Эми шамсудинович механизмы совершенствования управления промышленным предприятием при реализации ресурсной стратегии 08. 00. 05 Экономика и управление народным хозяйством (экономика,

Вид материала

Автореферат

Содержание Факторы, учитываемые в экономической модели при реализации стратегии с использованием аутсорсинга Пятый научный результат исследования Сбалансированная система показателей – Механизм приведения внутренней организационной структуры компании к требованиям системы стратегических целей Аутсорсинг бизнес-процессов как инструмент реализации стратегии

Подобный материал:

• Методы ситуационного управления промышленным предприятием, 247.2kb.
• Методы формирования и механизмы реализации инновационной стратегии управления туристическим, 728.08kb.
• Развитие методов стратегического управления промышленным предприятием на основе системы, 350.29kb.
• Повышение эффективности управления предприятием на основе совершенствования бизнес-процессов, 499.98kb.
• Повышение эффективности системы управления промышленным предприятием (на примере горно-обогатительного, 427.11kb.
• Принятие решений в процессе управления строительным предприятием в условиях неопределенности, 386.26kb.
• Формирование маркетингоориентированной системы управления торговым предприятием, 332.97kb.
• Развитие потребительской кооперации в системе продовольственного обеспечения (на материалах, 421.99kb.
• Формирование и реализация конкурентной стратегии, обеспечивающей достижение устойчивых, 393.55kb.
• Программа вступительного экзамена по специальности 08. 00. 05 «Экономика и управление, 307.94kb.

– разработка общей модели реализации стратегии. Исходя из принятой концепции о том, что главным условием эффективной реализации стратегии должно быть соответствие структуры и системы управления компании поставленным стратегическим целям, общая модель реализации стратегии построена на основе процессного подхода (рис. 5).

Рис. 5. Общая модель реализации стратегии на основе процессного подхода


Этап «Реинжиниринг компании». Реализация стратегии на начальном (революционном) этапе требует от руководства компании перевести функциональную организационную структуру предприятий на процессную, руководствуясь принципом «структура следует за стратегией». Столь глубокая реорганизация вызвана необходимостью более полного контроля всей деятельности компании и систематической оценки ее результатов на соответствие поставленным стратегическим целям. Для этого компания должна, во-первых, расширить традиционную систему своих финансово-хозяйственных показателей, дополнив их показателями оценки качества работы персонала, качества внутренних бизнес-процессов, обеспечивающих требования клиентов и акционеров, а также оценки системы обучения и роста компании. В целом такой интеграционной системой является сбалансированная система показателей – ССП, обеспечивающая оценку эффективности стратегических направлений деятельности компании. Второй составляющей реинжиниринга всей компании является формирование ее процессной структуры. Для отечественных предприятий речь, скорее всего, идет не столько о создании процессной структуры, сколько о переводе присущей практическому большинству российских компаний функциональной структуры на процессную.

Важным элементом деятельности компании на этом этапе является анализ изменений как внешний среды, так и состояния внутренних бизнес-процессов. Инструментом согласования этих изменений при принятии адекватных решений служит, как было отмечено выше, ССП. Исследования показывают, что среди множества инструментов анализа и прогнозирования деятельности компании в контексте оценки реализации стратегии наиболее эффективны бенчмаркинг и системы комплексного анализа, такие как SWOT- анализ и АВС – анализ. В целом этап «реинжиниринг компании» завершается: разработкой новых принципов построения организационной структуры на основе процессного подхода; формированием инструментария по преодолению препятствий, чтобы стать эффективным предприятием и созданием условий (на основе разработанного проекта реинжиниринга) для реализации принятой стратегии.

После того как в компании завершено формирование процессной структуры, предприятие по сути переходит в эволюционный период развития, предполагающего совершенствование отдельных бизнес-процессов в ходе текущей деятельности.

Этап «Реинжиниринг бизнес-процессов». На этом этапе в ходе текущей деятельности решаются как правило задачи оценки качества выполнения процессов, оценки их стоимостных затрат, ранжирования процессов по их важности и вкладу в ценность конечных продуктов и услуг для принятия последующих стратегических решений. В работе этот этап рассмотрен на примере процесса по ремонту оборудования с выявлением проблемных областей, таких как низкое качество ремонтов, срывы сроков закупки оборудования, отсутствие оперативного контроля и т.п. Проводится ранжирование процессов по их эффективности и важности, и по их достижении данный этап завершается.

