Логистическая поддержка систем управления закупками автомобилестроительных предприятий

Вид материала

Автореферат

Содержание Таблица 4 Неценовые факторы, не вошедшие в "модель пяти сил" Портера Соответствующая сила Таблица 5 отражает преимущества SAP R/3 SRM по сравнению с SAP R/3 Enterprise. Таблица 5 Таблица 6 Ранги показателей, включенных в нормативную систему Таблица 7 Расчет отклонений и инверсии Основные публикации автора по теме диссертации

Подобный материал:

• В. Б. Шувалов московский инженерно-физический институт (государственный университет), 38.08kb.
• Логистическая поддержка интегрированной производственно-сбытовой деятельности (на примере, 431.8kb.
• Вопросы к зачету по курсу «логистика», 28.76kb.
• Логистическая поддержка ресурсосберегающей деятельности промышленных структур (на примере, 312.54kb.
• Скоробогатова Т. Н. Некоторые вопросы логистизации предприятий, 149.15kb.
• "Направления совершенствования управления закупками (по видам материально-технических, 79.11kb.
• Логистическая поддержка инвестиционных процессов на региональном уровне, 382.91kb.
• Логистическая деятельность предприятий, 209.6kb.
• Информационная поддержка инновационной деятельности производственных предприятий рожкова, 59.68kb.
• Рефератов политика управления финансами местных органов власти, 1150.05kb.

Портер говорит о степени привлекательности отрасли, находящейся под влиянием пяти сил, в терминах, которые позволяют определить эту привлекательность (стремление к максимизации прибыли или к прибыли, превышающей норму).

Строго говоря, Портер переформулировал некоторые области микроэкономики в силы, действующие на рынке. В микроэкономической же теории существует гораздо больше факторов, которые оказывают влияние на рыночную ситуацию.

Через определение рынка как "механизма, который сводит вместе покупателей (предъявителей спроса) и продавцов (поставщиков, обеспечивающих предложение) отдельных товаров и услуг", рассмотрим воздействие неценовых факторов спроса и предложения применительно к рынку автокомплектующих.

В табл. 4 проведено смысловое сопоставление неценовых факторов спроса и предложения относительно сил Майкла Портера. Среди неценовых факторов, не включенных в модель Портера, остаются факторы потребительского ожидания, ожидания производителей, а также налоги и дотации. Проанализируем их воздействие на рассматриваемый рынок.

Таблица 4

Неценовые факторы, не вошедшие в "модель пяти сил" Портера

Наименование	Соответствующая сила
1. Факторы спроса: потребительские вкусы	Рыночная власть покупателей
число покупателей	Рыночная власть покупателей
доход	Рыночная власть покупателей
цены на сопряженные товары	Угроза появления товаров-заменителей
ожидания	Отсутствует в "модели пяти сил"
2. Факторы предложения: цены на ресурсы	Рыночная власть поставщиков
технология	Рыночная власть поставщиков
налоги и дотации	Отсутствует в "модели пяти сил"
цены на другие товары	Угроза появления товаров-заменителей
ожидания	Отсутствует в "модели пяти сил"
число продавцов	Угроза входа на рынок новых конкурентов

Ожидания автопроизводителей относительно таких факторов, как будущие цены на комплектующие, их наличие у производителей и будущий уровень прибыли (рентабельность), заставляют первых искать пути избежания резкого увеличения цены автомобиля. Это осуществляется за счет:

• ценовых переговоров, результатом которых может быть строгое фиксирование цены на среднесрочный период времени;
  
• разделения с поставщиком в различных пропорциях (50/50, 30/70 и др.) влияния макроэкономического эффекта - роста инфляции, кросс-курсов валютных пар, сырьевой составляющей;
  
• перехода на более дешевые, но сохраняющие прежние свойства сырьевые материалы и компоненты (например, в штамповочном производстве переход с нержавеющей стали на низкоуглеродистую) и др.
  

Ожидания производителей автокомпонентов, связанные с прогнозируемым ростом цены сырья, заставляют их вырабатывать обоснованную политику в переговорах с автопроизводителями. Желаемый результат этих переговоров - повышение цены автокомпонента и ее фиксирование в контракте. Изготовители комплектующих имеют жесткие обязательства по бесперебойной поставке своей продукции на конвейер, поэтому сокращать текущее предложение с целью дальнейшей продажи компонентов по более высоким ценам они не могут. Также обычно не происходит резкого однофакторного увеличения производственных мощностей у изготовителей, нацеленного на моментное извлечение прибыли.

