A practical guide to business process re-engineering

Вид материала

Руководство

Содержание Методы усовершенствования процессов Анализ методом пяти вопросов Анализ добавленной стоимости

Подобный материал:

• Business Process Improvement [10]. Данная статья, 468.27kb.
• Business Guide «Финансовая отчетность», 73.99kb.
• Theory of the epizootic process main laws and categories in epizootic process, 151.4kb.
• Business Process Modeling Notation, bpmn это новый стандарт для моделирования бизнес, 150.63kb.
• Engineering Fracture Mechanics Структура статьи Предисловие Некоторые общие комментарии, 127.46kb.
• Note on Process, 259.48kb.
• Кейс – принятие решений – для семинара 26. 04. 2008, 87.1kb.
• Discipline annotation “Systems Engineering”, 1496.33kb.
• Small Business Innovation Research Program), запущенная в США после принятия в 1982, 271.29kb.
• Интеграция Business Studio с ecm-системой directum, 377.08kb.

Методы усовершенствования процессов

Хотя новый процесс, скорее всего, будет сильно отли­чаться от того процесса, чье место он займет — если только он призван достичь тех смелых целей, что были поставлены видением процесса, — части процесса оста­нутся теми же самыми. Так, хотя несколько субпроцес­сов, возможно, будут пропущены, скомбинированы с другими, переданы в ведение поставщиков или клиен­тов, остальные части процесса останутся на своем месте. Субпроцессы будут представлены теми же самыми кружками как в старой, так и в новой карте процесса (схеме информационных потоков). Это, однако, не оз­начает, будто команда должна просто-напросто сохранить "статус-кво". Изменения в одной из частей процес­са дают отличную возможность пересмотреть те субпроцессы, которые остались нетронутыми с прошлой вер­сии, и подвергнуть их строгому анализу на возможность усовершенствования. Существует несколько испробо­ванных и проверенных методик, которые помогут уви­деть, где и какие изменения нужны. Эти изменения бу­дут менее масштабными, чем реинжиниринг, проведен­ный командой над основной частью процесса, и цель здесь в том, чтобы усовершенствовать и упростить суб­процесс, который, как уже было решено, следует оста­вить от прежнего процесса. Схема информационных потоков субпроцесса весьма полезна для таких усовер­шенствований. Существуют четыре основных метода, которыми может воспользоваться команда для упроще­ния представленного на такой схеме процесса.

Анализ методом пяти вопросов

Как уже ясно из названия, метод пяти вопросов заклю­чается в ответах на пять вопросов для каждого этапа процесса, представленного на схеме информационных потоков:

• В чем состоит задача?
  
• Где она выполняется?
  
• Когда она выполняется?
  
• Кто ее выполняет?
  
• Как ее выполняют?
  

Цель не в том, чтобы просто ответить на каждый из вопросов, но в том, чтобы дать несколько разных отве­тов. Например, задавая вопрос о задаче этапа, команда должна подумать, каким другим способом можно ре­шить ту же самую задачу, а также, есть ли у данного этапа вообще какая-либо задача. Аналогично, анализи­руя, где выполняется этап, команда должна спросить себя, насколько целесообразно было бы выполнять этот этап в другом месте, не удастся ли при этом сэкономить время или выгадать на транспортных расходах.

Команду не должны ограничивать точные формули­ровки вопроса. Каждый из вопросов можно интерпре­тировать по-разному, и в этом сильная сторона методи­ки: ведь это позволяет взглянуть на процесс с разных сторон. Таким образом, спрашивая, когда выполняется этап и можно ли его выполнить в другое время, команда должна рассматривать вопрос времени в отношении как можно большего числа событий. Среди ответов могут быть такие, как: "до того как произошла ошибка", "до того как покупатель пожалуется", "после того как мы проверили ошибки", "до того как начать" и др.

Хотя это не такой уж и сложный метод анализа, он необыкновенно эффективен и мы использовали его для достижения небольших, но важных улучшений в разных аспектах процессов. В гл. 8 мы упомянули команду са­нитаров, которые изобразили алгоритм процесса транс­портировки пациентов из палаты в операционную и об­ратно в палату, после того как операция закончилась. Алгоритм показывал, что первым делом санитар, при­шедший в палату, проверял, в палате ли пациент и готов ли он к переезду в операционную. Отвечая на пять во­просов, команда сначала рассмотрела задачу этого этапа и согласилась, что задача вполне реальная. Затем зада­лись вопросом, можно ли было решить задачу в другом месте или в другое время. Это сразу навело на мысль, что лучшее время для проверки — до того, как санитар от­правится в палату: ведь если пациента перевели в другую палату, это позволит избежать ненужного визита. Если санитар позвонит в палату, прежде чем отправиться туда, он сможет не просто проверить, на месте ли пациент, но и сообщить персоналу о своем скором приезде, так что они смогут подготовить пациента к переезду в операци­онную до приезда санитара. Алгоритмический график показывал, что после проверки, на месте ли пациент, происходила задержка, пока персонал палаты готовил пациента к переезду в операционную. Так, сдвинув про­верку на более раннее время (до того как санитар поки­нет операционную), команда смогла уменьшить количе­ство ненужных поездок в палаты, откуда пациентов пере­вели, уменьшить количество операций, сорванных из-за того, что пациента не смогли найти в другой палате, сэ­кономить время санитаров, ожидавших, пока пациентов подготовят к операции.