В то же время, как видно из общей модели реализации стратегии (рис.4), она носит перманентный характер (что показано на схеме многоточиями в начале и в конце этапов) и процесс развития компании может продолжаться при формировании новых стратегических направлений под воздействием внешней конкурентной среды. В этом случае при исчерпании возможностей традиционного реинжиниринга бизнес-процессов, используемого на данном этапе, компания вынуждена пересмотреть потенциал своего дальнейшего развития и вновь вернуться к реинжинирингу компании в соответствии с изменившейся ситуацией.

В диссертационной работе рассмотрен этот новый этап реинжиниринга компании на примере аутсорсинга бизнес-процессов как инструмента, способствующего реализации стратегии, когда возникает вопрос, на какой из бизнес-процессов необходимо обратить внимание не только с точки зрения его результативности, но с позиции эффективности стратегии всей компании в целом.

Сущность аутсорсинга бизнес-процессов заключается в передаче сторонней организации под ее ответственность осуществление бизнес-процессов или функций. Решение об аутсорсинге принимаются с учетом следующих факторов:

– соотношения приобретения и потерь (затрат и преимуществ) самой компании в ходе реализации аутсорсинга;

– возможности, а также производственного и технологического потенциала компании-поставщика;

– учета особенностей корпоративной культуры.

При планировании аутсорсинга компании предстоит решать две задачи: выявить бизнес-процессы, подлежащие аутсорсингу и выбрать компанию-поставщика-исполнителя аналогичных услуг (аутсорсера).

Решение первой задачи сводится к анализу бизнес-процессов с позиции их соответствия реализуемой стратегии и, при необходимости, перераспределения функций между процессами с целью достижения их лучшей результативности и эффективности. Решение второй задачи связано с выбором наилучшего поставщика аутсорсинговых услуг с точки зрения их качества, цены, сроков выполнения и т.п. В диссертации подробно раскрыт механизм решения обеих задач.

При оценке бизнес-процессов, в большей степени отвечающих реализации стратегии, во-первых, следует учитывать их стратегический потенциал, когда процессы могут быть разделены на три иерархических группы: процессы производства продукции; процессы воспроизводства ресурсов и процессы развития воспроизводственной базы. Исходя из этого, должно быть ясно, что аутсорсингу могут подлежать лишь процессы, отнесенные к первой группе – к группе тактических решений, т.е. это процессы производства продукции, и не следует рассматривать процессы, связанные с воспроизводством ресурсов и тем более с развитием воспроизводственной базы, относящимся к сфере суперстратегических решений. Выделение процессов осуществляется в соответствии со стоимостной цепочкой по критерию добавленной ценности – AV.

При решении второй задачи – выборе наилучшего поставщика аутсорсинговых услуг можно воспользоваться, помимо предложенных в работе методов, стандартным списком бизнес-процессов, разработанным ведущими мировыми компаниями, специализирующимися на процессной ориентации. Список содержит значительное число бизнес-процессов с соответствующими показателями, утвержденными проектом ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей). Общая структурная схема процессов, разработанная в рамках ENAPS включает три группы процессов, по классификации, аналогичной вышеприведенной: первичные (основные) процессы, вторичные (процессы поддержки) и процессы развития.

На отечественных предприятиях достаточно сложно учитывать полную стоимость процессов (накладные и операционные расходы и т.п.), поскольку многие показатели невозможно правильно исчислить на основе данных бухгалтерского учета. Поэтому необходимо вводить процессно-стоимостной учет на основе АВС- анализа.

Для того, чтобы выбрать рациональные варианты аутсорсинга и определить оптимальную область его применения в деятельности компании, в работе предложено исходить из соотношения затрат и преимуществ при его реализации. Принятие решения об аутсорсинге будет целесообразно в том случае, если размер потерь, возникающих при замене собственных активов на привлеченные, будет не больше размера приобретений, полу­чаемых при этом. Предложена математическая постановка такой задачи в виде следующей экономической модели:

S_приоб = > 0 , (9)

где: S_приоб – итоговая сумма приобретений при реализации аутсорсингового проекта,

V_приоб – размер i-го экономического приобретения предприятия от использования аутсорсинга в году t,

V_jпот – размер j-той экономической потери предприятия при использовании аутсорсинга в году t;

N_приоб – количество экономических факторов, обусловливающих положитель­ное воздействие аутсорсинга, действующих в году t;

N_пот – количество экономических факторов, обусловливающих возможные экономические потери предприятия в случае использования аутсорсинга, действую­щих в году t;

Т – продолжительность действия маркетинговой стратегии предприятия.

С учетам этого определяются экономические факторы, используемые при оценке размеров потерь и приобретений при реализации стратегии (табл. 3).