Сниженные налоги и ввозные пошлины на автокомпоненты позволяют производителям изготавливать и реализовывать технологически сложные узлы и детали по более низким ценам. Это дает возможность автопроизводителям иметь более низкую и конкурентоспособную цену автомобиля, тем самым при неизменном предложении спрос увеличивается.

В условиях глобального перепроизводства, незначительного спроса и существенной конкуренции на мировых автомобильных рынках жесткое и целенаправленное сокращение издержек для автопроизводителей становится стратегией выживания. Основными путями снижения издержек на сегодняшний день являются производство разных моделей на базе единых платформ и аутсорсинг производства автокомпонентов и НИОКР в развивающиеся страны. В 1990-е гг. автомобильные индустрии развивающихся стран были поставлены перед необходимостью реагировать на рост спроса на дешевые ресурсы со стороны развитых автомобильных держав.

Вплоть до возникновения тенденций глобализации автомобилестроения и консолидации автопроизводителей национальные автомобильные отрасли развивающихся стран играли роль незначительных локальных производств. В 1990-е гг. совокупность факторов, оказавших влияние на тенденции мирового автомобилестроения, привела к развитию автомобильных отраслей в этих странах. Выделяют следующие особенности этого развития.

1. Рост прямых иностранных инвестиций в автомобильные отрасли развивающихся стран. В их число входит 4/5 всех стран мира, где проживает более 80% населения Земли, и активный рост спроса на автомобили за последние 15 лет наблюдается именно в этих государствах.

Автопроизводители, следуя за спросом, также выносят производство в развивающиеся страны. Если в 1998 г. ежегодное производство в мире составляло 56 млн. ед. автотранспорта (включая легковые автомобили, все виды грузовиков и автобусов), из которых в развивающихся странах было произведено 8,6 млн., то в 2002 г. было произведено 58,4 млн., из которых 11,4 млн. приходилось на долю развивающихся стран. Таким образом, с 1999 по 2002 г. доля автомобилей, произведенных в развивающихся странах, выросла с 15 до 20% от мирового объема производства автомобилей.

Лидеры по производству автомобилей из числа развивающихся стран - Бразилия, Индия, Китай, Мексика, Россия, Таиланд, Чехия и Южная Африка. Главным конкурентным преимуществом развивающихся стран являются дешевые ресурсы (рис. 4 и 5). Например, цена легкового автомобиля, произведенного в Индии и доставленного в Японию, будет составлять 77-78% от его продажной цены в случае производства в Японии.





Рис. 4. Средняя часовая заработная плата в промышленности


2. Интеграция развивающихся стран в новые глобальные цепочки поставок. Возникновение сборочных производств в развивающихся странах делает еще более целесообразной организацию производств автокомпонентов, узлов и автоаксессуаров в данных странах при условии соблюдения качества выпускаемой продукции. При этом возникают новые цепочки глобальных поставок. Для развивающихся стран это обусловливает возможность выхода на международные рынки. Новые цепочки могут связать локальные производства с рынками США, Западной Европы, Японии или с рынками "неавтомобильных" стран.



Китай

Россия

Рис. 5. Доля затрат на труд в продажной цене автомобиля

К примеру, в 1990-е гг. в Индии организовали производства многие автопроизводители, а также их поставщики первого уровня "Delphi", "Visteon" и пр. Скорость роста отрасли производства автокомпонентов в Индии составляла 20% ежегодно в течение последних пяти лет, а доля экспорта за этот же период не опускалась ниже 10% от общего объема производства. В денежном выражении объем экспорта произведенных в Индии автомобильных, мотоциклетных и тракторных деталей вырос с 330 млн. долл. в 1997 г. до 800 млн. долл. в 2003 г.

На текущий момент можно говорить о формировании в автомобильной промышленности региональных географических производственных альянсов "Мексика - Северная Америка" и "Западная Европа - Центральная Европа".

3. Усилия правительств развивающихся стран по созданию автопромышленных кластеров. Правительства указанных государств в последние 10-15 лет прилагали усилия по созданию и сохранению собственной автомобильной промышленности, традиционно требующей больших инвестиций и внедрения новых технологий. В условиях бескомпромиссной международной конкуренции в автомобилестроении создание национальных автомобильных кластеров - один из лучших способов развития автомобильных индустрий в развивающихся странах.

