Остапчук В. В., Возжаев С. Н., Возжаева Е. И. «Достижения». Подготовка актива молодежного общественного объединения. Москва, 2004. 206 с

Вид материала

Документы

Содержание Ключ первый. команда Ключ второй. деятельность Ключ третий. организационная культура I. Определение миссии организации—четкой и понятной для всех. II. Определение основных ценностей организации, принимаемых всеми ее членами. IV. Утверждение символики первичной организации РСМ. V. Утверждение традиций организации. VI. Разработка и внедрение обрядов и ритуалов организации. VII. Создание истории организации. Значение терминов, которые используются Какова наша миссия? Кто? (кто мы такие, что нас отличает ото всех остальных); - Что? Где? (территория, на которой мы действуем: учебное заведение/город/ район/область/страна); - Каким образом/Посредством чего? Учебное пособие по "7 ключам" Командное заявление Элементы командного заявления Видение, миссия и ценности команды Коллективные нормы Основные зоны ответственности Стратегии общения ... Полное содержание

Подобный материал:

• Расписание занятий студентов-слушателей отделения общественных профессий по специальности, 29.38kb.
• Сведения о численности членов молодежного и детского общественного объединения, 12.77kb.
• Положение о проведении спартакиады актива студенческой и работающей молодежи, 65.56kb.
• Постановление №1 Пленума Центрального Совета общественного объединения, 39.18kb.
• Положение о молодежном международном образовательном Форуме «Ладога 2011», 182.9kb.
• Отчет по итогам проведения интерактивной игры (моделирующего семинара) «Мирное разрешение, 156.94kb.
• Общее положение о контрольно-ревизионных органах Общественного объединения “Всероссийский, 115.55kb.
• Лаврухин Михаил Александрович председатель общественного молодежного парламента при, 21.72kb.
• Остапчук Василий Николаевич учебно-методический комплекс, 441.95kb.
• Организационная культура сетевых предприятий общественного питания: социологический, 254.04kb.

Остапчук В.В., Возжаев С.Н., Возжаева Е.И. «Достижения». Подготовка актива молодежного общественного объединения. – Москва, 2004. – 206 с.


ЧАСТЬ I

СЕМЬ КЛЮЧЕЙ ПРОГРАММЫ ДОСТИЖЕНИЯ: РАЗВИТИЕ ПЕРВИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ РСМ

Опыт показывает, что практически любая нормально функционирую­щая общественная организация обращает внимание как минимум на 7 важных моментов в своей деятельности. При создании организации их можно рассматривать как 7 своеобразных ключей:

1. Команда.

2. Деятельность.

3. Организационная культура.

4. Ресурсное обеспечение деятельности организации.

5. «Public Relations» первичной организации.

6. Установление контактов с другими организациями РСМ.

7. Работа с потенциальными членами организации.


КЛЮЧ ПЕРВЫЙ. КОМАНДА

Один в поле не воин. Создавая организацию, необходимо помнить, что долго на личном энтузиазме не продержишься. Бессмысленный ге­роизм одиноких лидеров-руководителей — следствие невнимания к структуре организации, к тому, как все построено и кто за что должен отвечать. Во-первых, следует иметь в виду, что организация создана не для удовлетворения только лишь нужд своих членов. Члены организации также должны работать для нее. Во-вторых, организация должна иметь работающий актив, правление, каждый член которого несет персональ­ную ответственность за определенную часть общей работы. На наш взгляд, в таком правлении должно быть как минимум 7 человек:

1. Лидер.

2. Заместитель руководителя, ответственный за работу по програм­мам деятельности.

3. Ответственный за привлечение ресурсов в организацию.

4. Ответственный за формирование положительного общественного мнения об организации и ее деятельности.

5. Ответственный за формирование и развитие организационной куль­туры организации.

6. Ответственный за взаимодействие организации с другими органи­зациями РСМ.

7. Ответственный за работу с потенциальными членами организации.


