План Вступ Предмет І сутність менеджменту. Організація як об’єкти управління. Закони, закономірності та принципи менеджменту

Вид материала

Закон

Содержание Стилі прийняття рішень за В. Врумом і Ф. Йєттоном Конфлікти як об'єкт керівництва Залежно від результатів За змістом Функціональні (позитивні) наслідки Дисфункціональні (негативні) наслідки Безрезультатні наслідки Стреси як об'єкт керівництва 6. Відповідальність і етика в менеджменті Відповідальність у менеджменті Юридична відповідальність Корпоративна відповідальність Фінансово-економічна відповідальність Соціальна відповідальність Етика в менеджменті Організаційні зміни і організаційний розвиток як об'єкти управління Культура організації Регулювання культури Агент змін Дослідження дією ... Полное содержание

Подобный материал:

• Управління та менеджмент. Категорії, закони І принципи менеджменту. Менеджери та підприємці., 160.72kb.
• Управління та менеджмент. Категорії, закони І принципи менеджменту. Менеджери та підприємці., 96.11kb.
• 1. Сутність та загальна характеристика менеджменту. Основні підходи та принципи, 3961.16kb.
• План податкових платежів та його роль в прийнятті управлінських рішень. 14. Структура, 41.53kb.
• План. Сутність фінансового менеджменту. Мета, задачі та функції фінансового менеджменту, 1733.29kb.
• П ерелік дисциплін, які виносяться, 86kb.
• Перелік дисциплін, які виносяться, 44.56kb.
• Програма курсу тема Операційний менеджмент як різновид функціонального менеджменту, 44.91kb.
• Тематичний план лекцій основ маркетингу та менеджменту у фармації для студентів другого, 88.83kb.
• Тематичний план лекцій основи маркетингу та менеджменту у фармації для студентів третього, 81.6kb.

Стилі прийняття рішень за В. Врумом і Ф. Йєттоном

Стилі	Характеристика стилів
АІ	Керівник сам розв'язує проблему або приймає рішення на основі отриманої інформації
АІІ	Керівник отримує інформацію від підлеглих, а потім сам. розв'язує проблему
СІ	Керівник викладає проблему тим підлеглим, яких вона стосується, вислуховує пропозиції та приймає рішення
СІІ	Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, вислуховує їх пропозиції, а потім особисто приймає остаточне рішення
GІІ	Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, разом з ними розглядає альтернативи, зосереджуючись на оптимальній. При цьому керівник прагне, щоб його пропозиція була прийнята підлеглими

Застосування графічної моделі Врума та Йєттона на практиці довело її високий прикладний потенціал. У США та Західній Європі вона дуже популярна серед менеджерів.

Підхід до керівництва на засадах вертикальних попарних зв'язків Д. Гріна. Він ґрунтується на тому, що стосунки керівника з різними підлеглими значно відрізняються. Керівник може бути доброзичливим до одного працівника, але суворим — до іншого. Кожний попарний вертикальний зв'язок є унікальним, і поведінка підлеглих зумовлюється саме ним. Відповідно, керівники умовно поділяють усіх підлеглих на внутрігрупових і позагрупових. Перших об'єднує спільна система цінностей, традицій та норм, що зближує їх із керівником. Позагрупові підлеглі мають дуже мало спільного між собою та з керівником. Відповідно внутрігрупові підлеглі мають більше шансів отримати цікаве та відповідальне завдання і бути винагородженими. Завдяки цьому у них більше можливостей задовольняти власні потреби через отримання винам город, схвалення їх поведінки та результатів роботи, повагу, спілкування тощо, що впливає на результативність продуктивність. Позагруповим підлеглим керівники не делегують складних і відповідальних завдань, не залучають до управління, менше спілкуються з ними, а часто взагалі ігнорують. За таких умов людина не розвивається, не намагається працювати якісно.



Отже, таке керівництво базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, надалі зумовлюючи поведінку підлеглого. У зв'язку з цим спостережливий та уважний керівник змінює свій стиль поведінки відповідно до очікувань і потреб підлеглих з метою залучення до результативної діяльності.

Трансформаційне керівництво. Його суть виявляється у здатності керівників надихати підлеглих на досягнення вищих, ніж заплановані, результатів і забезпечувати внутрішнє стимулювання. Базується таке керівництво на створенні умов для творчого та самостійного виконанням завдань підлеглими. Основними характеристиками трансформаційного керівництва є:

а) роль харизми — виявляється у здатності керівника передати сутність проблеми, викликати повагу та задоволення, переконати працівників, засвідчити власне бачення проблеми;

б) персоналізація уваги — полягає у тому, що керівники значну увагу приділяє підлеглим і пропонує їм проекти, виконуючи які, вони можуть розвиватися професійно й особистісно;

в) стимулювання інтелекту — базується на тому, що керівник заохочує творчі рішення та осмислення раціональних дій.

Узгоджене керівництво. Відповідно до цієї концепції керівник допомагає підлеглому визначити, що необхідно зробити, яку мотивацію застосувати для досягнення бажаних результатів. При цьому він уважно ставиться до працівників, вивчаючи їхні потреби та залучаючи до процесу управління. За таких умов підвищується рівень результативності, особисте задоволення підлеглих, оскільки вони впевнені, що виконання завдань забезпечить їм очікувану винагороду (рис. 3.17).

Погляди щодо керівництва українського економіста В. Терещенка. У брошурі «Наука керувати» науковець ви­ділив 10 якостей успішного керівника:

а) здатність бути управлінцем, а не «погоничем». На думку В. Терещенка, справжньому управлінцеві властиві такі риси, як здатність до лідерства, високий професіоналізм, вміння спілкуватись з підлеглими, переконувати їх працювати в команді, забезпечувати прозорість інформації про діяльність організації. На відміну від справжнього управлінця «погонич» намагається наголосити на обсягах




Рис. 3.17. Модель узгодженого керівництва


своєї законної влади, вважаючи найвдалішими лише власні рішення, прагне завжди знайти винних, створює штучні інформаційні обмеження в організації, застосовує авторитарний стиль керівництва. Для менеджерів, які ще не мають достатнього управлінського досвіду, існує певна небезпека стати «погоничами», що призводить до форму­вання психологічного бар'єру між керівником і підлегли­ми та знижує рівень ефективності діяльності організації;

б) упевненість у собі. Ця риса пов'язана з вірою мене­джера у свої сили, у здатності виконати покладені на ньо­го обов'язки, із рівнем його інтернальності (усвідомлен­ням, що від нього залежить успіх справи). Практика свід­чить, що лише впевнені в собі, цілеспрямовані та рішучі менеджери здатні викликати щиру повагу, відданість і захоплення підлеглих;

