Восхождение на Эверест продаж

Вид материала

Документы

Содержание «Четвертая высота – Планирование продаж и финансовых результатов: Pipeline & Forecast» Pipeline и Forecast Типы Forecast Какая команда необходима, нужны ли «звезды»? Требуется менеджер по продажам... Адаптация сотрудника отдела продаж Компенсационный план Нематериальная мотивация

Подобный материал:

• Эверест-82; Восхождение советских альпинистов на высочайшую вершину мира, 7638.02kb.
• Производство Двигателей Летательных Аппаратов Специальность: Экономика и управление, 64.99kb.
• Суфии: Восхождение к истине, 8659.66kb.
• Восхождение в горах и наука, 3088.42kb.
• 3. Продуктовая политика, стратегии продаж и центр розничных продаж Тема Продуктовая, 187.05kb.
• Продаж сільськогосподарських продуктів на ринках за січень-жовтень 2011р проти січня-жовтня, 45.25kb.
• Программа эффективный мерчендайзинг, или искусство продаж законы марчендайзинга как, 18.21kb.
• Третий Всероссийский конкурс социальных рисунков-плакатов «Не укради!» Второй Всероссийский, 14981.7kb.
• Тренинг-курс технологии продаж и успешной работы с клиентами Программа тренинга:, 76.48kb.
• Семинар: "Особенности продаж туристического направления Турция 2011". Специфика продаж, 136.01kb.

«Четвертая высота – Планирование продаж и финансовых результатов: Pipeline & Forecast»

Что же означают мудреные западные слова « Pipeline» (пайплан) и « Forecast» (форкаст)? Для чего в принципе необходимо планирование продаж? В чем заключается ценность использования технологий pipeline и forecast?

В условиях рыночной экономики, в ежедневной конкурентной борьбе за сохранение и расширение своих рынков и за новых клиентов невозможно эффективно развивать бизнес без адекватного планирования продаж.

Очевидно, что продажи – это самый важный источник денежных средств для финансирования оборотного капитала компании. Если мы спланировали движение денежных средств нашего бизнеса определенным образом, то в результате неожиданного спада продаж, для бесперебойного финансирования бизнеса, мы будем вынуждены привлекать заемные средства. Такие сюрпризы могут очень негативно сказаться на развитии бизнеса в целом и существенно повлиять на конкурентоспособность компании. Естественно, в данной статье я не пытаюсь ставить под вопрос целесообразность использования заемных средств, я хочу подчеркнуть важность и обоснованность планирования продаж для того, чтобы избежать неожиданных сюрпризов.

Pipeline и Forecast

Технологии pipeline и forecast призваны обеспечить обоснованное планирование продаж.

Pipeline, также, многие называют «воронкой продаж». Да простят меня знатоки русского языка, мне больше нравится слово pipeline. Pipeline служит для оценки количества и качества возможных сделок с потенциальными клиентами. В основе технологии Pipeline лежит цикл продаж, который я описал в статье «Вторая высота – Цикл продаж: продавец и покупатель».

Forecast является собственно прогнозом продаж, который базируется на сделках перечисленных в нашем pipeline. Сделки в нашем pipeline должны быть перечислены в соответствии с нахождением на определенном этапе цикла продаж.

Мы помним, что наш цикл продаж состоит из 7 этапов:

1. Преквалификация
   
2. Квалификация
   
3. Исследование
   
4. Развитие и контроль
   
5. Выбор
   
6. Переговоры
   
7. Закрытие
   

Правило 5:1 и 3 :1

Очевидно, что чем выше мы поднимаемся по этапам цикла продаж тем ближе мы к победе – закрытию сделки...или проигрышу – потере сделки. Конкуренцию еще никто не отменил, и она будет продолжаться вплоть до последнего этапа, и не закончится даже после подписания договора.

Возвращаясь к прогнозу движения денежных средств нашего бизнеса, мы помним, что самым важных источником финансирования оборотного капитала нашего бизнеса, являются средства полученные от продаж наших товаров или услуг.

Каким же образом наш pipeline должен обеспечить реалистичность forecast – прогноза продаж, который ляжет в основу прогноза движения денежных средств нашего бизнеса...?

Существуют правила 5 к 1 и 3 к 1, которые говорят о том, что для того, чтобы наши шансы выполнить план продаж были максимальны, количество сделок в нашем pipeline на определенных этапах цикла продаж должны в несколько раз превышать предполагаемый результат. Как правило этот результат, он же план оценивается в денежном выражении и все сделки в нашем pipeline оцениваются в денежном выражении в процессе квалификации перспектив сделки.