КЛЮЧ ВТОРОЙ. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Главная цель Российского Союза Молодежи — создание условий для всестороннего развития молодого человека в различных сферах обществен­ной жизни. Реализация данной цели, как правило, происходит посредством включения членов РСМ в реальную социально-значимую деятельность. Такая деятельность, направленная на благо российского общества и госу­дарства, а также физическое и духовное совершенствование самих членов РСМ — граждан России, порой есть то, что привлекает молодых людей в ряды организации. В Российском Союзе Молодежи молодые люди видят возможность удовлетворения своих социально-ориентированных интересов и потребностей, возможность объединения усилий для реализации со­циально-значимых дел и проектов. Таким образом, деятельность является очень важной характеристикой общественной организации. Деятельность — это то, чем живет организация, что приносит ей признание и авторитет, в процессе чего и по поводу чего общаются члены организации, чем они дорожат и гордятся. Неважно — однопрофильной или многопрофильной будет деятельность первичной организации. Главное, чтобы она носила социально-значимый характер и создавала условия для включения членов организации в реальные социально-значимые отношения, способствуя оптимизации процесса их социализации.


КЛЮЧ ТРЕТИЙ. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Первичная организация РСМ будет иметь право на существование и развитие, если будет иметь сильную организационную культуру. Органи­зационная культура, с одной стороны, создает образ, «лицо» организации и позволяет ей занять свою нишу среди других общественных объедине­ний. С другой стороны, организационная культура объединяет всех членов организации для достижения провозглашенных целей. Она доводит до их сознания основную миссию организации и воспитывает чувство гордос­ти за принадлежность к ней. При разработке и формировании организационной культуры следует обратить внимание на следующие 7 моментов:

I. Определение миссии организации—четкой и понятной для всех.

Миссия Российского Союза Молодежи — создание условий для все­стороннего развития молодого человека в различных сферах общественной жизни, раскрытия и реализации его потенциала, защита интересов и прав членов союза. Миссия РСМ — это создание условий для самореализации личности молодого человека, а значит, и для реализации (претворения в жизнь) различных молодежных проектов и инициатив. Не стоит забывать, что РСМ — организация самой молодежи, а не организа­ция для молодежи.

II. Определение основных ценностей организации, принимаемых всеми ее членами.

Система ценностей Российского Союза Молодежи — организации, ориентированной на развитие личности каждого своего члена, удовлет­ворение его интересов и потребностей, строится на концепции воспитания жизнеспособного поколения. Жизнеспособность молодого человека рас­сматривается как его конкурентоспособность во всех сферах жизни и определяется следующими качествами:

1. Образованность.

2. Патриотизм.

3. Активная гражданская позиция.

4. Владение культурой общения.

5. Информационная культура.

6. Нравственность.

7. Целеустремленность.

III. Разработка принципов и законов деятельности организации.

Обычно принципы жизни и деятельности организации фиксируются в Уставе. Как правило, к основным принципам относятся самодеятельность, са­моуправление и самореализация личности, которые выражаются в уважении к интересам, достоинству, мнению каждого члена РСМ; коллективности в ра­боте, коллегиальности в принятии решений; уважении прав как большинства, так и меньшинства и т.д. Однако очень важно, особенно для первичных органи­заций, отразить эти принципы в своей организационной культуре в более творческой форме. История дает нам множество примеров такого творческо­го подхода. Например, «Я – это часть Мы. И это главное», «Ни дня без добрых дел», «Каждое дело творчески, иначе зачем?» (коммунарская методика). Часто принципы возводятся в ранг законов организации. Например, в орлятской ме­тодике:

1. «Закон 00».

2. «Закон доброго отношения друг к другу».

3. «Закон орлятского круга».

4. «Закон зеленого друга».

5. «Закон песни».

6. «Закон территории».

7. «Закон поднятой правой руки».

Необходимо, чтобы законы первичной организации РСМ были институциированы, т.е. зафиксированы на бумаге. Это усилит не только организационную культуру первички, но и ее деятельность, осуществля­емую членами организации на основе принятых ими принципов и законов. Законы должны создаваться самими членами организации. Только тогда они будут и выполняться ими.

IV. Утверждение символики первичной организации РСМ.

Общепринятым и утвержденным символом Российского Союза Мо­лодежи является золотой березовый листок с российским триколором. Этот символ организации молодежи можно встретить на флагах, майках, бейсболках, брошюрах, штампах, календарях, портфелях, часах, нагруд­ных знаках, плакатах, наклейках, в СМИ и т.д. Каждый член РСМ имеет значок в виде символа организации и членский билет с его изображени­ем. Этот символ – гордость, имя, образ, визитная карточка РСМ. Он позволяет отличать РСМ и его деятельность от других общественных орга­низаций. Он объединяет всех членов организации, дает возможность каждому почувствовать свою причастность к делам РСМ.