в) вимогливість і суворість. Ці дві риси надзвичайно необхідні сучасному менеджеру для підтримки у колективі належної робочої обстановки, забезпечення високого рівня трудової дисципліни. При цьому менеджерам не слід покладатись на почуття самодисципліни у працівників, оскільки його формування вимагає високого рівня особистої культури, значних затрат часу і зусиль;

г) конструктивність критики. Ця якість передбачає володіння менеджером правилами позитивної критики:

• критикувати наодинці, а хвалити привселюдно;
  
• критикуючи, не переходити на особисті образи;
  
• наголошувати на помилках у роботі та спільно шукати шляхи їх усунення;
  

• критикуючи, доцільно наголосити на позитивних якостях і заслугах підлеглих;
  

• робити критичні зауваження слід персонально, незалучаючи у цей процес інших працівників, тощо;
  

ґ) вміння заохочувати. Ця риса вимагає від менеджера володіння основними положеннями змістових і прецесійних теорій мотивування, комбінування різноманітних стилів ке­рівництва залежно від ситуації, вивчення психологічних і фізіологічних особливостей підлеглих, ієрархії їх потреб тощо;

д) уміння цінувати свій час та час підлеглих. Воно тісно пов'язане із забезпеченням ритмічності та безперервності діяльності працівників, мінімізацією втрат часу через організаційно-технічні причини та порушення трудової дисципліни;

є) ввічливе та доброзичливе ставлення до підлеглих. Здатність менеджера ввічливо, переконливо та спокійно висловлювати власні думки, консультувати та підтримувати підлеглих сприяє формуванню в колективі атмосфери високої культури, взаємодовіри, доброзичливості, здорового морально-психологічного клімату;

є) вміння переконливо висловлюватись і вислуховувати підлеглих. Діяльність організації базується на взаємодії працівників керуючої та керованої систем. При цьому важливе значення має вміння управлінців розкрити сут­ність проблеми, важливість і шляхи її розв'язання, переконати підлеглих у взаємовигідності співпраці та усунути можливі комунікаційні бар'єри. Важливу роль відіграє я якісний зворотний зв'язок, через який підлеглі отримують можливість висловити свої пропозиції, незадоволення, повідомити керівників про проблеми тощо. З метою заохочення контактів між управлінцями та підлеглими доцільно систематично проводити відкриті наради, збори, консультування, різноманітні неформальні заходи тощо;

ж) наявність почуття гумору. Ця риса сприяє хорошими стосункам між менеджером та підлеглими, поліпшує психологічний клімат у колективі, знімає напругу та знижує ймовірність виникнення конфліктів і стресів;

з) щире зацікавлення підлеглими. Практика свідчить, що успішні менеджери знаходять час для вивчення особистих проблем своїх працівників, їх потреб, професійних навичок, здібностей тощо. Адже менеджер — це людина, яка управляє людьми і зобов'язана уважно до них ставитись, в індивідуальному порядку працювати з ними незалежно від посади та місця в організації.

Перелічені вище якості, на думку В. Терещенка, забезпечують високий рівень культури й ефективності управління, очікувану віддачу затрачених зусиль.

Безумовно, немає універсального стилю керівництва. Керівник повинен враховувати здібності, уподобання підлеглих, власні можливості, сутність завдань, потреб, повноважень своїх і працівників колективу, якість інформації, ментальність нації, особливості господарювання в країні.

Найефективнішим є стиль, зорієнтований на реальність, коли управлінські дії є адекватними конкретній ситуації. Наприклад, європейці порівняно з американцями більше перебувають під впливом традицій, тяжіють до автократичного керівництва. Японці широко використову­ють участь працівників у прийнятті рішень, хоча японська культура більш поціновує традиції. В Україні простежу­ється поєднання європейського стилю керівництва з амери­канським, в основі якого — застосування елементів автократичного і демократичного стилів, прийняття колективних рішень, що чергуються з індивідуальною ініціативою керівника.


Конфлікти як об'єкт керівництва


Процес керівництва організацією часто супроводжу­ється конфліктами між окремими виконавцями, у колек­тивах, а також стресами працівників. Менеджер повинен знати сутність, особливості перебігу та можливі наслідки конфліктів і стресів, уміти нейтралізовувати їх.

Конфлікт — відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами, зіткннєння протилежних сторін, сил (осіб, груп працівників), внутрішній дискомфорт особи.

Під час конфлікту кожен суб'єкт нав'язує свою точку зору, думки, ініціює гострі суперечки, заважаючи іншому суб'єкту чинити так само.

Поширеною є позиція про руйнівну силу, а тому — небажаність конфліктів. Вона навіть оформилася в доктрину під назвою «школа Вебера». Представники цієї школи пов'язують конфлікти з різними драматичними епізодами, погрозами, агресією, суперечками, ворожістю, війнами тощо. Існує й альтернативна точка зору, яка наголошує на бажаності конфліктів, розглядаючи їх як позитивний чинник, рушій організаційного розвитку.

За природою, змістом, особливостями перебігу і наслід­ками, конфлікти бувають різноманітними, тому їх класифікують за різними ознаками.

Залежно від результатів виокремлюють конфлікти:

1) функціональні (конструктивні). Сприяють підвищенню ефективності діяльності організації: виробленню конструктивних рішень; налаштованості їх учасників на співробітництво; поліпшенню відносин між співробітниками, підлеглими і керівниками тощо; продукуванню нових ідей; виникненню перспективних альтернатив тощо;

2) дисфункціональні (руйнівні). Наслідками їх є погіршення відносин, посилення ворожості між працівниками; незадовільний моральний клімат; падіння продуктивності і праці; плинність кадрів; непродуктивна міжособистісна і міжгрупова конкуренція; налаштованість на пошук ворогів тощо;

3) безрезультатні. Виникнення їх не сприяє жодним змінам у діяльності організації, не змінює на краще відно­сини в колективі, не поліпшує самопочуття їх учасників.|

За змістом розрізняють:

1) внутріособистісний конфлікт. Виникає він унаслідок боротьби різних компонентів духовної структури особистості (мотивів, принципів, переконань тощо). Найчастіше його породжують некоректні, суперечливі, неконкретні вимоги, неструктуровані завдання, невідповідність їх особистим потребам і цінностям працівника. Часто такий конфлікт є наслідком неправильного делегування пов­новажень, недосконалості організаційних структур упра­вління, неадекватного стилю керівництва та ін.;