Анализ добавленной стоимости

Еще один метод состоит в том, чтобы провести анализ добавленной стоимости процесса, для которого уже был составлен алгоритм. Этот простой, но эффективный ме­тод анализа позволяет увидеть, какие этапы процесса не являются необходимыми, поскольку не добавляют ни­какой стоимости. Слишком часто этапы включаются в процесс только потому, что изначально процесс был спроектирован плохо, и существуют для того, чтобы справиться с трудностями, вызванными низким качест­вом изначального проекта. Например, этапы, включаю­щие перевозку товаров или других предметов часто не­обходимы просто потому, что производство расположе­но не там, где следовало бы. Если продукция произво­дится там, где существует потребность в ней, транспор­тировка не нужна, а значит, будет сэкономлено время за счет перевозок.

Чтобы провести анализ добавленной стоимости, ко­манда должна включить каждый этап процесса в одну из следующих категорий:

• добавляет реальную стоимость,
  
• добавляет стоимость для организации (business value),
  
• никакой стоимости не добавляет.
  

Этапы, которые добавляют стоимость, — это те эта­пы, которые сказываются на окончательном результате процесса и которые напрямую связаны с удовлетворе­нием потребностей клиента. Среди них такие этапы, как собственно производство продукции в соответствии с пожеланиями клиента, или, в случае услуги, предос­тавление информации, которая может потребоваться клиенту, или само по себе оказание услуги. Вернемся к команде санитаров: алгоритм процесса доставки паци­ентов из палаты и в палату состоял более чем из 30 шагов, но все же только три шага на самом деле обеспечивали создание добавленной стоимости: анесте­зия, операция, реанимация. Можно представить себе как почувствует себя пациент, если будет пропущен хотя бы один из них! Хотя другие шаги тоже были важны­ми, они не были столь необходимыми и скорее были связаны с воплощением процесса, чем с решением его фундаментальной задачи.

Шаги, добавлявшие организационную стоимость, — это такие этапы, которые нужны организации, но не добавляют никакой реальной стоимости с точки зрения клиента. Среди них, например, хранение информации, которая может потребоваться другим отделам, заказ ма­териалов, подготовка отчетов. Иногда кажется, будто те или иные действия добавляют организационную стои­мость, потому что нам кажется, будто их результатами пользуется кто-то другой, но последующий анализ часто показывает, что никакой цели у них нет. Один менед­жер однажды рассказал нам, как отдел сбыта его компа­нии каждый месяц составлял подробный отчет о своей деятельности. Когда он спросил их, зачем они состав­ляют такие подробные отчеты, сбытовики ответили, что информация была нужна центральному офису, хотя са­ми они не имели представления, зачем и каким образом эта информация использовалась. Дальнейшие расспросы в центральном офисе показали, что никто не знал, за­чем отдел сбыта составлял отчеты, которые приходили каждый месяц, но всем казалось, будто эти данные важ­ны для самих сбытовиков: иначе зачем им тратить столько сил! Более подробные расспросы показали, что четырьмя годами раньше менеджер-практикант попро­сил собрать информацию для обзора, который он со­ставлял. Он уже давно ушел из компании, но каждый месяц информация предоставлялась, и никто не помнил и даже не спрашивал, зачем.

Подобные действия можно найти в каждой организа­ции. Задачи выполняются, даже если реальная причина давно исчезла, и на первый взгляд кажется, будто они кому-то нужны, хотя этот "кто-то" всегда находится в другом отделе. Предполагая, будто эти задачи добавляют организационную стоимость, команда должна удостове­риться, что организации это действительно нужно и что человек, которому это нужно, существует в реальности.

Наконец, задания, которые не нужны ни клиенту, ни организации, относятся к категории "не добавляющих ни­какой стоимости". Среди них — переделки, хранение бу­маг, материалов или оборудования в ожидании, что оно когда-нибудь кому-нибудь может потребоваться, сбор ин­формации, которая никому не нужна, наблюдение за хо­дом работ, исправление ошибок, утверждение заявок и др. Подобные действия, возможно, существуют из-за плохого проектирования процесса, что приводит к ненужным ошибкам, перевозкам, хранению и задержкам. Возможно, это атавизм, действия, которые когда-то в прошлом были полезными, как в только что описанном случае.

Анализ добавленной стоимости, использующий ал­горитмический график всех этапов процесса, предпола­гает, что все этапы разбиваются на три категории: до­бавляющие реальную стоимость, добавляющие органи­зационную стоимость, не добавляющие никакой стои­мости. Здесь может оказаться полезным маркер, позво­ляющий наглядно показать, какая часть этапов прихо­дится на долю каждой из категорий. Следующая задача в том, чтобы подумать, нельзя ли оптимизировать ка­кие-либо из добавляющих стоимость процессов — воз­можно, путем уменьшения времени или затрат. Можно ли устранить некоторые из этапов добавляющих органи­зационную стоимость? И наконец, как можно устранить не добавляющие стоимость этапы и улучшить процесс (при помощи метода пяти вопросов), устраняя причины некоторых проблем и предоставляя людям полномочия принимать решения там, где раньше им нужна была чья-то подпись?

Часто люди поражаются, как мало этапов процесса действительно добавляют стоимость, а данный метод позволяет выявить эти этапы и сконцентрировать на них усилия устранив в то же время лишние этапы.