4. Либерализация регулирования автомобильных отраслей развивающихся стран. В целом, учитывая процессы глобализации, либерализация регулирования автомобильных индустрий развивающихся стран неизбежна. Нам представляется, что существует определенная последовательность в развитии государственного регулирования отрасли в развивающихся странах. Первоначально эти страны вводят требования по обязательному соотношению импортируемых и локально произведенных компонентов от общего объема собираемых автомобилей, рассчитывая, что это побудит автопроизводителей создавать локальные предприятия по производству компонентов. В дальнейшем, когда качество локально собираемых автомобилей достигает конкурентного уровня, государству более выгодно регулирование баланса импорта-экспорта. На этом этапе требования по локальной составляющей производств отменяются.

Правительство России также предоставляет пятилетние льготы автопроизводителям, организующим выпуск автомобилей в нашей стране, в обмен на обязательство обеспечить в течение пяти лет производство, по меньшей мере, 50% комплектующих в России.

5. Альянс национального автомобильного бренда с мировыми производителями легковых автомобилей. Во второй половине 2006 - начале 2007 г. рассматривалась возможность приобретения доли (вплоть до контрольного пакета) в компании "АвтоВАЗ" французским автопроизводителем "Renault", предлагавшим "АвтоВАЗу" разместить на его площадях производство 80-120 тыс. автомобилей "Logan" в год, а также в обмен на акции предприятия предоставить платформу "Logan", на базе которой при помощи французских специалистов можно создать шесть новых моделей машин. Но "АвтоВАЗ" отказал "Renault" в покупке доли акций предприятия. Руководствo "АвтоВАЗа" предпочло поддерживать только техническое сотрудничество с французским производителем и вело переговоры с "PSA Peugeot Citroen", а также "Porsche". Таким образом, вопрос о создании альянса российского автогиганта с мировым производителем остался открытым.

Одной из возможных платформ интеграции отдельно взятого автомобильного производства в любой стране в целую сеть заводов, центров исследования и развития, лабораторий конкретного международного автопроизводителя является корпоративная информационная система. Она не только упрощает и унифицирует материальные, информационные и финансовые потоки группы, но и позволяет на основании возможностей данной системы оптимизировать работу предприятий и их подразделений, используя при этом отработанные на других производствах технологии и успешные бизнес-решения.

В частности, грамотный выбор корпоративной информационной системы, сфокусированной на автоматизации корпоративных закупок, при условии правильной стратегии и тактики ее внедрения может стать быстрым и эффективным инструментом снижения затрат и повышения общей конкурентоспособности бизнеса. Автоматизацию закупок необходимо начинать выстраивать на понимании системы управления закупочной деятельностью.

С точки зрения системного подхода, система управления закупками представляет собой деятельность субъекта управления (управляющая часть), осуществляющего воздействие на объект управления (управляемая часть) для достижения их общих целей (рис. 6).

Субъект управления обладает собственной организационной структурой (рис. 7), имеет свои функции и процедуры управления. Воздействие на объект он осуществляет посредством методов и технологий управления.





Рис. 6. Схема системы управления закупками


Организационная структура предприятия представляет собой иерархически упорядоченную совокупность всех элементов управления (должности, подразделения), которая отражает административные связи между ними (соподчинение). Организационную структуру можно оценить как относительно статическую составляющую системы управления.

Бизнес-процессы как объект управления представляют собой совокупность объединенных определенным управляющим воздействием функций, характеризуемая в течение известного времени фиксированным направлением связей между функциями, набором признаков, которые обозначают момент ее начала и окончания. Это динамическая характеристика управления предприятием.





Рис. 7. Организационная структура дирекции

по закупкам ОАО "Автофрамос"


В ОАО "Автофрамос" с момента его основания весь процесс закупок обслуживается системой SAP R/3. В значительной степени этот выбор объясняется наличием большого числа успешных в отрасли машиностроения интеграторов, а также значительной долей рынка интегрированных систем управления предприятием, использующих решения SAP.

Решение SAP SRM (Supplier Relationship Management - управление взаимоотношениями с поставщиками), ориентированное на оптимизацию бизнес-процессов и снижение совокупных затрат, связанных с материально-техническим снабжением и закупкой услуг предприятиями любого масштаба, было внедрено в ОАО "Автофрамос" с 1 января 2007 г. За первые месяцы работы благодаря SRM произошли значимые изменения в деятельности дирекции по закупкам.