Денежное выражение потенциальных сделок находящихся на этапах квалификация и исследование в нашем pipeline, должно в 5 раз превышать плановые показатели.

Денежное выражение потенциальных сделок находящихся на этапах развитие и контроль и выбор в нашем pipeline, должно в 3 раза превышать плановые показатели.

В случае, если в нашем pipeline соблюдены эти пропорции, то наши шансы выполнить план с учетом возможных потерь в конкурентной борьбе максимальны. В противном случае, если мы видим, что данные пропорции не соблюдены необходимо срочно внести необходимые коррективы в деятельность нашего отдела продаж. Это первый важный сигнал о том, что наша деятельность в области продаж возможно не эффективна.

Типы Forecast

Нетрудно догадаться, что forecast – наш прогноз продаж, предназначен для руководства компании и в первую очередь, для финансового директора, который планирует деятельность нашего бизнеса.

Если мы предоставим отчет включающий в себя просто сделки перечисленные в соответствии с этапностью цикла продаж, оценить вероятность закрытия той или иной сделки в текущем месяце или квартале будет не просто. Особенно если в нашем pipeline около 100 сделок на этапе переговоры и около 200 на этапе выбор. А если наш отдел продаж состоит из разных территориально удаленных подразделений и в нем работает несколько десятков продавцов?

Для того, чтобы облегчить понимание прогноза продаж, я предлагаю ввести типы forecast.

Очевидно, что сам forecast или наш прогноз продаж будет включать в себя сделки находящиеся на этапах развитие и контроль, выбор и переговоры нашего цикла продаж.

Используя типы forecast продавец сможет показать в прогнозе вероятность закрытия сделки в текущем отчетном периоде (как правило месяц или квартал).

Я предлагаю использовать следующие типы forecast:

• Уверен (уверен, что сделка будет закрыта в текущем отчетном периоде)
  
  • Этот тип forecast не может применяться к сделкам ниже этапа переговоры в нашем цикле продаж.
    
• Высокие шансы (шансы на закрытие сделки в текущем периоде высоки)
  
  • Этот тип forecast не может применяться к сделкам ниже этапа выбор в нашем цикле продаж.
    
• Невысокие шансы (шансы на закрытие сделки в текущем периоде низки)
  
  • Этот тип forecast не может применяться к сделкам ниже этапа развитие и контроль в нашем цикле продаж.
    
• Статус А
  
  • высокие шансы на закрытие сделки в следующем отчетном периоде, применяется к сделкам на этапе цикла продаж переговоры и выбор.
    
• Статус Б
  
  • средние шансы на закрытие сделки в следующем отчетном периоде, применяется к сделкам на этапе цикла продаж развитие и контроль.
    
• Статус С
  
  • низкие шансы на закрытие сделки в следующем отчетном периоде, применяется к сделкам на этапе цикла продаж квалификация и исследование.
    

Теперь, наш прогноз продаж, в котором не только перечислены все потенциальные сделки с учетом правила 3:1 но и указаны типы forecast, показывающие вероятность закрытия сделок в текущем отчетном периоде вселит уверенность в нашего финансового директора.

А наш прогноз движения денежных средств в основе которого лежит обоснованный прогноз продаж адекватен.

Наш бизнес ждут очередные, правильно спланированные победы, а мы встретимся на новой высоте...

«Пятая высота – Мотивация и развитие сотрудников отдела продаж»

Квалифицированный и сбалансированный отдел продаж, опытные сотрудники использующие в своей работе весь необходимый арсенал инструментов и технологий продаж могут стать серъезным, а зачастую, решаюшим конкурентным преимуществом. На рынке B2 B где часто продвигаются сложные высокотехнологичные решения человеческий фактор может стать фактором успеха бизнеса или наоборот его провала. Существует не мало примеров когда компании явно уступающие своим конкурентам по оборотам и способности инвестировать в развитие своих товаров и услуг, тем не менее, длительное время, могли активно и успешно развиваться. Эти компании расширяют свои рынки, совершая эффективные продажи, выигрывая клиентов у своих более мощных конкурентов. Их основным преимуществом в конкурентной борьбе является квалифицированная и сбалансированная команда сотрудников отдела продаж.

Каким же образом сформировать команду сотрудников отдела продаж, которая обеспечит долгосрочное конкурентное преимущество бизнесу? Эта непростая задача в несколько раз усложняется в условиях дефицита квалифицированных кадров на рынке, в первую очередь на рынке B2 B.

Какая команда необходима, нужны ли «звезды»?