V. Утверждение традиций организации.

Традиции – это исторически сложившиеся и передаваемые от поко­ления к поколению обычаи, обряды и т.п. Российский Союз Молодежи богат своими традициями: ежегодное празднование Дня рождения ком­сомола (РСМ – правопреемник ВЛКСМ), Международного дня студентов, Дня рождения РСМ, Дня Российской молодежи; приглашение ветеранов на торжественные мероприятия, посвященные празднованию Победы в Великой Отечественной войне; присвоение звания «Почетного члена РСМ» членам Российского Союза Молодежи за особые заслуги и вклад в организацию.

Как элемент организационной культуры, традиции не менее важны, чем ценности, законы, символы организации. Чем больше в организации традиций, тем сильнее ее организационная культура. Как и другие элемен­ты организационной культуры, традиции помогают сохранить устойчивость организации при смене ее лидеров и руководителей. Традиции не просто исторически складываются, они часто целенаправленно разрабатываются и внедряются. Это уже зависит от целей и задач организации, стратегичес­ких и тактических. Первичная организация РСМ должна помнить об этом и, создавая свои традиции, использовать традиции местные. Даже традици­онное участие первичной организации РСМ в традиционных местных праздниках, акциях, мероприятиях, событиях может оказать неоценимую услугу организации в плане привлечения внимания общественности, госу­дарственных структур к ее деятельности, привлечения дополнительных ресурсов для осуществления этой деятельности, привлечения новых чле­нов в ряды самой организации и т.д. и т.п.

VI. Разработка и внедрение обрядов и ритуалов организации.

Обряд – это стандартные и повторяющиеся мероприятия членов организации, которые проводятся в установленное время и по специаль­ному поводу. Наиболее известные обряды – это вступление в организацию, выход из нее, выборы руководителя организации и органов самоуправления. Часто понятие обряда подменяется понятием ритуала. Ритуал – это сложившийся порядок обрядовых действий. Как правило, не обрядами, а именно ритуалами чествования лучших членов организа­ции, приема (выхода), приветствия, открытия торжественных мероприятий отличаются друг от друга первичные организации РСМ. Разработка риту­алов различных обрядов и, в целом, работа над созданием целостной и неповторимой организационной культуры есть интересная и не менее важная, чем реализация социальных проектов, деятельность. В связи с этим, одна из главных задач – акцентировать внимание членов первич­ных организаций РСМ не только на общественно-значимой деятельности, но и на процессе строительства, развития и укрепления самой первичной организации Российского Союза Молодежи.

VII. Создание истории организации.

Важным моментом в формировании организационной культуры являет­ся создание истории организации. Это трудоемкая, но необходимая работа, требующая фиксирования дат, событий, мероприятий, героев организации, ее партнеров, достижений, динамики членской базы и т.д. и т.п. История организации, отражающая в себе основные элементы организационной культуры, есть кратчайший путь знакомства новых членов с ней, способ приобщения их к существующей организационной культуре. С другой стороны, это действенный стимул к участию в делах организации и разви­тию ее организационной культуры: «плох тот солдат, который не мечтает стать генералом», и член организации, который не желает войти в ее исто­рию, оставив о себе добрую память.

История первичной организации РСМ может фиксироваться не толь­ко письменным образом в виде рассказов и документов, но и предметами, своеобразными экспонатами импровизированного музея организации РСМ.

Наконец, наличие у организации фиксированной истории — это воз­можность анализа развития первички, ее организационной культуры. Это возможность использования опыта предыдущих поколений членов орга­низации, а значит, экономия драгоценного времени при разработке проекта очередного «колеса». Это возможность обеспечения преемствен­ности и системного подхода в деятельности организации. Это стимул для всей первичной организации РСМ на пути к своим новым достижениям.


Значение терминов, которые используются

- Миссия (задание) - то, ради чего существует ваша организация. Тот конечный результат, которого вы хотите достичь в организации. Она определяет, почему вы делаете то, что делаете, и ее основная цель -мобилизация людских ресурсов для достижения необходимого.

- Ценности - во всех возможных случаях вы должны учитывать, что для ваших клиентов является ценностью. Каждый из ваших клиентов хотел бы приобрести то, что вы ему предлагаете. Если ваши услуги не являются для них полезными, если им не нужно то, что вы предлагаете - вы работаете зря.

- Результаты - достижения организации, ее миссии (задания). Если миссия сформулирована, вы должны начать ее воплощение в плоскости практических действий - отметить конкретную цель и шаги для ее достижения.

Какова наша миссия?