2) міжособистісний (діадний) конфлікт. Він виникає при розподілі ресурсів, обов'язків, робіт, матеріальних за­охочень тощо, а також через взаємодію людей з різними характерами, інтелектом, знаннями, кваліфікацією. Бага­то залежить і від сумісності між ними. Зазвичай діадний конфлікт виникає на основі особистих симпатій, антипатій, є емоційним і відкритим. Оскільки формальні стосунки в організації тісно переплітаються з неформальними, це створює можливості для перенесення в ділову сферу особистих почуттів (ненависті, антипатії, злості, неповаги тощо);

3) конфлікт між особою і групою. Породжують його порушення групових норм, обов'язків, загальних «правил гри», культури взаємовідносин тощо;

4) міжгруповий конфлікт. Виникає він між лінійним і штабним персоналом, профспілкою й адміністрацією, формальними і неформальними групами внаслідок зіткнення і різноспрямованих інтересів;

5) конфлікт між апаратом управління (керуючою системою) і виконавчим апаратом (керованою системою). Він виникає через неефективні управлінські рішення, недоліки в комунікаціях, застосування апаратом управління неправомірних дисциплінарних заходів;

б) міжорганізаційний конфлікт. Цей конфлікт виявляється у конкурентних відносинах між організаціями, боротьбі за обмежені ресурси, споживачів і ринки. Основними його носіями є власники організацій та керівники інституційного рівня управління.

Конфлікт може бути миттєвим або тривалим у часі. У своєму розвитку він, як правило, долає кілька етапів.

1. Латентний етап. На цьому етапі виникають протиріччя в інтересах, поглядах, потребах, цілях сторін, усвідомлення їх несумісності, однак зовні відносини між ними не відхиляються від норми. Латентність полягає в небажанні відкрито обговорювати протиріччя, закритості конфлікту. Оскільки порушення спілкування відбувається без зосередження уваги на наявності непорозумінь, сторони утримуються від агресивного демонстрування своїх позицій.

2. Демонстративний етап. Сторони усвідомлюють наявність конфлікту, прагнуть переконати одна одну у своїй правоті, проявляючи при цьому роздратування, висуваючи взаємні звинувачення, що закінчується розривом стосунків.

3. Агресивний етап. Утягнуті в конфлікт сторони намагаються подолати одна одну як ворога, використовуючи як відкриті (взаємні погрози, чвари, моральні образи, фізичне насильство), так і закриті (наклепи, розповсюдження компромату, дискредитація, інтриги тощо) способи боротьби.

4. Батальний етап. Унаслідок розвитку конфлікту одна Віз сторін змушена поступитися своїми інтересами або на певні уступки (компроміс) ідуть обидві сторони, досягаючи перемир'я. На цьому етапі важливу роль відіграє втручання авторитетної для учасників конфлікту третьої сторони, здатної допомогти їм подолати ситуацію, що склалась.

Конфлікт не обов'язково долає всі етапи, ознаки деяких із них можуть не проявлятися. Залежно від того, якого етапу сягнула конфліктна ситуація, виокремлюють такі форми вияву конфлікту:

а) відкритий конфлікт. Ознаками його є радикальна, безкомпромісна, надто емоційна, іноді — агресивна поведінка учасників, через що буває важко виявити реальні причини його виникнення, мотиви і погляди сторін;

б) прихований конфлікт. Найчастіше він проявляється через намагання приховати реальні розбіжності за зовні бездоганними формами поведінки. Причинами його можуть бути заздрість, неприязнь, антипатія, які породжують інтриги, наклепи, відповідну протидію іншої сторони. Негативні наслідки насамперед очікують ініціатора конфлікту, який не зміг проконтролювати свої емоції, оскільки інша сторона рано чи пізно може завдати удару у відповідь;

в) «сліпий» конфлікт. За такого конфлікту одна із сторін не усвідомлює його, будучи об'єктом нападок, не сприймає ситуацію як конфліктну. Часто виникають такі
конфлікти внаслідок неузгодженості, суперечливості управлінських рішень, негативні наслідки яких керівники намагаються не помічати, ігнорувати, тому виконавця перестають нормально працювати або навіть звільняються
з роботи;

г) «невідомий» конфлікт. Неприязнь, яка спричинила конфліктогенну ситуацію, свідомо приховується, а тому в будь-який момент може відбутись відкрите протистояння через виникнення інциденту (привід, причина тощо).

Здебільшого конфлікти спричиняються: розходженням інтересів під час розподілу ресурсів; взаємозалежністю завдань; несхожістю цілей; протилежним розумінням конкретної ситуації; різним розумінням і сприйняттям цінностей; відмінностями у манері поведінки; неправдивою інформацією; незадовільними комунікаціями; відмінностями у життєвому досвіді; різкою зміною подій тощо. Процес виникнення, розгортання конфлікту та управління конфліктною ситуацією подано на рис. 3.18.

Центральним елементом моделі є управління конфліктом, яке здійснюють на засадах застосування технології менеджменту. При цьому для подолання конфліктів вико­ристовують міжособистісні та структурні методи.




Рис. 3.18. Модель виникнення конфлікту та управління ним


До міжособистісних методів подолання конфлікту на лежать:

• ухилення (людина ухиляється від конфлікту);
  
• згладження (погашення прагнення до конфлікту);
  
• примус (ліквідація конфлікту силою влади чи ін'шим примусовим способом);
  
• компроміс (зближення точок зору);
  
• розв'язання проблеми, яка спричинила конфлікт.
  

Найефективнішими структурними методами подолання конфлікту є:

— роз'яснення вимог до роботи;

— використання координаційних та інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби тощо);

— визначення комплексних цілей організації з метою спрямування зусиль працівників у єдине русло;

— використання системи винагород (матеріальних і моральних стимулів).

Наслідки управління конфліктною ситуацією залежать від правильно дібраних методів та ефективності за­стосування. Їх класифікують на функціональні, дисфункціональні та безрезультатні.

Функціональні (позитивні) наслідки засвідчують відновлення рівноваги в колективі, зосередження зусиль на виконанні поточних завдань і досягненні цілей організації. Основними ознаками функціональних наслідків є: ви­роблення прийнятних рішень; схильність до співробітництва; поліпшення взаємин між працівниками, підлеглими та керівниками тощо; поява нових ідей; виникнення додаткових альтернатив тощо.

Дисфункціональні (негативні) наслідки свідчать про посилення дисбалансу в колективі, перешкоджають досягненню цілей організації. Дисфункціональні наслідки управління конфліктною ситуацією характеризуються: погіршенням взаємин між працівниками; незадовільним моральним кліматом, зниженням продуктивності праці, плинністю кадрів; ослабленим співробітництвом; непродуктивною конкуренцією з іншими групами чи працівни­ками; пошуком ворогів; ослабленням взаємодії між сторонами конфлікту; посиленням напруги, а іноді й ворожості між суб'єктами конфлікту; перебільшенням значення перемоги; тривалим святкуванням перемоги тощо.

