Внедрение единой унифицированной системы оплаты труда на предприятии – основа развития персонала

Вид материала

Подобный материал:

ВНЕДРЕНИЕ ЕДИНОЙ УНИФИЦИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ – ОСНОВА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Чургель Д.В., Куксин И.Г., Колоскова Н.М.

ФГУП «Горно-химический комбинат», г. Железногорск

E-mail: dmitrijj-churgel@rambler.ru

Необходимость изменения организации оплаты труда на предприятиях Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» (далее – Госкорпорация «Росатом») в первые годы ее создания обусловлена несколькими причинами:

- отсутствовал единый подход к организации и оплате труда;

- темпы развития отрасли, цели и задачи, поставленные перед Госкорпорацией «Росатом», создали необходимость внесения серьезных изменений в систему оплаты труда, мотивацию персонала;

- необходимость привлечения молодых квалифицированных работников, для реализации перспективных планов развития отрасли.

В силу актуальности создания единой системы оплаты труда, в феврале 2009 года в Госкорпорации «Росатом» было принято решение о переходе предприятий Госкорпорации на Единую унифицированную систему оплаты труда (ЕУСОТ).

Системы оплаты труда, подобные ЕУСОТ, приняты в международной практике в крупных промышленных компаниях и позволяют эффективно стимулировать организацию и производительность труда. Госкорпорация «Росатом» внедряет лучшие практики из области управления персоналом. Единая унифицированная система оплаты присутствует во всех крупных компаниях, например, в General Electric, Toshiba. В России опыт унификации системы оплаты труда имеют такие крупные и эффективные компании, как «Лукойл», «Северсталь», «Русал», ТНК ВР.

Важную роль в поддержании мотивации отводится системе заработной платы и компенсаций. Основная задача работы над системой заработной платы и компенсаций заключается в определении адекватного размера вознаграждения за тот или иной набор компетенций в соответствии с рынком.

Работая над системой заработной платы, необходимо своевременно и точно оценивать должности, определять их рыночную стоимость. То же самое можно сказать по поводу компенсационного пакета и его компонентов. Основная задача – достижение внешней конкурентоспособности предприятия.

Системы управления кадровыми ресурсами предприятия должна соответствовать двум основным критериям:

- внешняя конкурентоспособность, т.е. вознаграждение, которое предприятие предлагает своим работникам за работу, за их знания и навыки, должна быть адекватна рынку труда, иначе предприятие не сможет приобретать необходимые для достижения своих целей и задач ресурсы (или потеряет их);

- внутренняя справедливость, то есть вознаграждение должно быть справедливым и восприниматься таковым работниками, иначе не избежать неудовлетворенности и демотивации, потеряв мотивацию, работник даже может остаться в организации, но заинтересованной и эффективной работы от него уже ожидать не следует.

Типичные недостатки в системах стимулирования:

- платим «потому что», а не «для того чтобы», система мотивации превратилась в систему оплаты труда, ориентированную на прошлое, а не на будущее – недостаток всех повременных систем материального стимулирования;

- между оплатой высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников нет существенной разницы;

- оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда, суммарные выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок;

- в системе мотивации не соблюден баланс наказания и поощрения;

- существует практика тотальных прибавок зарплаты – всем сотрудникам одновременно и независимо от качества работы;

- материальные и моральные стимулы не сбалансированы.

Основные инструменты совершенствования системы стимулирования персонала включают:

1 Дизайн рабочих мест. Придание значимости содержанию работы за счет слияния позиций и изменения функциональных обязанностей.

2 Создание команд, работающих в автономном режиме.

3 Грейдирование и создание прозрачных и ясных маршрутов карьерного продвижения.

4 Создание «золотого» кадрового резерва, включая планы подготовки резервистов, планы ротации и замещений.

5 Внедрение системы постановки целей.

6 Разработка системы оплаты труда, ориентированной на результат и основанной на ключевых показателях эффективности (КПЭ) по системе сбалансированных карт показателей.

7 Создание надежной системы оценки эффективности сотрудника и определения его потенциала развития.

8 Разработка системы нематериального стимулирования.

Принципы построения новой системы оплаты труда позволяют более эффективно формировать команды под новые проекты, планировать карьерное продвижение работников. Новая система оплаты ориентирована на выполнение заданной цели, и оценка ее выполнения, с помощью ключевых показателей эффективности позволяет стимулировать работника на достижение более высоких результатов. Следовательно, способствует развитию персонала предприятия.

Так ранжирование должностей по типам функции (приведено в таблице): приоритетная – зона А, основная – зона В, поддерживающая – зона С, делает возможным стимулирование работника без обязательного перехода на вышестоящую должность, путем отнесения его должности к более высокооплачиваемой зоне.

Таблица – Ранжирование должностей по типам функции

Зона А	Предполагают разработку и внедрение инновационных, новых промышленных технологий и производств. Разработку стратегии развития предприятия. Участие в организации внедрения бизнес-процессов и технологий, обеспечивающих преобразование предприятия в новый производственный тип предприятия. Включают разработку и реализацию новых способов и методов достижения стратегических целей и задач, разработку политик, положений, регламентов, рассматриваемых курирующими Заместителями генерального директора ГК. Требуют привлечения высококвалифицированных/дефицитных специалистов на рынке труда, обладающих дефицитными знаниями и опытом
Зона В	Обеспечивают реализацию основных производственных процессов. Оказывают существенное влияние на стабильность предприятия, достижение высоких производственных показателей. Включают актуализацию политик, положений, регламентов в соответствии с развитием новых бизнес-процессов. Требуют привлечения специалистов, имеющих опыт работы в отрасли
Зона С	Предполагают поддержку и сопровождение основных производственных процессов. Включают техническое, технологическое, административно-хозяйственное и т.п. обслуживание основных производств. Актуализацию регламентов, соответствующих традиционно-отлаженным процедурам, положениям, инструкциям, действующих в РФ, в отрасли, на предприятии. Требуют привлечения специалистов, широко-распространенных на рынке труда

Такое разбиение позволяет передвигать перспективных работников на приоритетные направления развития предприятия. Что создает возможность продвижения работника не только вверх по служебной лестнице, но и в другие структурные подразделения предприятия.