Вследствие делегирования полномочий закупщиков непосредственно пользователям материалов создание заказа и отправка его поставщику стали занимать 1-2 дн., т.е. достигнуто сокращение времени размещения заказа практически в 5-7 раз. По этой же причине появляется возможность уменьшения в среднем на 15-20% штата сотрудников, занятых закупкой материалов. Поэтому при среднегодовой численности дирекции в 25 чел. и средней заработной плате в 35 000 руб. ежегодная экономия может составить 175 000 руб.

Благодаря отсутствию необходимости сбора дополнительных системных документов для осуществления оплаты, а также ввиду автоматизации процесса подготовки всех системных операций в среднем на 40-50% уменьшается число бухгалтеров, которые ранее были заняты этими процессами (проверка счетов-фактур и т.д.). При численности бухгалтеров, занятых ведением учета рассматриваемых материалов, в 40 чел. и средней заработной плате в 30 000 руб. ежегодная экономия может составить 480 000 руб.

Таким образом, только за счет оптимизации отдельных функций закупочного и бухгалтерского подразделений общая экономия по всем сотрудникам может составить 655-700 тыс. руб.

Также необходимо еще раз подчеркнуть возможность организации автоматических оплат за поставки, что поможет оптимизировать финансовые потоки предприятия, а также укрепит его имидж аккуратного плательщика (нематериальный актив компании).

Таблица 5 отражает преимущества SAP R/3 SRM по сравнению с SAP R/3 Enterprise.

Таблица 5

Преимущества SAP R/3 SRM

Показатели	SAP R/3 SRM
1. Время размещения заказа	1-2 дн. - за счет упрощения процедуры отправки заказа и документооборота
2. Сокращение человеческих ресурсов	На 15-20% в отделе закупок, на 40-50% в бухгалтерии
3. Возможность автоматизации процесса оплаты	Возможность существует
4. Планируемое уменьшение затрат	655-700 тыс. руб. ежегодно

Оценка эффективности системы управления закупками является важным элементом разработки проектных и плановых решений в области закупочной деятельности, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления закупками формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования: по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий); по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности системы управления закупками при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь существует несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления закупками. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

С помощью модифицированной автором нормативной системы показателей (НСП) И.М. Сыроежкина была проведена оценка эффективности внедрения решения SAP R/3 SRM по сравнению с SAP R/3 Enterprise посредством показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления закупками. За базу были взяты сравнимые интервалы времени: для SAP R/3 SRM - январь - февраль 2007 г., для SAP
R/3 Enterprise - январь - февраль 2006 г.

Процесс анализа эффективности по данному методу охватывает следующие этапы.

1. Разрабатывается нормативная система показателей.
   
2. Анализируются отчетные данные по показателям, вошедшим в НСП. С помощью аналитических расчетов определяется рост показателей, и на его основе устанавливаются фактические ранги (табл. 6).
   

Таблица 6

Ранги показателей, включенных в нормативную систему

Показатели	Ранг
Трудоемкость создания заказов	1
Количество отказов	2
Простота включения в комплекс информационного обеспечения	3
Возможность самостоятельной поднастройки системы	4
Необходимость регулярной технической поддержки	5

В нашем случае указанные выше показатели рассчитаны следующим образом. Были сопоставлены данные, характеризующие работу двух информационных продуктов за указанные периоды. Полученные в результате показатели находятся в обратной зависимости от наблюдаемой динамики, т.е. когда исследуемая ситуация улучшается, показатель уменьшается. Например, при уменьшении числа отказов показатель становится меньше 1, при увеличении числа отказов - больше 1.

3. Сравниваются оптимальные (определенные в НСП) и фактические ранги.
   

Математический аппарат ранговой статистики основан на сравнении двух множеств чисел - упорядоченного и неупорядоченного - и на оценке их отличия друг от друга. В качестве упорядоченного множества выступает НСП, в которой каждый показатель имеет свой ранг - фиксированное место в упорядочении.

В качестве неупорядоченного множества выступают фактические ранги показателей, которые определяются по величине фактического роста. При этом в процессе сравнения определяются:

1) отклонения рангов путем вычитания по каждому показателю оптимального ранга из фактического (без учета знаков "-" и "+");

2) инверсии.