Безрезультатні наслідки характеризуються відсутністю будь-яких негативних чи позитивних результатів.

Конфлікт є значно складнішим і глибшим явищем, ніж суперечка. Він зумовлений протиріччями, які складно вирішити, зіткненнями інтересів на засадах конкуренції. В основі конфліктної ситуації — або протилежні позиції сторін, або протилежні цілі та засоби їх досягнення. Для розвитку конфлікту необхідний інцидент, за якого одна сторона вдається до дій, що загрожують інтересам іншої сторони.

Надзвичайно важливим у разі конфлікту є вибір стилю поведінки опонентів. Стиль може захищати власні інтереси опонентів (діючи активно чи пасивно) та інтереси організації (діючи спільно чи індивідуально). З урахуванням Всього розрізняють кілька стилів поведінки в конфліктній ситуації.

1. Стиль конкуренції. Передбачає він активне розв'язання конфлікту на засадах співпраці з різними його сторонами. Ефективний у тому разі, якщо менеджер володіє певною владою. Доцільність його застосування обумовлю­вать такі підстави:

— важливість для менеджера кінцевого результату;

• необхідність оперативного прийняття рішення;
  

— відсутність іншого варіанта;

— безпрограшність ситуації для менеджера;

— критичність ситуації для менеджера, яка потребує миттєвої реакції;

— необхідність прийняття нестандартного рішення.

2. Стиль ухилення. Оскільки це пасивний стиль, то він прийнятним за умови, що проблема не дуже важлива або недостатньо інформації для прийняття оптимального рішення. Хоча такий стиль ідентифікується з «втечею від проблеми» (відповідальності) і не належить до ефективних способів розв'язання конфліктів, він є цілком конструктивною реакцією на конфліктну ситуацію і виправданий за певних обставин:

— результат розв'язання конфліктної ситуації не має важливого значення;

— рішення, які потрібно ухвалити, є настільки тривіальними, що на них не варто витрачати час, сили та кошти;

— проблематичність, іноді неможливість розв'язання конфлікту на свою користь;

— необхідність виграти час для отримання додаткової інформації;

— недостатня влада і брак шансів для розв'язання проблеми бажаним для себе чином;

— недоцільність дій у зв'язку з великою ймовірністю погіршити ситуацію.

3. Стиль пристосування. Як і попередній стиль, він на­лежить до пасивних. Його варто використовувати, якщо наслідки конфлікту надзвичайно важливі для опонента і не дуже суттєві для менеджера. Відмінність його від стилю ухилення полягає у тому, що опоненти діють разом. Стиль пристосування використовують за необхідності зберегти добрі відносини з опонентами, за важливості результату для опонентів тощо.

4. Стиль співпраці. Він характеризується тим, що опоненти є активними учасниками розв'язання конфлікту, які відстоюють власні інтереси, намагаючись при цьому співпрацювати. Цей стиль потребує продуктивнішої спільної роботи, оскільки спочатку оприлюднюються потреби, турботи та інтереси всіх сторін, а отже, відбувається їх спільне обговорення. Він є особливо ефективним, коли сторони мають різні приховані потреби і не можуть встановити причин, через які ці потреби залишаються незадоволеними. Доцільність використання цього стилю зумовлюється такими чинниками, як:

• важливість розв'язання проблеми для обох сторін, жодна з яких не має наміру ухилятися від цього процесу;
  

• тривалість і взаємозалежність відносин між опонентами;
  

— наявність в опонентів достатнього часу для розв'язання проблеми;

— ознайомленість усіх сторін конфлікту з проблемою та з інтересами кожного його учасника;

— рівноправність сторін, що змушує їх на рівних умовах здійснювати пошук шляхів розв'язання проблеми.

5. Стиль компромісу. Цей стиль передбачає часткове задоволення інтересів обох сторін через взаємні поступки, тобто якщо опонент поступається у чомусь, то, відповідно, йде на поступки й інша сторона. Цей стиль є ефективним, якщо сторони прагнуть одного і того ж, але знають, що одночасно неможливо досягнути власних цілей. Компроміс часто є останньою можливістю прийняти раціональне рішення. Як правило, він є результативнішим для сторони, яка володіє більшою владою. Цей стиль є найбільш прийнятним у разі:

• рівноправності та єдності інтересів усіх сторін;
  
• намагання усіх сторін швидко віднайти розв'язанням проблеми;
  

— погодження всіх з тимчасовим рішенням;

— безуспішності інших підходів до розв'язання проблеми;

— ймовірності збереження добрих відносин у результаті компромісу;

• готовності отримати хоча б щось, ніж втратити все.
  

Вивчає природу конфліктів, їх виникнення, види, шляхи подолання та наслідки наука конфліктологія. її виникнення пов'язане з тим, що різноманітні конфліктні ситуації супроводжують діяльність кожної людини, колекгиву, організації загалом.

Ефективність та результативність функціонування трудового колективу, соціально-психологічний клімат у ньому та характер стосунків .між працівниками значною мірою залежать від уміння менеджера запобігати конфліктам та усувати їх на стадії зародження, а у разі виникнення — управляти конфліктами на засадах технології •менеджменту, добираючи найбільш дієві та адекватні регаліям способи розв'язання та подолання конфліктних ситуацій.


Стреси як об'єкт керівництва


Конфліктні ситуації часто призводять до стресових ста­вив у індивідів.

Стрес (англ. stress— напруга) — явище, спричинене великими або малими обсягами робіт, конфліктом, невизначеністю, сумом, безцільністю існування, відсутністю важливої справи, фізичними, психологічними та іншими причинами.

Стрес зумовлюють такі фактори:

1) організаційні (відсутність важливої справи, безцільність існування, перевантаження чи недовантаження роботою, конфлікт, невизначеність ролей, нецікава робота тощо);

2) особистісні (необхідність уживатися з іншими людьми, смерть у родині, шлюб, вагітність, сексуальні проблеми, погані стосунки з рідними, зміна квартири, поїздка у відпустку, невдале проведення свята, радість, порушення звичок, уподобань, руйнування мрій тощо);

З) фактори оточення (спека, холод, шум, вітер, дощ, буревій, землетрус тощо).

Кожна людина має індивідуальну сприйнятливість до стресів: одна хвилюватиметься через дрібниці, інша — не звертатиме на них жодної уваги.