Таблица 3

Факторы, учитываемые в экономической модели при реализации стратегии с использованием аутсорсинга

Экономические факторы положительного характера	Факторы, связанные с возможными экономическими потерями
Повышение качества выполнения бизнес-процессов за счет более высокой квалификации персонала аутсорсера Повышение конкурентоспособности производства Сокращение затрат при выполнении непрофильных процессов Факторы инфраструктурного характера Снижение налоговых платежей	Необходимость оплаты услуг аутсорсера Повышение уровня затрат на осуществление процедур при выделении бизнес-процессов (оценка и т.п.) Потери от снижения уровня капитализации предприятия Потери, обусловленные повышением уровня риска при привлечении аутсорсера Затраты на обеспечение контроля за деятельностью аутсорсера

При привлечении аутсорсера необходимо также учитывать риски, основными из которых являются: нечеткое распределение ответственности между компанией и аутсорсером; недостаточная гибкость в ценообразовании в случае изменений объема и вида оказываемых услуг; несовпадение ожиданий и реальных условий и, как следствие – нечеткие условия в применении гарантий; отсутствие должной про­зрачности расходования средств аутсорсером. В целом предложенная экономическая модель позволяет определить рациональную стратегию применения аутсорсинга, связанную с последовательным замещением тех или иных бизнес-процессов, при которых интегральный объем приобретений от применения аутсорсинга может быть максимальным.

Пятый научный результат исследования – построение организационно-функциональной схемы реализации стратегии компании на основе аутсорсинга бизнес-процессов (рис. 6).

Как показано на схеме, реализация такой стратегии диктуются воздействием как внешних факторов, проявляющихся в давлении товарного рынка, рынка труда, поведения конкурентов, так и состоянием внутренней среды компании, связанным с проблемой рационального использования ключевых ресурсов и необходимостью нахождения баланса интересов субъектов в деятельности деловой среды.

При этом особое внимание должно быть уделено такой ресурсной составляющей как организационные возможности компании, которые представляют собой сложные комбинации активов, людей и про­цессов и используются компанией для того, чтобы пре­вратить инвестиции в конечную продукцию. Перечень организационных возможностей включает в себя набор компетенций, ответственных за эффективность и производитель­ность: быстроту, гибкость, более высокое качество работы и т.д.

Для обеспечения изменений, адекватных возникающим воздействиям, в компании должен быть сформирован системный (комплексный) методический инструментарий, включающий следующее:

• Сбалансированная система показателей – ССП как инструмент обеспечения непрерывности стратегии, взаимосвязи стратегии и бюджета, механизма ликвидации разрывов на основе принципа «двойной петли».
  
• Механизм приведения внутренней организационной структуры компании к требованиям системы стратегических целей на основе процессного подхода, предусматривающего реинжиниринг компании и реинжиниринг бизнес-процессов.
  
• Аутсорсинг бизнес-процессов как инструмент реализации стратегии обеспечивающий на основе разработанных методических подходов оптимизацию бизнес-процессов и выбор модели аутсорсинга. При этом оценка эффективности аутсорсингового проекта определяется на основе экономической модели (по формуле 9) при общей положительной сумме приобретений и потерь, полученных в результате аутсорсинга.
  

Рис. 6. Организационно-функциональная схема реализации ресурсной стратегии компании на основе аутсорсинга бизнес-процессов


По теме диссертации автором опубликованы следующие научные работы:

1. Чамаев М.Ш., Горелик А.Л. О формировании задачи аутсорсинга // Научно-технический сборник «Вопросы оборонной техники», Выпуск 1 (344), 2008. – 0,2п.л.
   
2. Чамаев М. Методический инструментарий для реализации стратегии на отечественных предприятиях / Сборник научных трудов «Интеграция науки, отрасли и бизнеса» Института экономики и социальных отношений Министерства промышленности и торговли Российской Федерации. - М., 2009. – 0,5п.л
   
3. Чамаев М.Ш. Организационно-экономические инструменты реализации стратегии промышленного предприятия // Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция (РИСК) 4 / 2009. – 0,4 п.л. (издание рекомендовано ВАК Минобразования и науки Российской Федерации).
   
4. Пименов В.В., Чамаев М.Ш. Построение модели реализации стратегии производственного предприятия на основе стратегических изменений // Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция (РИСК) 4 / 2009. – 0,35 п.л. (издание рекомендовано ВАК Минобразования и науки Российской Федерации).
   

Подписано в печать «__» апреля 2010 г. Печать трафаретная

Тираж 100 экз. Заказ № __


Отпечатано в ОТОУП МИПК РЭА им. Г.В. Плеханова

115998, Москва, Б. Строченовский пер., 7