Некоммерческие организации существуют для того, чтобы вносить изменения в жизнь людей. Все начинается с миссии. Некоммерческие организации существуют только ради своей миссии. Они имеют потенциал, чтобы изменять жизнь. В каждой из миллионов некоммерческих организаций, которые существуют в мире, существует своя собственная миссия, но в ней одновременно и начало, и конец, между которыми - исполнение этой миссии.

Споры и несогласия имеют конструктивный оттенок, если существует согласие относительно миссии, назначения организаций и ценностей, которые лежат в основе ее построения. Если есть несогласованность основополагающих ценностей и принципов, несогласованности фундаментальные, то под угрозой целостность организации и приходит время принятия очень важных решений.

Когда несогласие затрагивает саму миссию организации, очень важно обговорить точку зрения и достичь консенсуса. Например, какой-нибудь работник больницы скажет "Наша миссия - забота о здоровье". А это не так. В больницах лечат больных. Формулирование миссии должно отражать выполненную работу, в противном случае, все ограничится добрыми намерениями.

Грамотно и полно сформулированная миссия отвечает на вопросы:

- Кто? (кто мы такие, что нас отличает ото всех остальных);

- Что? (что мы делаем, какие услуги предоставляем);

- Для кого? (для кого мы все это делаем, кто наша целевая группа);

- Где? (территория, на которой мы действуем: учебное заведение/город/ район/область/страна);

- Каким образом/Посредством чего? (с помощью каких форм работы мы все это реализуем).


ЧАСТЬ II

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ПО "7 КЛЮЧАМ"

ПРОГРАММЫ "ДОСТИЖЕНИЯ"


КЛЮЧ ПЕРВЫЙ. РАБОТА С КОМАНДОЙ

Подъемная сила крыльев в стае позволяет птице преодолеть

расстояние, вдвое большее чем в одиночку - и это

является научно доказанным фактом...

Решать все проблемы развития общественного объединения в оди­ночку, ориентируясь лишь на свои силы, вероятно, не способен ни один лидер, поэтому ему необходимо сформировать компетентную и рабо­тоспособную команду. Для этого он должен обладать хорошими организаторскими способностями, т.е. ориентироваться на конкретный результат деятельности, быть способным планировать и проектировать, уметь создавать команду и руководить ей. Эти качества проявляются так­же в создании эффективной системы взаимодействий и обмена информацией, распределении задач и ответственности за их исполнение, в умении поддерживать в группе рабочую атмосферу, в способности менять стиль руководства в зависимости от возможностей, ресурсов и состояния рабочей группы и всего коллектива.

В общем смысле команда - это единое эффективное целое, коллектив людей единомышленников, объединенных общей целью, при их работе наблюдается эффект синергии (результат работы команды больше сум­мы результатов каждого члена команды, т.е. 2+2 равно не 4, а 5).

Командный дух в коллективе, благоприятный социально-психологи­ческий климат, творческая атмосфера, взаимопонимание, доверие, согласие и взаимопомощь достигаются при выполнении ряда условий.

Главное из них - отождествление членами команды личных и группо­вых целей и интересов и чувство взаимной ответственности за действия каждого. При выполнении данного условия и возникает так называемый синергетический эффект, когда физические и интеллектуальные усилия одного умножатся на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы

специалистов.

Синергетический эффект достигается в результате "групповой ком­пенсации индивидуальных неспособностей". Разделение труда принимает иные формы, чем в обычной организации. Свои профессиональные обя­занности члены коллектива распределяют между собой сами в зависимости от складывающихся условий деятельности. В каждой проблемной ситуа­ции выполнять рабочие операции поручается тому, кто способен сделать это наилучшим образом. Неумение одного совершать какие-либо рабо­ты или операции компенсируется навыками и сноровкой другого. В результате первичный коллектив становится первоклассной командой.


КОМАНДНОЕ ЗАЯВЛЕНИЕ

Значительно повышает эффективность команды написание команд­ного заявления.

Командное заявление - это набор соглашений, которые четко конста­тируют, чего команда хочет добиться, почему это важно и как команда намерена осуществить совместную работу для достижения результатов.

Элементы командного заявления

Видение, миссия и ценности организации являют собой ось команд­ного заявления. Они составляют контекст для существования команды.

Видение, миссия и ценности команды должны вписываться в виде­ние, миссию и ценности организации. Видение - это образ идеального конечного результата. Миссия определяет деятельность команды и объяс­няет, почему она важна. Она является ориентиром при назначении ролей, постановке целей и определении стратегий. Ценности - это стойкие убеж­дения, направляющие действия команды.