Стреси формуються під впливом позитивних (вдячність, повага, довіра, захоплення, прихильність, добро­зичливість тощо) і негативних (ненависть, недовіра, пре­зирство, ворожість, ревність, жадання помсти, загроза безпеці тощо) почуттів.

Залежно від змісту стресогенних почуттів розрізняють такі види стресу:

• ейфорійний стрес, що пов'язаний із закоханістю одруженням, народженням дитини, вдалим проведенням* відпустки, приємним знайомством, несподіваною винагородою тощо. Такий стрес приносить задоволення, радість, щастя, приємні емоції і підвищує захисні сили організму;
  
• дистрес, який спричиняють хвороби, невдачі, конфлікти, неприємні життєві ситуації та обставини, розлучення, втрата коханої людини тощо. Викликає переживання, страхи, неспокій, депресії, хвороби.
  

Виокремлюють такі етапи виникнення стресу:

1) поява першої реакції подиву, тривоги, невміння подолати ситуацію;

2. виникнення суперечок, виснаження;
   
3. втрата запасів енергії, втома.
   

Найбільше підвладні стресам вперті, нерішучі, стримані та невпевнені у собі особи, а також ті, хто прагне досконалості, трудоголіки.

Фізіологічними ознаками стресу є безсоння, погірщення пам'яті, головні болі, безпричинне хвилювання, прискорене серцебиття, бажання плакати, дратівливість, нестриманість, поганий або надто веселий настрій, поява почуття байдужості.

Негативний вплив стресу можна подолати з допомогою самоуправління. Працівнику необхідно: оцінити власний стан і результати діяльності; конкретизувати систему своєї роботи (наприклад, слід розписати, що зробити сьогодні, а що можна виконати пізніше, тощо); не погоджуватись на нову роботу (завдання), якщо незавершено попе­редню; підтримувати доброзичливі відносини зі своїм ке­рівником; не погоджуватися із суперечливими вимогами; інформувати керівника про нечіткість отриманого від нього завдання; поліпшувати стосунки у колективі, формальними і неформальними групами; не скаржитись; обмірковувати кожен свій крок; вміло організовувати свій відпо­чинок; вивчати відповідну літературу і отримані знаний застосовувати на практиці.

Менеджер, який намагається управляти стресами повинен: вивчати особливості характеру, діапазон знань, ста­влення до роботи своїх підлеглих; вибирати тип і обсяг робіт відповідно до їх здібностей, потреб і навичок; надавати працівникам найповнішу характеристику, пояснювати необхідність майбутньої роботи; дозволяти їм обгрунтовано відмовлятись від роботи; приймати оптимальні рішення; встановлювати чіткі зони повноважень; удосконалювати комунікації; використовувати стиль керівництва відповідно до ситуації; не приховувати виробничо-господарську інформацію; забезпечувати необхідну винагороду за ефек'тивну роботу; допомагати підлеглим; підвищувати кваліфікацію, розвивати здібності тощо.

Уникненню, успішному подоланню стресів допомагають регулярне заняття спортом, почуття гумору, аутотренінг і медитація; спілкування тільки з приємними людьми; заняття діяльністю, яка підвищує самооцінку; активний відпочинок та ін.


6. Відповідальність і етика в менеджменті


Діяльність у сфері бізнесу пов'язана не лише з дося­гненням економічного результату, який вимірюється пе­редусім обсягами виготовленої продукції (послуг) та рів­нем прибутку підприємства. Важливе значення має й ети­ка ділового співробітництва, виявом якої є дотримання правил і норм партнерства, конкурентної боротьби, турбота про ділову репутацію фірми та людей, причетних до неї. Не менш значущими для підприємців і менеджерів є відповідальність перед суспільством, соціальна етика. Адже кожна організація використовує у своїй діяльності матеріальні, фінансові та трудові ресурси держави і тому повинна усвідомлювати свій обов'язок, нести відповідальність перед суспільством, спрямовуючи частину своїх доходів і зусиль на його благо та вдосконалення.




Відповідальність у менеджменті


У процесі діяльності організації виділяють п'ять видів відповідальності підприємця та менеджера — юридичну, соціальну, інформаційну, корпоративну та фінансово-економічну.

Юридична відповідальність — дотримання конкретних державних законодавчих актів, інструкцій, положень тощо, які визначають межі, норми, засади функціонування організацій.

Інформаційна відповідальність — надання правдивої чесної інформації засобам масової інформації, в рекламні, під час переговорів з партнерами.

Корпоративна відповідальність — відповідальність перед працівниками і засновниками підприємства щодо використання ресурсів (фінансових, матеріальних, трудових, енергетичних, інформаційних тощо), розподілу прибутків, висунення на керівні посади тощо.

Фінансово-економічна відповідальність — це використання «чистих» джерел фінансування, своєчасні виконня договірних зобов'язань і виплата заробітної плати, здійснення обґрунтованого обліку, економічного аналізу тощо.

Соціальна відповідальність — добровільна реакція організації на соціальні проблеми суспільства.

Визнання підприємцями та менеджерами соціальної відповідальності й відповідна поведінка мають переваги і недоліки. Переваги соціальної відповідальності виявляються в забезпеченні стабільного функціонування організації, а також у її здатності впливати на стан, динаміку розвитку суспільства. Отже, перевагами соціальної відповідальності є:

• забезпечення довгострокових перспектив розвитку суспільства;
  

• створення можливостей впливу на зміни в суспільстві;
  

• допомога у розв'язанні соціальних проблем, в тому і числі й працівників організації;
  
• формування норм моралі в організації;
  

— забезпечення встановлення доброзичливих відносин між підприємцями (менеджерами) та іншими членами суспільства тощо.

Водночас соціально відповідальна поведінка організації, менеджера пов'язана з певними проблемами, найістотнішими серед яких є:

а) порушення принципу максимізації прибутку;

б) зростання собівартості продукції у зв'язку зі збільшенням витрат на соціальні потреби;

в) неможливість забезпечення високого рівня підзвітності суспільству.

Часто соціальна відповідальність супроводжується невмілим задоволенням соціальних потреб, організацією гучних акцій задля рекламних цілей тощо.

Підприємці та менеджери повинні досягти такого рів­ня соціальної відповідальності, який забезпечив би реалізацію переваг та усунення (послаблення) недоліків.

Соціальна відповідальність є похідною цінностей, які І випливають із етичних норм підприємців, менеджерів, працівників організації. У кожному суспільстві, колективі вони мають свої особливості.


Етика в менеджменті


Кожна організація функціонує в економічному просторі, де склалися певні моральні цінності, принципи, культура. Тому підприємці та менеджери повинні будувати свої стосунки з підлеглими, партнерами на засадах етики.