Существует мнение, что эффективную команду можно создать просто пригласив квалифицированных и опытных менеджеров по продажам из других компаний или отраслей предложив привлекательный компенсационный пакет. К такому подходу я отношусь очень осторожно по ряду причин. Говоря о наиболее важной из этих причин я проведу аналогию со спортом, например, с футболом или хоккеем. В этих видах спорта так называемые «команды звезд» сформированные из лучших игроков сборных команд разных стран мира зачастую проигрывают средним по количеству звезд но сбалансированным и сыгранным командам.

Точно так же и в бизнесе, сотрудник добившийся успеха в определенной корпоративной культуре не всегда может гарантировано повторить свой успех в новой компании. Порой превнося с собой свой опыт, он может столкнуться с сильным демотивирующим противодействием новой корпоративной культуры.

При найме неопытных но потенциально одаренных сотрудников также существует своя специфика. Во первых, возможный «потенциал» не всегда реально рассмотреть в процессе нескольких интервью. Во вторых, путь к успеху этого сотрудника может занять длительное время, в процессе которого необходимо постоянно инвестировать время и деньги в его развитие. При этом снова результат не гарантирован.

Где же все таки золотая середина? Как сформировать сбалансированную команду способную решать большие задачи?

Ответ на этот вопрос неоднозначен и зависит от большого количества факторов, например, таких как:

• существует ли в принципе отдел продаж или бизнес начинается с нуля
  
• в каком состоянии находится отдел продаж, реальная квалификация сотрудников и их соответствие поставленным задачам
  
• отраслевая и региональная специфика бизнеса
  
• зависимость от рынка труда, дефицит кадров
  
• бюджет компании и ее способность инвестировать в развитие отдела продаж
  

Соответственно, спроецировав идеальную желаемую ситуацию на некоторые объективные ограничения бизнеса мы сможем получить необходимый ответ на перечисленные выше вопросы.

Требуется менеджер по продажам...

Такие объявление не редкость, в отличие от реального количества специалистов на рынке. Если все таки мы встали перед этим вопросом и открыли вакансию на позицию сотрудника отдела продаж необходимо четко представить какого идеального кандидата мы хотели бы увидеть. После того как мы нарисовали «профиль идеального кандидата», необходимо честно себе сказать, что идеальных кандидатов не бывает и только после этого начать поиск и интервью. Основной задачей интервью является подтверждение у кандидата имеющегося опыта в сфере продаж или выявление потенциала.

Неумаляя важность тестирования в процессе отбора кандидатов, я отношусь к результатам тестов как к одному из дополнительных инструментов в принятии решения в пользу того или другого кандидата.

Наиболее важно выявить как потенциальный сотрудник отдела продаж будет вести себя в сложной ситуации макисмально приближенной к реальной работе с клиентом. Для кандидатов финалистов я обычно предлагаю, сделать презентацию продукта, услуги или решения своей компании. При этом изначально до финалистов доводится, что погрешности в понимании бизнеса и продукта новой компании, естественно, допустимы. Основная задача в рамках одной встречи «проиграть» основные моменты цикла продаж и определить мобильность кандидата, его способность быстро принимать решения и маневрировать в процессе встречи. При этом, как правило, в процессе этой деловой игры и в условиях стресса кандидат раскрывается и демонстрирует свои позитивные стороны и возможные недостатки. По результатам деловой игры, в процессе финальной встречи, в совокупности с дополнительной информацией полученной в процессе интервью и тестов мы сможем принять обоснованное решение, которое снизит риски при найме нового сотрудника.

Адаптация сотрудника отдела продаж

Следующая задача, которую необходимо решить сразу же после найма нового сотрудника это – ускорить его включение в работу и самостоятельные продажи...Одним из наиболее эффективных инструментов, которые я предлагаю к использованию заключается в имитиции основных этапов цикла продаж в течение нескольких встреч в виде «деловой игры». Как правило имитация цикла продаж совершается в рамках 3ех деловых игр.

В рамках первой деловой игры новый сотрудник получает вводную информации о потенциальном клиенте. Его основная задача в процессе деловой игры провести необходимую квалификацию, в результате которой или дисквалифицировать потенциального клиента, или продолжить работу с ним. Как правило на первой деловой игре имитируются этапы цикла продаж «преквалификация» и «квалификация» (смотрите статью «Вторая высота - Цикл продаж: продавец и покупатель») и закрепляются и развиваются соответствующие навыки.

На второй деловой игре новый сотрудник делает презентацию продукта, услуги или решения «ключевым менеджерам потенциального клиента» и продолжает его квалификацию. В рамках второй деловой игры имитируются этапы цикла продаж «исследование» и «развитие и контроль».

