План Вступ 1 Теоретична частина 1 Поняття стратегії, планування, прогнозування
| Вид материала | Документы |
- І. Теоретична частина, 637.27kb.
- План вступ Частина І ціле, 290.26kb.
- План Вступ Загальна частина Поняття, предмет та система римського цивільного права, 5787.48kb.
- План : Вступ. Розділ Економічна сутність фінансової стратегії діяльності підприє- мства, 791.88kb.
- План : Вступ. Розділ Економічна сутність фінансової стратегії діяльності підприє- мства, 545.62kb.
- Програма фахових вступних випробувань з напряму "Географія" для квалікаційних рівнів, 1289.31kb.
- Прогнозування, як інструмент процесу планування, 64.56kb.
- План роботи Теоретична частина, 43.9kb.
- План вступ Частина I. Сутність фінансового аудиту Частина II. Організація проведення, 459.95kb.
- План вступ Частина I. Сутність фінансового аудиту Частина II. Організація проведення, 445.13kb.
План
Вступ
1 Теоретична частина
1.1 Поняття стратегії, планування, прогнозування
1.1.1 Поняття стратегії
1.1.2 Стратегічний аналіз
1.1.3 Прогнозування
1.1.4 Сутність стратегічного планування
1.1.5 Стратегічний план і стратегічна програма
1.2 Аналіз і методи проектування організаційних структур
1.2.1 Значення і задачі організаційного проектування
1.2.2 Основні методологічні принципи
1.2.3 Методи проектування структур
1.3 Формування управлінської команди
1.3.1 Досвід застосування командних форм організації праці
1.3.2 Розвиток теоретичної бази концепції управлінських команд
1.3.3 Етапи формування команди
2 Практична частина
2.1 Організаційно-економічна характеристика ТОВ Тепличний комбінат «Дніпровський».
2.1.1 Економічна характеристика
2.1.2 Місія, мета і стратегія керування
2.1.3 Перспективи і план розвитку фірми
2.2 Структура керування підприємством ТОВ Тепличний комбінат «Дніпровський».
2.2.1 Методи керівництва
2.2.2 Пропозиції по формуванню відділу маркетингу.
Висновок
Використана література
Вступ
Більш ніж двадцятилітній досвід функціонування систем стратегічного планування і керування на найбільших фірмах підтвердив досить високу їхню ефективність. Однак до кінця 70-х років чітко проявився ряд недоліків стратегічного планування. Головна причина полягає в тім, що в більшості компаній упровадження стратегічного планування здійснювалася в рамках морально застарілих організаційних структур керування, без істотної перебудови форм і методів керування, систем контролю. Керівники середньої ланки керування як і раніше головна увага приділяли досягненню поточних цілей, питанням оперативного керування. У результаті відбувався як би відрив організації стратегічного планування від керівників організації всіх рівнів. Сучасний етап перебудови організаційних структур керування фірмами, орієнтованими на ринок і на створення структур стратегічного менеджменту, здобуває форму пошуку "золотої середини" між централізацією і децентралізацією владних функцій.
Бажання знайти прийнятні угоди між централізованим і децентралізованим керуванням приводить до необхідності створити систему стратегічного керування, що характеризується централізованою розробкою стратегії і господарської політики і децентралізованим оперативним керуванням.
Організаційні структури, що сприяють реалізації принципів стратегічного планування і керування на практиці, розвивалися еволюційно, у міру розвитку самої концепції стратегічного менеджменту, для цілей посилення функції стратегічного керування використовують:
- групи нововведень;
- програмно-цільовий підхід;
- матричні структури.
Наука керування дотепер не має остаточно сформованого понятійного апарата, що дозволяє однозначно визначити організаційну структуру підприємства. Багатозначність наявних визначень значною мірою порозумівається абстрактним характером таких понять, як "система", "структура", "організація", а також труднощами, зв'язаними з розмежуванням об'єкта керування від керуючої системи. Виникаючи з необхідності керування спільною працею багатьох робітників, виробнича організація безпосередньо визначає, породжує кістяк управлінської системи.
Організаційна структура необхідна для керування різними областями діяльності підприємства, а аналіз переваг і недоліків різних підходів до побудови системи керування дозволяє зробити правильний вибір на користь конкретної організаційної структури з урахуванням стану ринку і стратегії підприємства.
