла наибольшую роль.
Относительно центров прототипирования – очень важно не путать жесткую и мягкую инфраструктуру. Это прекрасно показывает история с технопарками в России. Очень часто все сводится к оборудованию, которое потом простаивает, потому что нет никого, кто умел бы его использовать. Не надо увлекаться железом! Железо, особенно сложное, ничего не стоит без людей, которые способны им эффективно управлять. Поэтому сегодня гораздо актуальнее программа поддержки детских кружков технического творчества для молодежи, которая позволила бы подготовить тех, кто сможет на этом современном оборудовании в дальнейшем помогать прототипировать.
Жан-Луи Расин: В создании венчурной отрасли в США огромную роль сыграло правительство. При этом создавать в Кремневой долине инфраструктуру было не нужно – она там уже была. Это было 40-50 лет назад, когда была создана корпорация, способствующая инвестициям. В первые годы средства инвестировались в венчурные фирмы, которые вкладывали их в абсолютно провальные проекты, и долго на них обжигались, прежде чем пошли первые успешные проекты. Там применялась модель фондов, упор был сделан на коммерческую составляющую. Все начиналось с оборонных проектов на излёте Второй мировой войны, в начале «холодной войны».
Когда же фонды и инкубаторы прошли приватизацию, стали частными, много в их работе изменилось. Большинство существующих сегодня программ очень поддержки инновационного предпринимательства очень дешёвы. Есть по $2000 на кампанию, есть более крупные – по $20 000, но и это небольшая сумма. Это минимальные затраты: такая надстройка к существующей среде бизнес-ангелов обойдётся вам недорого, а миссия ее достаточно велика.
Но часто правительство забывает, что оно не способно создать рабочие места, что рабочие места создаются частным сектором. Конечно, можно решать и социальные задачи: платить людям больше денег, они будут жить лучше и платить больше налогов... Однако во всех случаях, где мы видели активную роль государства, важными при поддержке инновационного предпринимательства были не социальные функции, а реальный «выхлоп» этой программы. А уже создание нового продукта или рынка дает огромный вклад в решение социальных задач.
Александр Брызгалов, генеральный директор венчурного фонда "ВЕКТОР РОСТА": Если есть экономическое развитие, то будут и рабочие места, и социальные задачи будут решаться. А если экономика стагнирует, никакие методы решения социальных задач сами по себе не помогут. Конечно, институты развития во многих странах играют двойную роль. Ведь и в рамках программ поддержки инновационного предпринимательства можно решать социальные задачи: продвижение историй успеха, обучение, различные маркетинговые программы. При ВБ есть инвестиционное подразделение, IFC, она занимается только инвестиционными проектами. Бывает и наоборот, когда инвесткомпания имеет при себе некоммерческое подразделение, занимающиеся развитием. По этой модели сейчас работает РОСНАНО: из него выделен фонд образовательных инфраструктурных программ, который занимается именно программами развития.
Государство заинтересовано в том, чтобы продвигать такие проекты и программы. Оно всегда сначала думает о деньгах, о том, что проблемы решаются выделением денег. Это везде так: государство – это механизм перераспределения финансовых потоков. Люди, которые этим много и профессионально занимаются, не в состоянии думать о чём-нибудь другом, думая, что любая проблема решается выделения денег. Но на практике этого не хватает. Это не работает в реальноости, потому что человек живет не только деньгами, у него есть другие интересы.
Мы забываем, что капитал – это всего лишь инструмент, метод измерения несоизмеримых другим образом ценностей. Универсальный эквивалент, линейка, с помощью которой можно сравнить не сопоставимые другими методами объекты. Но объекты при этом имеют разную природу. Развитие предпринимательства не является чисто денежной функцией. Оно требует массы других вещей, начиная с менталитета, индивидуализма и заканчивая профессиональными навыками. Институты развития при своём возникновении проходят цикл: будучи сначала чисто денежным инструментом, затем они превращаются в механизм, оперирующий неденежными ценностями.
Алистер Бретт: Когда я преподавал в Стэнфорде, предпринимательство было там очень популярно. Буквально все окружавшие меня на техническом факультете носились с идеей запуска собственных проектов. Буквально через дорогу происходило начинал работать Google. Это заразно, правда. Я до прихода в Стэнфорд не чувствовал потребности в предпринимательстве, но там заразился этой идеей. Когда вокруг тебя все занимаются собственными проектами, понимаешь, что это, черт возьми, возможно и для меня.
В университете Беркли, да и во многих других есть короткие программы, посвященные предпринимательству в конкретной области. Считается, что полезно посещать подобные тренинги, но реального практического опыта работы вам ничто не заменит. Мы ведь знаем, что обычно первые две компании оказываются провальными, и только с третьей люди добиваются успеха. На первых двух кампаниях они учатся и тренируются. В университете вы просто закладываете базу, на которой дальше будете тренироваться.