Инверсия (нарушение нормального порядка элементов в перестановке) показывает количество показателей, нарушивших порядок рангов относительно показателя, по которому производится расчет.

НСП упорядочивает показатели путем присвоения им соответствующих закономерностей соотношений темпов их роста. Чем выше должен быть темп роста одного показателя по отношению к темпам роста других, тем выше его ранг.

Для оценки отличия фактических рангов от нормативных используются коэффициенты Спирмена и Кендалла.

Коэффициент Спирмена учитывает отличия по отклонениям и определяется по формуле

, (1)

где Y_s - разность между фактическим и оптимальным рангами для s-го показателя;

n - количество показателей в НСП.

Коэффициент Кендалла рассчитывается на основании инверсии по формуле

, (2)

где M_s - инверсия s-го показателя (разность между фактическим рангом и принятым за оптимальный ранг в том случае, если фактический выше принятого за оптимальный; в противном случае инверсия равна нулю).

Оптимальным значением данных коэффициентов является 1, так как в этом случае нет отклонения по рангам фактических показателей от нормативных.

Интегральная эффективность представляет собой среднее геометрическое указанных коэффициентов:

. (3)

В диссертационной работе проведен расчет данных показателей (табл. 7):

;

;

.

Таблица 7

Расчет отклонений и инверсии

Показатели	Ранговый ряд, принятый за оптимальный (S)	Индекс роста за анализируемый период	Фактический ранговый ряд (Xs)	Отклонения рангов		Инверсия (Ms)
				Ys	Ys2
Трудоемкость создания заказов	1	0,92	3	2	4	2
Количество отказов	2	1,00	5	3	9	3
Простота включения в комплекс информационного обеспечения	3	0,80	1	2	4	0
Возможность самостоятельной поднастройки системы	4	0,90	2	2	4	0
Необходимость регулярной технической поддержки	5	0,95	4	1	1	0
Итого					22	5

Достигнутая эффективность ниже ожидаемой в 4,44 раза (100 / 22,5). Анализ отклонений позволяет выявить их причины. Основное воздействие на фактическую эффективность оказало сохранение количества отказов (что неудивительно, поскольку продукты разрабатываются одной компанией). Положительно на конечном результате сказалось увеличение возможности самостоятельной поднастройки системы.


ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ


Статьи в изданиях, рекомендуемых ВАК России для публикаций

результатов научных исследований

1. Ковалев, В.А. Значение производства автокомпонентов в России и динамика его развития в 2004-2006 гг. [Текст] / В.А. Ковалев // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. - Самара, 2007. - № 3(29). - С. 97 - 99. - 0,35 печ. л.
   

Другие публикации

2. Ковалев, В.А. Анализ тенденций развития мирового автомобилестроения и особенностей его развития в России [Текст] / В.А. Ковалев // Вестн. молодых ученых Самар. гос. экон. ун-та. - Самара, 2006. - № 2(14).
   - С. 184 - 187. - 0,3 печ. л.
   
3. Ковалев, В.А. Использование концепции аутсорсинга как способ повышения конкурентоспособности предприятия [Текст] / В.А. Ковалев // Роль высших учебных заведений в инновационном развитии регионов: Материалы Междунар. науч.-практ. конф., 10-12 окт. 2006 г. Ч. 2. - Самара: Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2006. - С. 16 - 19. - 0,3 печ. л.
   
4. Ковалев, В.А. Преимущества действующего рынка автомобильных компонентов для отечественных и зарубежных автопроизводителей [Текст] /
   В.А. Ковалев // Объединен. науч. журн. - 2007. - № 6 (194). - С. 6 - 7. - 0,15 печ. л.
   
5. Ковалев, В.А. Формы закупочной деятельности промышленных предприятий и организаций [Текст] / В.А. Ковалев // Федерация: науч. журн. о проблемах политики, экономики, социологии и права. - 2007. - № 4 (35).
   - С. 55 - 57. - 0,3 печ. л.
   
6. Ковалев, В.А. Микроэкономические модели рынка автомобильных комплектующих в России [Текст] / В.А. Ковалев // Экономика и финансы.
   - 2007. - № 5 (130). - С. 71-72. - 0,25 печ. л.
   

Формат 60×84/16. Бум. писч. бел. Печать офсетная.

Гарнитура"Times New Roman". Объем 1 печ. л.

Тираж 120 экз. Заказ №

Отпечатано в типографии СГЭУ.

Самара, ул. Советской Армии, 141.