Етика (грец. ethos — звичай, правило) — норми поведінки, сукупність загальноприйнятих юридичних і моральних правил, вимог, які людина ставить перед собою або яких вимагає від неї оточення.

Відповідно, етичною поведінкою є сукупність вчинків, дій людей, які відповідають нормам моралі, свідомості, порядку, що сформувалися в суспільстві або до яких воно прямує. У процесі підприємницької та управлінської діяльності непоодинокі випадки відхилення від суспіль­них норм, що розцінюється як неетична поведінка. Вона може бути зумовлена: конкурентною боротьбою; прагнен­ням великих прибутків; невмілим стимулюванням керівників за етичну поведінку; недооцінкою етичних норм у суспільстві; намаганням досягнути мети та реалізувати місію організації будь-якою ціною; неетичною поведінкою партнерів; конфліктними, стресовими ситуаціями в організації; невдалим підбором та невмілим застосуванням стилів керівництва; занадто складною системою розроблення та прийняття рішень в організації тощо.

У більшості організацій особливу увагу приділяють етичним нормам, оскільки від цього значною мірою залежить імідж і ділова репутація компаній. Часто вони опиняються перед дилемою: діяти етично, але недоотримати потенційні прибутки чи досягати визначених цілей будь- і якими засобами, тобто працювати за принципом Ніколо Макіавеллі (1469—1527) «Мета виправдовує засоби». Практика свідчить: якщо підприємство планує здійснював ти свою діяльність у короткостроковому періоді, не орієнтуючись на перспективний розвиток, то надає перевагу Я другому варіанту поведінки. Якщо ж компанія прагне здобути стабільне становище на ринку, встановити взаємовигідні та чесні стосунки зі своїми партнерами, забезпечити а успішний та прибутковий бізнес у довгостроковому періо­ді, то всі дії та вчинки її працівників повинні базуватись на дотриманні етичних норм, ділового етикету. Стратегія етичної поведінки інколи змушує підприємства відмовлятись від досить привабливих із комерційної точки зору пропозицій, що формує і посилює їх репутацію в ділових колах. Це підтверджує доцільність і виправданість інвестицій в етику. Нерідко з виховною метою в організаціях розробляють етичні кодекси, які визначають моральні та соціальні цінності компанії, принципи ділового етикету, правила поведінки працівників; створюються спеціальні структурні підрозділи (наприклад, комітет з етики) чи запроваджуються спеціальні посади (наприклад, уповноважений з етичних питань). Наприклад, кодекс етики компанії Сummins Еngine охоплює такі положення: підлеглість закону; бути чесним, оцінювати події справедливо і точно; бути справедливим — надавати змогу висловитися кожному; бути турботливим – турбуватись про те, щоб фірма впливала на інших, намагатись зробити цей вплив сприятливим; бути сміливим; ставитись до інших з повагою, навіть коли це збитково для справи.

Сучасний менеджмент пропонує такі заходи для забезпечення етичної поведінки:

— запровадження етичних норм, які відображають систему загальних цінностей, суспільних уподобань, правил поведінки працівників організації. Так, етичними нормами заборонено хабарі, подарунки, порушення законів, не законні виплати політичним організаціям, необґрунтовані і вимоги, розкриття секретів фірми, використання забороненої інформації тощо. Як стверджує Т. Граут-Сміт, інстинкт наживи слід стримувати етичними нормами, створенням високоморального клімату в бізнесі. Саме такі засади є домінуючими у бізнесовому середовищі розвинутих країн. Наприклад, крупні корпорації посилено афішують свою турботу про навколишнє середовище, створюючи механізми «екологічної безпеки». Особливо це стосується підприємств зі шкідливим виробництвом. Деякі компанії під впливом норм етичної поведінки відмовляються навіть від вигідної експлуатації робочої сили в країнах, що розвиваються. Так, один із світових лідерів у виробництві одягу компанія «Леві Страусс» припинила свої капіталовкла­дення в економіку Бірми та Китаю через порушення прав людини в цих країнах;

— створення комітетів з етики;

• застосування механізмів стимулювання, які б протидіяли неетичній поведінці та вчинкам;
  
• здійснення соціальних ревізій для з'ясування впливу соціальних факторів на організацію;
  

— організування навчання етичної поведінки керівників і всього персоналу;

— постійне інформування працівників про випадки високоетичної поведінки через різні інформаційні канали;

— проведення нарад, конференцій, симпозіумів тощо з проблем етичної поведінки.

Етична чи аморальна практика ведення бізнесу є відображенням системи цінностей, яка сформувалась у суспільстві, певній соціальній групі чи організації. Тому етичні норми поведінки необхідно впроваджувати на заса­дах виховання високого рівня культури та навчання етикету кожного члена колективу.

Відповідальність та етика взаємопов'язані (рис. 4.1).



Рис. 4.1. Вплив відповідальності та етики на процес менеджменту


Юридична відповідальність разом із соціальною відповідальністю є джерелом етичної поведінки. Від неї залежать реалізація функцій, якість методів менеджменту і, відповідно, результативність і коректність управлінських рішень. Саме завдяки цьому система менеджменту реагує на соціальні потреби суспільства. Ця реакція може виявлятися у наданні соціальної допомоги, підтриманні певних соціальних програм, дотриманні норм моралі тощо.


Організаційні зміни і організаційний розвиток як об'єкти управління


Кожна організація розвивається циклічно, що супроводжується змінами усіх елементів системи організації. Оскільки змінюється внутрішнє і зовнішнє середовище Я функціонування організації, комунікативні системи, організаційні можливості, то необхідно знаходити такі методи управління змінами і розвитком організацій, які б зумовили підвищення ефективності діяльності.

Організація є динамічною системою, вона постійно і безперервно змінюється. Відповідно, змінюються і всі її складові: керуюча і керована системи, технології, техніка, професійний, кваліфікаційний та віковий склад працівників, організаційні структури управління, цілі, продукція тощо. Усі зміни є перманентними, взаємопов'язаними і, як правило, здійснюються за участю працівників організації. Зміни зумовлюють необхідність нововведень, які найчастіше приводять до:

• зміни цілей організації;
  
• зміни організаційної структури управління (розподілу повноважень, відповідальності, поділу на відділи, служби, підрозділи, комітети тощо);
  
• зміни техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;
  

— модифікації (зміни) можливостей або поведінки працівників (підготовки до спілкування, переміщення посадових осіб, підвищення кваліфікації, формування груп, і оцінювання роботи тощо);

— зміни в управлінні виробничо-господарською діяльністю (графіків руху деталей, послідовності виконання операцій тощо; географії реалізації виробів; функціонування підрозділів і служб; рекламування продукції тощо).