На третьей деловой игре новый сотрудник осуществляет окончательную презентацию продукта, услуги или решения, а также предоставляет ценовое предложение «ключевым менеджерам потенциального клиента», ведет переговоры и начинает процедуру согласования договоров и необходимых документов для закрытия сделки. В рамках третьей деловой игры имитируются этапы цикла продаж «выбор», «переговоры» и «закрытие».

Три деловые игры проводятся с разницей, в среднем, в одну неделю, для того, чтобы новый сотрудник смог подготовиться соответствующим образом. При этом он максимально мотивирован на эффективную самостоятельную работу и общение с другими членами команды, обращаясь к ним за необходимой помощью в процессе подготовки, что также важно для быстрого вхождения в новый коллектив.

Наряду с деловыми играми в период адаптации могут проводиться функциональные тренинги по продукту и другие специфические тренинги. Практика показывает, что при правильной организации адаптации новый сотрудник сможет приступить к эффективной и квалифицированной самостоятельной работе с клиентами уже через месяц или полтора, ,даже, если продвигается высокотехнологичный и сложный продукт или решение.

Компенсационный план

«Достойная компенсация за выдающийся результат» – этот тезис должен лежать в основе так называемого компенсационного плана или «комплана» сотрудника отдела продаж. Как правило комплан - это некий документ в котором описываются задачи сотрудника в виде так называемых квот на объемы продаж в определенные промежутки времени квартал, год (реже месяц). При выполнении квот на продажи сотрудник может получить вознаграждение – «бонус». Это вознаграждение является переменной частью компенсационного плана сотрудника которое вместе с постоянной частью, заработной платой, составляет его доход. Подразумевая, что заработная плата является конкурентоспособной на рынке, наиболее интересной составляющей с точки зрения мотивации на результат, является переменная часть или «бонус». Эта переменная часть вознаграждения должна быть напрямую связана с результатами которые мы ожидаем от сотрудника. Есть много вариантов формализации переменной части комплана продавца. Ниже я перечисляю наболее эффективные из них, в зависимости от роли сотрудника и его задач:

• «фиксированный процент» от объема продаж;
  
• «прогрессивная шкала» - процент растет в зависимости от роста продаж;
  
• «прогрессивная шкала с обратным эффектом» - процент растет в зависимости от роста продаж, при этом бонус за все закрытые в определенный период сделки пересчитывается с учетом максимального процента.
  

Очевидно, что использование того или иного подхода к формированию переменной части вознаграждения продавца в компенсационном плане зависит от задач нашего бизнеса. «Фиксированный процент» - часто используется на стабильных рынках для продаж существующим клиентам. «Прогрессивная шкала с обратным эффектом» - наиболее агрессивная компенсация, которая часто используется при выходе на рынок для обеспечения быстрого роста или увеличения доли рынка.

Нематериальная мотивация

Несмотря на то, что все эффективные продавцы или «звезды» - это специалисты с сильной мотивацией на достижение результата и, соответственно, определенного уровня компенсации, важность нематериальной мотивации трудно переоценить. Здоровая конкурентная и соревновательная атмосфера в отделе продаж обеспечит соответственный уровень конкурентоспособности на рынке. Я предлагаю создавать среду которая способствовала бы, с одной стороны, выявлять наиболее одаренных сотрудников и помогать развиваться остальным, а с другой стороны, формировать важную обратную связь с сотрудниками в виде оценки результатов их деятельности.

Все эти элементы можно реализовать проводя регулярные состязания между сотрудниками отдела продаж. Например ежеквартальный конкурс на звание лучшего продавца. По результатам ежеквартальных конкурсов можно номинировать лучшего продавца года. Номинацию можно обыграть определенным образом, дав какое нибудь название например «Акула года по продажам новым клиентам» и сделать частью корпоративной культуры. Подобные конкурсы имеют не только сильное мотивирующее воздействие на сотрудников, но и являются обратной связью в виде публичной оценки эффективности и успеха их деятельности. Как это ни странно, но казалось бы разделяющие состязательные аспекты подобных конкурсов, наооборот, формируют рабочую командную атмосферу в отделе продаж и фокусируют на общий результат компании.

Очевидно, что в рамках одной статьи я не смогу предоставить все возможные рецепты формирования эффективной команды сотрудников отдела продаж. Однако, используя перечисленные мной инструменты вы сможете создать сбалансированную команду «звезд» и одаренных начинающих сотрудников способных решать большие задачи. Эта команда обеспечит Вашему бизнесу длительное конкурентное преимущество.

Встретимся на следующей высоте...