Результативність підприємницької і невід'ємний її органічної складової — управлінської діяльності багато в чому залежить від вибору організаційної структури підприємства, найбільшою мірою, що відповідає вимогам сфери господарської діяльності ринку, на який орієнтована фірма.
Організаційна структура — це одночасно спосіб і форма об'єднання людей для здійснення загальних для них виробничих і управлінських цілей.
Тому що мета організаційної структури складається в забезпеченні реалізації задач, що стоять перед організацією, то і проектування структури повинне базуватися на стратегічних планах організації, тобто виходячи з принципу: "Стратегія визначає структуру". Це означає, що структура організації повинна бути такою, щоб забезпечувати реалізацію її стратегії. Оскільки з часом стратегії міняються, то не виключені і відповідні зміни в організаційних структурах. В остаточному підсумку оргструктура повинна оцінюватися її можливостями, у справі досягнення цілей, що стоять перед організацією.
2 Теоретична частина
2.1 Поняття стратегії, планування, прогнозування
Стратегія - це якісно визначена й узагальнена модель довгострокових дій організації, що їй необхідно виконати для досягнення намічених цілей на основі оптимізації використання ресурсів і координації своїх дій.
М. Мінцберг визначив поняття стратегії в такий спосіб (комбінація «5П»):
• стратегія - план дій;
• стратегія - прикриття, спрямоване на те, щоб перехитрити своїх конкурентів;
• стратегія - порядок дій (план може бути не реалізований, але порядок дій повинний бути забезпечений у будь-якому випадку);
• стратегія - позиція в зовнішнім середовищі, тобто зв'язок зі своїм оточенням;
• стратегія — чи перспектива бачення того стану, до якого необхідно прагнути.
Вибір стратегії і її реалізація складають основний зміст стратегічного менеджменту. Розуміння стратегії базується на двох протилежних підходах.
Підхід з позиції передбачуваності зовнішнього середовища.
Досить точно визначається кінцевий стан, що повинний бути досягнутий через визначений проміжок часу, фіксуються дії, необхідні для досягнення цього стану, складається план дій з розбивкою по тимчасових інтервалах, реалізація якого і приведе до досягнення мети. При такім розумінні, стратегія — це конкретний довгостроковий план досягнення мети, а вироблення стратегії - знаходження мети і складання довгострокового плану. Такий підхід ґрунтується на тім, що всі зміни передбачувані і піддаються повному контролю. У сучасних умовах цей підхід недієздатний.
Підхід з позицій непередбачуваності поводження факторів зовнішнього середовища.
Таке розуміння стратегії виключає детермінізм у поводженні організації, тому що стратегія залишає волю вибору з обліком що відбуваються в зовнішнім середовищі змін. У даному випадку стратегія - це довгострокове якісно визначений напрямок розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи взаємин усередині організації, а також позиції організації в навколишнім середовищі, що приводить до досягнення цілей.
На вибір, формування і реалізацію стратегії впливають ряд факторів. Це такі зовнішні фактори: соціальні, політичні, юридичні, суспільні, а також фактори привабливості галузі і можливості компанії. До внутрішніх факторів відносять сильні і слабкі сторони компанії, загальні цінності і культуру компанії, особисті амбіції, ділові й етичні принципи керівників.
У світовій практиці виділяють такі основні типи внутріорганізаційних стратегій:
• корпоративна (портфельна);
• ділова;
• функціональна.
Корпоративна стратегія - це стратегія, що описує загальні напрямки росту організації, розвиток її виробничо-збутової діяльності. Дана стратегія складається з плану дій, спрямованих на твердження позицій у різних областях, і підходів, що використовуються для керування групою з декількох видів бізнесу компанії.
Корпоративна стратегія включає чотири типи ініціатив:
• розподіл ресурсів між господарськими підрозділами на основі портфельного аналізу;
• рішення про диверсифікованість виробництва з метою зниження господарського ризику й одержання ефекту синергії;
• зміна структури корпорації;
• рішення про злиття, придбання, вступ у фінансово-промислові чи групи інші інтеграційні структури.
Ділова стратегія (бізнес-стратегія) - стратегія забезпечення довгострокової конкурентної переваги господарського чи підрозділу організації в цілому.
Ділова стратегія включає наступні етапи:
• визначення відповідних дій, що починаються з появи змін у галузі, економіці в цілому, законодавстві, на політичній арені й в інших областях, що впливають на бізнес;
• розробка ринкових підходів і дій, що могли б забезпечити стійку конкурентноздатність;
• об'єднання стратегічних ініціатив функціональних підрозділів;
• рішення конкретних стратегічних проблем, що встають перед організацією.