Коллективные нормы - это основные правила поведения для членов команды.

Роли членов команды определяют сферы ответственности для каждого члена команды ради успешной работы всего коллектива.

Основные зоны ответственности и цели команды определяются ее предназначением. Основные зоны ответственности задают главные на­правления деятельности коллектива в рамках ее миссии. Цели - это необходимые для конечного успеха измеримые итоги деятельности и сро­ки их достижения.

Стратегии общения обеспечивают своевременный обмен инфор­мацией между членами команды, иными заинтересованными сторонами и организацией в целом.

Принятие решений - это процесс, в ходе которого коллектив приходит к тем или иным решениям.

Полномочия - это границы ответственности команды при принятии решений.

Отчетность - т.е. стратегии, обеспечивающие выполнение взятых обязательств.

Ресурсы - это осязаемые материалы и моральная поддержка, необхо­димые команде для достижения поставленных целей.


РОЛИ В КОМАНДЕ

Чтобы деятельность организации была эффективной, необходимо, чтобы каждый из "7 ключей" был закреплен за кем-нибудь из членов ко­манды. Таким образом, у нас получается 7 базовых ролей:

1. лидер организации, руководитель;

2. ответственный за деятельность организации;

3. ответственный за формирование организационной культуры;

4. ответственный за связи с общественностью;

5. ответственный за привлечение ресурсов;

6. ответственный за взаимодействие с другими организациями;

7. ответственный за работу с потенциальными членами организа­ции.

Эта классификация ролей относится к пласту управления организа­цией вообще. Их скорее можно назвать должностями.

Есть еще один пласт, в контексте которого можно поговорить о клас­сификации ролей в команде.

Д-р Мередит Белбин изучала в колледже менеджмента Henley пове­дение людей, которых объединяли в "синдикаты" для выполнения проектов, а проекты оценивали и присваивали им соответствующие места, измеряя успех команд. Было выявлено 8 типов ролей, которые "играют" члены групп. В командах-победительницах обычно заполнены все имеющиеся роли.

- Администратор, сотрудник;

- Руководитель, председатель;

- Двигатель, мотор, вдохновитель;

- Генератор идей;

- Разведчик и добытчик ресурсов;

- Оценщик, контролер;

- Гармонизатор, командный игрок;

- Доводчик.

Роли - не типы личности, а лишь предпочтения людей, то, как им нра­вится работать, когда они выполняют общую задачу.

Использование ролевых предпочтений при формировании команды дает ряд преимуществ:

- члены команды получают инструменты, нужные для достижения лучших результатов;

- это помогает им уважать людей с разными склонностями и способ­ностями;

- лучше понимая друг друга, они могут эффективнее общаться;

- в результате они делают меньше дорогих ошибок;

- вместе с достижениями обычно растет и мотивация.

Определение роли

В каждом разделе Вам необходимо поделить 10 очков между предло­жениями, которые наилучшим образом характеризуют Ваше поведение. Очки могут быть распределены как между всеми предложениями, так и между несколькими. Допускается вариант оценки " 10" одного предложе­ния в разделе.

1. Мой вклад в работу команды:

a) Я обладаю умением быстро увидеть и использовать новые воз­можности.

b) Я умею хорошо работать с широким кругом людей.

c) Генерирование идей - одно моих ценных качеств.

d) Мои способности заключаются в умении помочь коллегам "вы­тащить" и структурировать их мысли, ценные для команды.

e) Благодаря умению организовать себя, я способен доводить нача­тое дело до конца.

f) Я готов смириться с временной непопулярностью, если в конеч­ном итоге это приведет к значимым результатам.

g) Обычно я чувствую, что реально может сработать.

h) Я могу предложить обоснованные доводы для альтернативных действий, не демонстрируя пристрастия и предубеждения.

2. Мои недостатки и трудности при работе в команде:

a) Я ощущаю дискомфорт, если собрание не имеет четкого плана, процесс слабо контролируется, а ведение собрания оставляет желать луч­шего.

b) Я склонен быть слишком снисходительным к тем, кто имеет пра­вильную, хотя не достаточно аргументированную, точку зрения.

c) Я бываю слишком многословным, когда группа выдвигает новые

идеи.

d) Моя объективность не позволяет мне с готовностью и энтузиаз­мом присоединиться к коллегам.

e) Иногда я выгляжу властным и авторитарным, если существует необходимость выполнить поставленную задачу.

f) Мне трудно жестко руководить группой, поскольку я слишком чуток к атмосфере в группе.

g) Часто новые идеи так захватывают меня, что я теряю смысл про­исходящего.

h) Мои коллеги склонны считать, что я придаю слишком большое значение мелочами и преувеличиваю опасность неудачи.