Важнее микроклимат, общее поветрие инноваций, «предпринимательская инфлюенция». Это опыт, достойный воспроизведения. В университете Мэриленд есть своеобразные соревнования в предпринимательстве на уровне общежитий. Когда тебя окружают люди, которые создают свои кампании, и говорят, как здорово быть предпринимателем, заразиться этим достаточно легко. Но чтобы стать предпринимателем на раннем этапе, полезно чтобы вас окружали люди, излишне оптимистично оценивающие свои шансы на успех. Это требует умения врать самому себе. Ведь на самом деле предприниматели зарабатывают меньше, чем наёмные работники.
Едва ли можно обучить предпринимательству (или музыке) человека, который к этому не предрасположен. Если вам кажется, что предпринимательство – это стыдно, то никакие тренинги не помогут. Кроме того, большинство исследователей и разработчиков очень любят свою работу, им не хочется заниматься бизнесом. Это касается и других профессий.
Жан-Луи Расин: Мы проанализировали опыт 43 стран, и видим, что, конечно, естественное образование элементов сети, которые потом объединяются – это лучший путь, чем административное формирование определенной модели институтом развития. То, зародилось само по себе, появилось органически, отличается большей жизнестойкостью. Обычно подобные сети создаются вокруг конкретных людей или организаций. В центре программы MIT были двое уважаемых исследователей и предпринимателей. Они могли задействовать свой социальный капитал. Хорошая искусственно создаваемая сеть тоже должна формироваться вокруг «людей-магнитов». Но органическое выращивание сети требует больше времени на реализацию. А у правительства как максимум 4-6-летний горизонт планирования, оно живёт от выборов до выборов, и для него органический путь – это слишком долго. Политики, к сожалению, не умеют играть в долгую.
Евгений Кузнецов, директор департамента развития и коммуникаций Российской венчурной компании: Одна из основных проблем, с которыми мы сталкиваемся в процессе работы над созданием сетей и развитием предпринимательства в России, состоит в том, что инновационно-технологический бизнес до сих пор воспринимается российским обществом и бизнесом как некая альтернативная реальность. Он существует сам по себе, в достаточно замкнутом круге, и с традиционным «большим бизнесом» в России пересекается крайне слабо. Для технологического бизнеса в развитых экономиках крупный бизнес является несущей конструкцией, источником компетенции, кадров, денег, менторов. А в России эта среда существует обособленно.
И технологические предприниматели эту обособленность подчёркивают. Они не очень хотят сближаться с миром большого бизнеса, интегрироваться с ним – ни в социальном плане, ни в информационном. К тому же у большого бизнеса в России есть не так много того, чему можно научиться. Apple в центре Palo-Alto воспринимала Xerox как неповоротливого динозавра, но Xerox 50 лет был шустрым и смотрел на сталелитейные кампании как на динозавров. А в России учиться у «Газпрома» технологической кампании нечему. Это гигантская проблема, а иностранные компании чаще всего приходят сюда только за рынком сбыта. В этом смысле источник менторства в России существенно меньше, чем в Америке, Европе. Это огромная проблема, и надо думать, как её решать, потому что естественным образом критической массы менторов в России может не возникнуть.
Жан-Луи Расин: На создание пула менторов уходит время, но я не отказываюсь от своей позиции. Я думаю, менторы в России есть, просто они пока чем-то другим занимаются. Нужно наводить мосты. Это требует творческого подхода к созданию подобным программ. Может быть, придётся подумать над адаптацией аналогичных мероприятий из других стран. Важно наладить связь с мировой экономикой. Так что отсутствие менторов в России не должно быть очень большой проблемой. Найдите русскоговорящих менторов из других стран, где бы они ни были: в Израиле, в Кремниевой долине, где-то ещё. Это огромный актив, и очень здорово, если вы сможете их привлечь к менторству. Большинство из русскоязычной диаспоры не хочет ехать в Россию, но 70% хочет помочь и не знает, как это сделать. Если вы дадите им эту возможность, они радостно за нее ухватятся.
Игорь Агамирзян: В экономике Индии или Китая диаспоры играют гораздо большую роль, чем в России. И я за последние пару лет стал относиться к этой теме более настороженно. Потому что реально интересны те, кто совершили что-то выдающееся, стали по-настоящему успешными. Но они существенно меньше заинтересованы в сотрудничестве с бизнесом у себя на родине, чем те, кто оказались не слишком успешными в иммиграции и хотят, представившись успешными предпринимателями, заработать на российских государственных институтах. В последнее время приходилось в большом количестве сталкиваться с такого рода людьми.
Публикация продолжает цикл статей, посвященных поддержке инновационного предпринимательства. Этот цикл был начат докладами руководителя исследовательской группы Всемирного банка Жана-Луи Расина и участника исследования Алистера Бретта, которые были сделаны на семинаре Российской венчурной компании. Одним из важных тезисов докладчиков стал следующий: главный фактор успеха сетей по поддержке инновационного предпринимательства – социальный капитал ее лидеров. Кроме того, принципиальный момент – неиспользование таких программ в целях «спасения» инновационные идеи, у которых мало шансов на реализацию. Публикуем реплику на эту тему Жана-Луи Расина.