Стратегія бізнесу тим більше успішна, чим значніше і стійкіше досягнута конкурентна перевага, і, навпаки, вона неефективна, коли результатом її реалізації є втрата конкурентної переваги. Тому ділову стратегію ще називають стратегією конкуренції. Для підприємств з одним видом діяльності корпоративна стратегія збігається з діловий.
Функціональні стратегії — стратегії, що визначають, як керувати ключовими підрозділами бізнесу і як вирішувати важливі оперативні задачі (рекламні кампанії, придбання матеріалів, керування запасами, технічне обслуговування, постачання). Вони розробляються функціональними відділами і службами підприємств на основі корпоративної і ділової стратегій. Ціль функціональної стратегії - розподіл ресурсів відділу, пошук ефективного поводження підрозділу в рамках загальної стратегії.
З метою досягнення успіху розглянуті стратегії повинні бути погоджені і тісне взаємодіяти між собою. Кожен рівень керування створює стратегічне середовище для наступного рівня, тобто на стратегічний план нижчого рівня накладаються обмеження стратегій більш високих рівнів ієрархії.
Процес формування ієрархії стратегій може бути різним. Найбільш поширене стратегічне планування «зверху вниз», коли менеджери вищого рівня ініціюють процес формування стратегії і дають можливість стратегічним одиницям бізнесу і функціональних підрозділів формулювати власні стратегії як засіб реалізації корпоративної стратегії.
У залежності від спрямованості діяльності організації й етичних принципів розрізняють наступні види стратегій:
• орієнтовану на акціонерів - максимальне врахування інтересів всіх акціонерів;
• привілейовану — орієнтація в основному на інтереси менеджерів;
• обмежувальну - максимальне врахування інтересів вузької групи акціонерів чи окремих працівників;
• соціально-гармонічну - прагнення в першу чергу забезпечити соціальну гармонію в трудовому колективі;
• персоніфіковану — створення умов для найбільш повної реалізації індивідуальних проектів і процвітання всіх членів організації.
Подібні етичні принципи знаходять відображення головним чином в американському і японському менеджменті.
Стратегічний аналіз дозволяє оцінити вплив зовнішніх і внутрішніх факторів на діяльність компанії, що визначають вибір стратегії і перспективи її реалізації. Кінцевою метою стратегічного аналізу є надання інформації менеджерам і іншим зацікавленим особам для прийняття адекватних стратегічних рішень, для вибору стратегії, що найбільшою мірою відповідає цілям компанії.
Стратегічний аналіз підрозділяють на двох частин: аналіз зовнішнього середовища й управлінський аналіз. Аналіз зовнішнього середовища є функцією відділу маркетингу, а проведення управлінського аналізу - прерогативою інших основних функціональних служб підприємства.
Необхідність проведення стратегічного аналізу визначається тим, що він:
• є важливим етапом управлінського циклу;
• використовується для оцінки привабливості підприємства з погляду зовнішнього інвестора, для визначення позиції підприємства в національних і інших рейтингах;
• дозволяє виявити резерви і можливості підприємства, визначити напрямку адаптації його внутрішніх можливостей до змін умов зовнішнього середовища;
• дозволяє вчасно реагувати на зміни в зовнішнім середовищі і враховувати їх у своїй діяльності.
В основі стратегічного аналізу діяльності підприємства повинні лежати наступні підходи і принципи:
• системний підхід, відповідно до якого підприємство розглядається як складна відкрита система, що діє в зовнішнім середовищі і складається з ряду підсистем;
• принцип комплексного аналізу всіх складових підсистем і елементів підприємства;
• динамічний принцип, чи принцип порівняльного аналізу (аналіз усіх показників у динаміку, а також порівняння з аналогічними показниками конкуруючих організацій);
• принцип обліку специфіки підприємства (галузевий чи регіональний) .
Виходячи з зазначених принципів стратегічний аналіз діяльності підприємства здійснюється по рівнях прийняття управлінських рішень і розробки стратегії. Традиційно розглядають три рівні прийняття управлінських рішень, згідно яким виділяють і три рівні аналізу: корпоративний, конкурентний (діловий, чи бізнес-рівень) і функціональний. Складність проведення стратегічного аналізу полягає в тому, що управлінські рішення різних рівнів тісно взаємозалежні і разом з тим мають ієрархічну структуру.