Идеология построения системы мотивации (ЕУСОТ) предусматривает:

- устранение принципиальных диспропорций в денежном вознаграждении работников, занимаемых сопоставимые по ценности должности в Госкорпорации и ее организациях;

- базовое вознаграждение на уровне медианы (середины) диапазонов заработных плат работников ведущих индустриальных компаний страны;

- совокупное денежное вознаграждение (годовой пакет) должно напрямую зависеть от степени достижения ключевых показателей эффективности (КПЭ);

- соотношение постоянной/переменной частей денежного вознаграждения должно быть близкое к 80/20, причем, чем выше должность, тем выше доля переменной части, которая выплачивается после подведения итогов деятельности за год;

- премирование работников за особые достижения в течение года.

Таким образом, существенным положительным отличием ЕУСОТ является высокая гарантированная часть заработной платы, в тоже время новая система оплаты предусматривает стимулирование работника на достижение более высоких результатов результат.

Основные этапы при переходе на ЕУСОТ на ФГУП «ГХК»:

1) создание рабочей группы по внедрению ЕУСОТ на ФГУП «ГХК»;

2) создание экспертной комиссии из ключевых руководителей по оценке должностей ФГУП «ГХК»;

3) разработка матрицы окладов, интегрированных стимулирующих надбавок (ИСН) работников ФГУП «ГХК»;

4) отнесение каждой должности в штатном расписании ФГУП «ГХК» к грейду (уровню) и внутригрейдовой зоне;

5) установление ИСН каждому работнику предприятия;

6) разработка системы компенсационных выплат;

7) приведение в соответствие с ЕУСОТ классификатора начислений и удержаний из заработной платы;

8) предварительный расчет средств, необходимых для введения ЕУСОТ. Анализ роста заработной платы в условиях ЕУСОТ по каждому работнику предприятия;

10) расчет планового фонда заработной платы на 2010 год;

11) разработка должностных инструкций в новом формате;

12) перезаключение трудовых договоров со всеми работниками предприятия;

13) модернизация комплексов задач по расчету заработной платы, ведению штатного расписания, учету персонала с учетом ЕУСОТ;

14) разработка и введение в действие локальных нормативных актов, необходимых для организации ЕУСОТ на предприятии;

15) анализ фонда заработной платы в условиях ЕУСОТ за I квартал 2010 года.

От тщательности выполнения всех перечисленных задач зависит конечный результат всей работы по переходу предприятия на ЕУСОТ. Сформировавшееся мнение персонала о переходе на новую систему оплаты труда напрямую зависит, насколько досконально учтены особенности работы тех или иных подразделений предприятия, учтена специфика отдельных профессий рабочих и требований к должностным характеристикам руководителей, специалистов, служащих.

На текущий момент на ФГУП «ГХК» запущен механизм формирования моделей профессиональных статусов по профессиям рабочих, должностям руководителей, специалистов, служащих. К составлению моделей привлекаются руководители первичных подразделений, специалисты по различным функциям.

В процессе разработки выявлено, что выполнение отдельных требований, предъявляемых к работникам на конкретных рабочих местах, можно упорядочить путем внесения их в компетенции моделей профессиональных статусов, и таким образом стимулировать работников к развитию своих компетенций.

Новая система оплаты труда направлена на развитие персонала предприятия, формирование высоко квалифицированного «человеческого капитала», и таким образом, нацелена в первую очередь на молодые кадры. Система не отрицает заслуг ветеранов предприятий, рассматриваемое ранее в прежней системе оплаты труда понятие «стажа работы» не отрицается в новой системе оплаты труда, оно актуализировано к требованиям, поставленным перед предприятием – понятие «опыт работы», включает в себя не только число лет отработанных на предприятии, но и оценку развития работника в процессе трудовой деятельности.

Таким образом, в ЕУСОТ изначально заложено стимулирование развития персонала и это в первую очередь относится к молодежи.

Предстоящие задачи в связи с переходом на новую систему мотивации (ЕУСОТ) включают:

- регулярное обновление должностных инструкции при изменении содержания работ в данной должности /выполняемых обязанностей;

- разработку критериев и формат регулярной (каждый год) оценки текущей эффективности работников, влияющей на размер интегрированной стимулирующей надбавки;

- постановку руководителями измеряемые цели/КПЭ для своих подчиненных на отчетный период;

- предоставление руководителями работникам регулярной конструктивной и позитивную обратную связь по выполнению поставленных целей и по соответствию выделенным критериям (для мотивирующего эффекта позитивная обратная связь должна преобладать).

Уже первые результаты мониторинга экономической эффективности работы предприятия показали, что единая унифицированная система оплаты труда – это эффективный инструмент мотивации работников на более производительную работу, поскольку она вобрала в себя лучший мировой опыт. Система премирования по ключевым показателям эффективности жестко привязана к объективным, измеримым результатам работы, она является более справедливой и мотивирует сотрудников, поскольку темп роста заработной платы зависит от индивидуальных производственных показателей.

Blog

Внедрение единой унифицированной системы оплаты труда на предприятии – основа развития персонала