Відомий американський економіст Честер-Ірвінг Бернард (1886—1961) стверджує, що перед реалізацією певних організаційних змін доцільно: робити зважений вибір управлінських важелів з метою забезпечення необхідного впливу на підлеглих, причетних до змін; враховувати структуру та обсяги витрат, які зумовлюються змінами, та І ймовірність їх повної окупності; брати до уваги фактор часу; спрямовувати зміни в напрямі підвищення ефективності діяльності організації.

Організаційні зміни є одним із найважливіших об'єктів управління.

Організаційні зміни — сукупність змін в організації, що зумовлю­ють здійснення нововведень і можуть відбуватись у таких напря­мах: зміна цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів, управління виробничо-господар­ською діяльністю.

Власне, управління організаційними змінами є конкретною функцією менеджменту. Тому технологія управління ними реалізується через загальні функції мене­джменту, охоплюючи такі етапи:

1) планування організаційних змін;

2. організування колективів працівників та окремих виконавців — учасників організаційних змін;
   
3. мотивування працівників — учасників організацїйних змін;
   

4) контролювання результатів організаційних змін;

5) регулювання відхилень, збоїв тощо, виявлених у процесі організаційних змін.

Наприклад, впровадження нового технологічного процесу виготовлення виробу на підприємстві супроводжуватиметься реалізацією певних видів управлінської діяльності.

1. Розроблення технологічного плану виготовлення виробу. Він має передбачити певну сукупність технологічних операцій, прийомів тощо. За кожною операцією закріплюється обладнання, інструмент, технологічне та організаційне оснащення, транспортні засоби для переміщення предметів праці, персоналу з обслуговування робочих місць (ремонтники, електрики та ін.); формуються вимоги до сновних робітників, які виконуватимуть технологічні операції та ін. Важливе значення при цьому має економіч­не обґрунтування зміни технологічного процесу.

2. Організування впровадження нового технологічного процесу виготовлення виробу. При цьому технологи, меха­ніки, майстри на виробничій дільниці, відповідно, готують робочі місця, забезпечують їх необхідним інструментом; 1 пристроями, оснащенням тощо; підбирають виконавців (основних і допоміжних робітників) належної кваліфікації; вносять корективи у загальну схему виробничих процесів.
   
3. Розроблення системи мотивування працівників, причетних до впровадження нового технологічного процесу. Конкретними результатами мотивування мають бути положення про застосування доплат, надбавок, премій за реалізацію нового технологічного плану тощо.
   
4. Забезпечення чіткого і послідовного контролювання за технологічними змінами. Воно повинно здійснюватись у формі попереднього, поточного та завершального контролю. На початковій стадії впровадження нового технологічного процесу попередній контроль повинен забезпечити відповідність створених умов (підбір обладнання, інструментів, працівників тощо) технологічному плану. На засадах поточного контролю встановлюють відповідність процесу виготовлення виробу вимогам технології. Завершальний контроль полягає в оцінюванні результатів технологічних змін за певними критеріями (зменшення трудомісткості робіт, економія електроенергії, скорочення витрат на оснащення тощо).
   
5. Усунення відхилень, зривів, зупинок у процесі технологічних змін. Типовими відхиленнями є зупинка обладнання у зв'язку з перебоями електропостачання, виникнення браку, невідповідність інструментів вимогам технологічного процесу, неякісне обслуговування робочих місць ремонтом, оснащенням, заготовками тощо. У,| процесі регулювання ліквідовують усі відхилення і недо­ліки, уточнюють технологічний план, оптимізують процеси організування, удосконалюють мотиваційні механізми тощо.
   

Більшість провідних фірм світу для забезпечення ефективного управління організаційними змінами активно використовують науково обґрунтовані рекомендації, стандарти та механізми.

Однією з найпоширеніших є планова модель процесу організаційних змін, розроблена американським науковцем Грейнером (рис. 4.2). Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, вплив на керівництво організації, з іншого — реакцію керівних структур на цей вплив і вироб лення певної протидії. При цьому важливою передумовою змін є залучення всіх працівників до управління.




Рис. 4.2. Процес здійснення організаційних змін (модель Грейнера)

Згідно з моделлю Грейнера існує три способи розподілу влади між різними рівнями організації при здійсненні організаційних змін:

а) поділ повноважень. Передбачає він спільну участь керівників і підлеглих у визначенні необхідних змін, виробленні альтернативних підходів;

б) однобічні дії. Базуються вони на використанні законної влади для забезпечення змін. Конкретно цими питаннями займається вище керівництво організації;

в) делегування повноважень. Вище керівництво на ліберальних засадах передає підлеглим інформацію про необхідність змін, а потім делегує повноваження для здійснення коригувальних дій.

Цілком природним є те, що в кожній організації існуєш певний опір змінам, спричинений: невизначеністю ситуації, що склалась; ймовірністю виникнення конфліктних ситуацій; можливістю особистих втрат; упевненістю, що зміни не принесуть нічого доброго; очікуванням негативних наслідків тощо.

Менеджер повинен володіти інформацією не лише про те, хто з працівників опирається змінам в організації, а й з'ясувати, з яких причин вони займають таку позицію. Знання причин, що породили опір змінам, аргументів, що висловлюються при цьому, є найважливішою передумовою його подолання. Для подолання опору змінам використовують такі заходи:

• відкрите обговорення ідей (індивідуальні бесіди, виступи перед колективом, проведення конференцій, симпозіумів, семінарів тощо);
  
• залучення підлеглих до прийняття управлінських рішень;
  

— підтримка працівників (емоційна, матеріальна, професійна тощо), які є активними учасниками процесів, Я пов'язаних зі змінами;

— переговори щодо впровадження новинок;

— аргументоване пояснення прогнозованих переваг від впровадження змін;

• висунення окремих працівників на вищі посади;
  
• доручення особі, яка може найбільше опиратись змінам, провідної ролі у прийнятті рішень про нововведення;
  
• маневрування з метою отримання згоди на зміни;
  
• примус через погрози (звільнення з роботи, блокуван­ня службового росту, підвищення заробітної плати тощо);
  
• створення механізму стимулювання працівників за нововведення;
  
• реорганізація структури управління тощо.
  

Об'єктивність організаційних змін зумовлює необхідність розв'язання проблеми організаційного розвитку за постійної динаміки внутрішнього та зовнішнього середовищ функціонування.

Організаційний розвиток — довгострокова робота з удоскона­лення процесів розв'язання проблем та оновлення в організації з допомогою агента змін шляхом ефективного спільного регулю­вання, використання культурних постулатів, теорії й технології прикладної науки про поведінку, дослідження дією.