3. Взаимодействие с коллегами в ходе выполнения проекта:

a) Я способен влиять на людей, не оказывая на них давления.

b) Моя бдительность помогает предотвратить глупые ошибки и упу­щения.

c) Я готов активно действовать, если вижу, что на собрании время тратится зря и участники отклонились от основной темы.

d) Можно рассчитывать на то, что у меня в запасе всегда есть ори­гинальное предложение.

e) Я готов поддержать хорошее предложение, если это в общих ин­тересах.

f) Я стремлюсь найти самые свежие идеи и новые подходы.

g) Думаю, что моя способность рассуждать здраво может помочь найти верное решение.

h) Мне можно доверить организацию важной работы.

4. Мой подход к групповой работе:

а) Я стараюсь постепенно лучше узнать своих коллег.

b) Я не боюсь спорить с людьми, имеющими другую точку зрения, или оказаться в меньшинстве.

c) Обычно я нахожу ряд аргументов, чтобы опровергнуть непра­вильное предложение.

d) Думаю, что обладаю талантом сделать так, чтобы принятый план заработал.

e) Имею тенденцию не соглашаться с общепринятым и предлагать неожиданные решения.

f) Я стараюсь любую работу довести до совершенства.

g) Я готов воспользоваться контактами за пределами группы.

h) В ходе принятия общего решения я не испытываю сомнений, поскольку принимаю во внимание все точки зрения.

5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что...

a) Мне нравится анализировать ситуацию и взвешивать все возмож­ные решения.

b) Мне интересно находить практические решения проблем.

c) Мне нравится чувствовать, что я способствую установлению хо­роших рабочих отношений.

d) Я могу существенно влиять на принятие решений.

e) Это позволяет мне встречаться с людьми, которые могут предло­жить что-нибудь новое.

f) Я могу привести людей к согласию о необходимости предпринять те или иные действия.

g) Мне нравится ситуация, когда я могу уделить все необходимое внимание решению задачи.

h) Мне нравится находить сферу деятельности, которая требует твор­ческого подхода и дает волю воображению.

6. Если мне неожиданно поручили трудную задачу с ограничением по времени и необходимостью работать с незнакомыми людьми, ...

a) Я бы предпочел побыть наедине, чтобы продумать способы вы­хода из тупиковой ситуации, прежде чем приступить к работе.

b) Я бы предпочел работать с человеком, показавшим наиболее позитивный подход.

c) Я бы нашел способ облегчить ее, распределив задания наилучшим образом между исполнителями с учетом их сильных сторон.

d) Мое естественное чувство беспокойства помогло бы мне обес­печить выполнение задания и справиться со сроками.

e) Думаю, что мне удалось бы сохранить спокойствие и использо­вать мою способность мыслить логично.

f) Постарался бы строго придерживаться цели, несмотря на огра­ничивающие обстоятельства.

g) Был бы готов взять на себя позитивное руководство, если бы чув­ствовал, что группа стоит на месте.

h) Я бы начал обсуждение с целью стимулировать появление новых

идей и начать движение.

7. При работе в группе я сталкиваюсь со следующими проблемами:

a) Я склонен показывать свое нетерпение к тем, кто препятствует продвижению и тормозит работу.

b) Меня могут критиковать за то, что я слишком аналитичен и не

доверяюсь интуиции.

c) Мое желание обеспечить качество работы может сдерживать про­движение.

d) Мне быстро становится скучно, и я склонен полагаться на одного или двух членов команды, которые стимулируют и "зажигают" меня.

e) Мне трудно начать работать, если цели недостаточно ясны.

f) Я испытываю затруднения, когда необходимо что-нибудь разъяс-

нить.

g) Я осознаю, что требую от других то, что не могу сделать сам.

h) Мне сложно отстаивать свои взгляды, когда я сталкиваюсь с про­тивоположным мнением.


Таблица учета баллов







Таблица для анализа результатов самооценки

Проставьте баллы из предыдущей таблицы в соответствии с раздела­ми, а затем подсчитайте их сумму в колонках.