В России были случаи запуска программ поддержки инноваций, спонсируемых частным сектором, в основном – в области IT. Но важно ли это для российского госсектора? Интерес частного сектора к IT понятен – там обычно очень быстрые циклы разработки новых продуктов, капитальные требования минимальны. Наличие подобных частных программ не означает, что государству не нужно заниматься подобными вещами. Далеко не везде инвесторы получают возможность заработать на таких программах: вы можете много времени потратить на стартап, а потом он привлечет финансирование другого инвестора, и вы ничего не заработаете.
Одно европейское исследование показало, что компании практически не доверяют консультантам по управлению инновациями. Хотя есть и хорошие консультанты. Но, видимо, плохие настолько плохи, что портят репутацию всему рынку. Это явно не оптимальная ситуация: мало кто испытывает потребность в консультантах по инновациям. Вдобавок здесь очень важно набрать критическую массу: когда сеть по поддержке инноваций перешагнет определенный порог, дальше она может существовать и развиваться сама. Но до этого порога нужно дойти.
Поддержку инноваций нельзя свести к сводничеству. Недостаточно просто найти для компании ментора и надеяться, что у него все заладится с стартапом. Нужно следить, чтобы ментору эта работа нравилась. Поэтому приходится заниматься и культурной программой для менторов, следить за тем, чтобы люди в этой системе друг другу доверяли. Деньгами этого не добиться. Нужно найти людей, которые будут рады вести эту работу бесплатно. Из филантропических соображений, или потому, что они потом хотят заработать на таких проектах. Например, войдя в совет директоров компании.
И нужно иметь смелость как можно быстрее отказываться от слабых игроков. Здесь можно пользоваться той же самой гейтовой методологией. Оставляйте тех, кто готов учиться. После каждого гейта [отсева слабых] состав будет становиться сильнее; остальных гоните. Даже в госпрограммах, которые мы изучали, в ядре всегда есть человек, который работает своеобразным магнитом: притягивает к себе остальных, считается успешным, обладает большим социальным капиталом. Многие приходят именно к нему, «под руководителя».
Недостаточно просто найти хорошие технические идеи. Нужно, чтобы был рынок, готовый эти идеи поглотить. К примеру, в России достаточно много «айтишных» стартапов. Этому способствует огромный международный спрос на эти веб-приложения. А смотря на многие другие отрасли, мы видим, что реально рынки существуют только в некоторых странах: в США, Японии и т.д. И программы поддержки инноваций, работающие в этих отраслях, должны поэтому выходить за рамки локальной специализации. Они вынуждены работать на разных рынках, сводить разработчиков с компаниями, инвесторами, менторами из других стран.
INCLUDEPICTURE ".org/upload/Materials for news/62.jpg" \* MERGEFORMATINET
Мы попробовали выделить 3 типа подобных сетевых программ. Если ставится задача как можно более быстрой коммерциализации результатов, то вам нужна достаточно мощная программа, большой штат. Вы выстраиваете службу одного окна, помогаете компании получать патенты, лицензии, берете на себя много брокерских функций. Зачастую приходится и отбирать идеи. На раннем этапе многим участникам программы приходится платить, хотя часть менторов удается привлечь бесплатно.
Другая модель представляется наиболее привлекательной, если ставится задача развития рынков, инвест-консультирования, особенно в сегменте малых и средних предприятий. Хороший пример такого подхода – программа Евросоюза, которая стоила 5 млн евро, на ее функционирование (например, есть своя база данных) уходит около 1 млн евро в год. Нужно постараться избежать европейских ошибок в области сертификации и консультирования. Они решили с самого начала привлечь как можно больше консультантов, чтобы сеть была большой. На входе к консультантам предъявлялись мизерные требования, что дискредитировало всю идею.
Третья модель нужна, если ставится задача выстраивания инновационной экосистемы в долгосрочной перспективе. А задачи создать ее как можно быстрее нет. В этом случае главное - используя нематериальные рычаги, найти людей, готовых работать за идею, на большую перспективу. Приступая к созданию подобной программы, можно воспользоваться этой методологией.
Для себя нужно ответить на вопросы, какие цели вы ставите, каков ваш горизонт инвестирования и бюджет, какие ставятся задачи в области управления инновационным процессом и т.д. Очень важно на самом раннем этапе найти людей, обладающих определенным социальным магнетизмом, и строить программу вокруг них.
INCLUDEPICTURE ".org/upload/Materials for news/64.jpg" \* MERGEFORMATINET
Здесь перечислены многие риски, с которыми вы столкнетесь при создании подобных программ. Например, многие программы поддержки инноваторов (будь то грантовые программы или инкубаторы) пытаются поддерживать идеи, даже если они откровенно тонут. Хорошие сети ускорения инновационного развития такую задачу перед собой не ставят. Они не мешают плохим идеям тонуть.