Отже, основними складовими організаційного розвитку є культура, її спільне регулювання, агенти змін і досліджен­ня дією. Культура організації — сукупність цінностей, традицій, норм поведінки, поглядів, властивих членам організації. Вона характеризується об'єктивними параметрами (місце розташування організації, дизайн і обладнання робочих місць, престиж та імідж) і суб'єктивними (табу, звичаї, ритуали, зразки поведінки, мова спілкування, гасла тощо).

Регулювання культури полягає в управлінському впливі на її найважливіші параметри. Формальні робочі групи (керівники та їх підлеглі) виступають головними об'єктами діяльності у процесі організаційного розвитку.

Агент змін (каталізатор) — зовнішній консультант або представник служб організаційного розвитку (на підприємстві такими службами можуть бути відділ кадрів, відділ технічних нововведень та ін.).

Дослідження дією складається з: діагностики стану організації (здійснюється за результатами інтерв'ю, опитування, спостереження, вивчення документів); передавання отриманих даних членам організації; прийняття рішень щодо вироблення конкретних планів дій; реалізації • планів дій; оцінювання результатів розроблення та впровадження планів дій шляхом збору відповідних даних і повторення розглянутого.

Для ефективної реалізації складових елементів організаційного розвитку необхідно мати чіткий план, до розроб­лення якого залучають працівників організації, зовнішніх консультантів. Зазвичай план передбачає такі заходи:

— проведення діагностичних робіт;

• організацію використання результатів досліджень;
  
• навчання та підвищення кваліфікації працівників;
  

— зміну структури управління організації;

• здійснення впливу на створення та діяльність неформальних груп в організації;
  
• створення формальних груп в організації;
  
• організування міжгрупової взаємодії;
  
• розроблення пропозицій щодо подолання можливих конфліктів;
  

— залучення ключових фігур організації для діагностики її стану;

— залучення консультантів з питань людської поведінки, мотивування тощо;

— забезпечення підтримки запланованих заходів з боку керівників вищого рівня;

• реалізацію заходів, покликаних поглибити і розширити розуміння суті організаційного розвитку;
  
• залучення працівників відділів кадрів, соціології, психології, охорони праці до вироблення та реалізації заходів, спрямованих на оптимізацію трудових відносин;
  
• оцінювання результатів;
  
• підвищення ролі реклами;
  
• перерозподіл повноважень і відповідальності тощо.
  

Здійснення організаційних змін з метою забезпечення розвитку організації є, як правило, тривалим, трудомістким і стресозумовлюючим процесом. Як зазначає американський науковець Гаррісон Емерсон (1853—1931), «навіть якщо реформатор на підприємстві наділений найви­щою владою, йому все ж нелегко буває подолати величезний опір хибних ідеалів, утопічних норм та довголітніх практичних навичок своїх підлеглих». Тому для успішної реалі­зації організаційних змін і розвитку доцільно забезпечити прозорість інформації та використовувати розгалужену систему матеріального і морального стимулювання.


Ефективність менеджменту


Організаційні зміни та організаційний розвиток передбачають підвищення ефективності систем менеджменту.

Ефективність менеджменту — результативність управлінської діяльності, що визначається сукупністю індикаторів, які характеризуюгь усі сфери діяльності організації та їхню динаміку під впливом управлінських дій.

При оцінюванні системи менеджменту, яка діє в організації, слід розрізняти економічну, організаційну та соціальну ефективність.

Економічна ефективність менеджменту відображає економічні результати діяльності організації за конкретної системи управління. З одного боку, економічну ефективність характеризують показники, що відображають побудову та функціонування систем менеджменту. Це рівень автоматизації робочих місць управлінців, рівень розроблення інструктивного та нормативного матеріалу, загальний діапазон менеджменту, рівень технічної озброєності управлінців тощо. Водночас ефективність систем менеджменту характеризується показниками, які відображають результати виробничо-господарської діяльності організації: величина прибутку, собівартість, обсяг виготовленої продукції, обсяг реалізації продукції, рентабельність, фондомісткість, рівень ліквідності, рівень ризику, коефіцієнти автономії, фінансової стійкості, оборотності тощо.

Організаційна ефективність менеджменту характе­ризує якість побудови організації, її системи управління, прийняття управлінських рішень, реакцію системи управління на стреси, конфлікти, організаційні зміни тощо. Її рцінюють за показниками, які відображають якість побудови організації та її системи управління: рівень централізації функцій управління, співвідношення чисельності управлінських працівників між різними рівнями упра­вління, питома вага керівників у загальній чисельності апарату управління, коефіцієнт ланковості структури менеджменту, швидкість прийняття управлінських рішень тощо.

Соціальна ефективність менеджменту відображає вплив менеджменту на процеси формування професійних характеристик працівників, у тому числі керівників, фор­мування корпоративного духу, відповідного психологічного клімату в колективі, атмосфери захищеності й причетно­сті до цілей організації, перспектив розвитку соціальних інституцій тощо. Соціальну ефективність менеджменту можна оцінювати з двох точок зору. З одного боку, її оцінюють за показниками, що відображають соціально-культурну сферу функціонування організації: рівень трудової дис­ципліни, рівень стабільності кадрів, рівень розвитку со­ціальної інфраструктури на підприємстві, рівень умов праці тощо. З іншого — за показниками, що відобраясають вплив на досягнення виробничо-господарських результатів і задоволення потреб ринку: продуктивність праці, зарплатовіддача, рівень задоволення потреб споживачів тощо.

Вплив організаційних змін та організаційного розвитку на систему менеджменту та її ефективність показано на рис. 4.3.





Рис. 4.3. Вплив організаційних змін і організаційного розвитку на ефективність менеджменту

Організаційні зміни та організаційний розвиток впливають на ефективність менеджменту шляхом удосконалення керуючої та керованої систем управління організацією. При цьому економічна ефективність менеджменту визначається, з одного боку, як результат удосконалення керуючої та керованої систем, з іншого — на засадах трансформації організаційної та економічної ефективності.

Спрощено ефективність системи менеджменту визначається рівнем задоволення потреб працівників організації, споживачів і рівнем отриманих результатів. Причому, як зазначає американський науковець Ч. Бернард, рівень задоволення потреб кожного члена організації впливає на величину його внеску в досягнення цілей: якщо потреби не задовольняються, то працівники йдуть із системи як неефективної. За організаційною теорією Ч. Бернарда, лише поєднання організаційних потреб із потребами соціолюдської системи та їх задоволення формуватиме ефективну та дієву систему менеджменту.