Курс «управление проектами» Авторы: Сооляттэ Андрей Юрьевич (Раздел I) Шулимов Андрей Владимирович (Раздел II) Кац Анна Борисовна (Раздел III)

Вид материала

Документы

Содержание Глава 2 Исполнение проекта 2.1. Введение 2.2. Общая характеристика проектных процессов Процессы Управления Проектами Планирование целей Определение состава операций Оценка длительностей или объемов работ Определение ресурсов Назначение ресурсов Составление расписания выполнения работ Оценка бюджета Определение критериев успеха

Подобный материал:

• Курс «управление проектами» Авторы: Сооляттэ Андрей Юрьевич (Раздел I) Шулимов Андрей, 6710.07kb.
• Эмоциональное и познавательное развитие ребенка на музыкальных занятиях, 456.98kb.
• С изменениями от 31 декабря 2002 г Приказом гугпс, 1150.26kb.
• Учебно-методический комплекс дисциплины «физическая культура» Смоленск 2006, 3244.71kb.
• Учебное пособие Для студентов вузов в 2-х частях, 2621.7kb.
• Основные категории политической науки (Раздел учебного пособия), 334.4kb.
• Программно-целевое планирование 42 > Транспорт и дорожное хозяйство 43 > 10. Жилищно-коммунальное, 1382.7kb.
• Кп «Одеспроект» Лицензия ав №555509, 253.51kb.
• Дмитриев Владимир Александрович. Организационно-методические указания, 147.06kb.
• Программа курса история западноевропейской философии раздел III. Философия Возрождения., 197.54kb.

1.3. Резюме

Методы САП представляют собой набор функциональных средств, которые помогают менеджеру спланировать работы на основании объективных данных, а именно предполагаемых проектных затрат и доходов. Стоимостной анализ элементов проекта осуществляется на всех стадиях его жизненного цикла. Методы САП направлены на коррекцию текущих, повторяющихся без изменения операций и процессов, направленных на достижение определенных целей в рамках временных и бюджетных ограничений.

Прочитав эту главу, Вы узнали о способах стоимостной оценки элементов проекта, применяющихся при разработке проекта. С помощью временных, ресурсных и стоимостных оценок, менеджер проекта получает возможность моделировать комплекс проектных работ, отслеживать происходящие изменения и корректировать ход разработки и реализации проекта.

Глава 2 Исполнение проекта

2.1. Введение

Проекты, как правило, реализуются в рамках временных и бюджетных ограничений и предполагают наличие плана достижения поставленных целей (комплекса работ). В основе управления исполнением проекта лежит предположение, что всю проектную деятельность можно разбить на небольшие, поддающиеся контролю процессы. Вся формальная информация, используемая при корректировке хода исполнения проекта, сводится к описанию процессов, которые необходимо осуществить для достижения поставленных целей, и ресурсов, которые потребуются для осуществления этих процессов.

Прочитав эту главу, Вы познакомитесь с процессами исполнения проекта и методами стоимостного анализа, применяемыми для корректировки этих процессов.

2.2. Общая характеристика проектных процессов

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (концептуальную) стадию, стадию реализации (подготовка, обеспечение и исполнение) проекта и стадию завершения работ по проекту.

Исполнение проекта - интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта - часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы проекта опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи.

Целью настоящей работы является изложение принципов исполнения проекта, которое учитывает Российские особенности и при этом соответствует принятым в мире стандартам. Поэтому в настоящей работе по возможности сохраняется общепринятая в мире терминология.

Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

Процессы Управления Проектами - касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);

Процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения данного проекта. В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

В соответствии с жизненным циклом проекта (рис. 5, Раздел I) процессы управления проектами могут быть разбиты на следующие группы:

1. Процессы фазы разработки концепции проекта.
   
2. Процессы фазы разработки проекта.
   
3. Процессы фазы реализации проекта:
   
   1. Процессы исполнения.
      
   2. Процессы анализа.
      
   3. Процессы управления.
      
4. Процессы фазы завершения проекта.
   

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого.

И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы разработки проекта требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации проекта). В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.

Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы¹, выходы², а также методы и средства, т.е. механизмы, по которым вход преобразуется в выход. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные проектные процессы.

I. Процессы фазы разработки концепции проекта - принятие решения о начале выполнения проекта.

Концептуальная стадия проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.

Разработка концепции проекта включает такой важный подпроцесс, как авторизация, т.е. решение начать следующую фазу проекта.

II. Процессы фазы разработки проекта (планирование проекта) - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения.

Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако, усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации. Напомним, что следует различать цели проекта¹ и цели продукта² проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.

В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:

Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта).

Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля.

Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта.

Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями.

Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций.

Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик.

Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта.

Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения.

Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей.

Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам).

Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.

Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.

Вспомогательные процессы планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

• Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь.
  
• Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации.
  
• Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта.
  
• Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта.
  
• Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект.
  
• Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект.
  
• Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события.
  
• Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено.
  
• Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.
  

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

III. Процессы фазы реализации проекта

После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

3.1. Процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана.

Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов отметим:

• учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
  
• подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
  
• подготовка предложений -сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;
  
• выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
  
• контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
  
• развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.
  

3.2. Процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий.

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования.В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;

анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;

анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;

подтверждение целей- процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;

анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов).

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий

3.3. Процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение.

Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.

Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

• общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту;
  
• управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;
  
• управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;
  
• управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.
  

Среди вспомогательных процессов управления отметим:

• управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;
  
• управление контрактами - координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.
  

IV. Процессы фазы завершения проекта - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Завершение проекта сопровождается следующими процессами:

Закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров.

Административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.