Для забезпечення реальності стратегічних цілей, що ставляться, (орієнтирів) використовується прогнозування майбутнього розвитку організації і її зовнішнього середовища.
Прогнозування — процес наукового передбачення, визначення тенденцій розвитку й образа майбутнього. Ціль прогнозу полягає у виявленні процесів і ходу розвитку подій у майбутньому.
Серед найважливіших функцій прогнозування в системі стратегічного менеджменту виділяють наступні:
- передбачення стану досліджуваної системи в майбутньому;
- визначення можливих цілей і напрямків розвитку об'єкта прогнозування;
- оцінка соціальних, економічних, наукових, технічних і екологічних наслідків реалізації кожного з можливих варіантів спрогнозированных дій;
- визначення змісту заходів, що забезпечують реалізацію можливостей і ослаблення погроз кожного з можливих варіантів розвитку спрогнозированных дій.
У прогнозуванні використовуються такі основні методи:
- метод екстраполяції — базується на допущенні чи незмінності відносної стабільності наявних тенденцій розвитку;
- експертний метод - використання знань і досвіду експертів різної кваліфікації;
- метод моделювання - являє собою цілий ряд економіко-математичних, економетричних і інших моделей, що мають загальний напрямок - побудова моделі об'єктів реальної дійсності, щоб створити основу для відпрацьовування оптимальних управлінських рішень.
У стратегічному плануванні прогнози використовуються в різних варіантах:
- розробка цілей і альтернатив їхнього досягнення;
- побудова системи прогнозу для різних співвідношень типу «продукт - ринок»;
- оцінка впливу різних факторів на розвиток ситуації, у тому числі і по окремих ринках;
- виявлення імовірності «точок дотику» у системах і впливу на них окремих факторів;
- зміна в співвідношенні «можливості-погрози».
Стратегічне планування - це особливий вид практичної діяльності, що складається в розробці стратегічних рішень (у формі прогнозів, проектів програм і планів), що передбачають висування таких цілей і стратегій поводження відповідних об'єктів керування, реалізація яких забезпечує їхнє ефективне функціонування в довгостроковій перспективі.
Стратегічне планування має наступні характерні риси:
- спрямованість у середньострокову і довгострокову перспективи;
- орієнтація на рішення ключових цілей, від досягнення яких залежить виживання організації;
- органічне погоджування намічених цілей з обсягом і структурою ресурсів, що необхідні для їхнього досягнення;
- облік впливу на розглянутий об'єкт численних зовнішніх факторів і розробка заходів, що максимально послаблять їхній негативний чи вплив нададуть можливість використовувати позитивний вплив для рішення стратегічних задач;
- адаптивний характер, тобто здатність передбачати зміни зовнішнього середовища і пристосовувати до них процес функціонування організації.
Зміст стратегічного планування розкривають такі основні процедури: стратегічне прогнозування (стратегічні прогнози); програмування (проекти стратегічних програм); проектування (проекти стратегічних планів різних рівнів).
Етапи стратегічного планування:
- Визначення головних компонентів організаційного середовища, виділення тих з них, що дійсно мають значення для організації, проведення збору інформації про ці компоненти, складання прогнозів майбутнього положення середовища, здійснення оцінювання реального положення організації.
- Установлення бажаних напрямків і орієнтирів діяльності, а саме бачення, місії, комплексу цілей.
- Порівняння цілей і результатів досліджень факторів зовнішнього і внутрішнього середовища (обмежуючих досягнення бажаних показників), що визначають розрив між ними. Формування різних варіантів стратегій за допомогою методів стратегічного аналізу.
- Вибір однієї з альтернативних стратегій і її розробка.
- Підготовка остаточного стратегічного плану діяльності організації.
- Підготовка на базі стратегічних планів середньострокових планів і програм.
- Розробка на основі стратегічних планів і результатів середньострокового планування річних оперативних планів і проектів.
По закінченні процесу планування визначають наявні передумови для створення нових планів, що повинні враховувати, що організації удалося зробити, реалізуючи свої плани, і який розрив між плановими показниками і фактичним виконанням.
У цілому процес планування являє собою замкнутий цикл із прямої (від розробки стратегії до визначення оперативних планів, реалізації і контролю) і зворотної (від обліку результатів виконання до переоформулювання плану) зв'язком.
Результатом процесу планування є система планів. План включає основні показники діяльності, що повинні бути досягнуті до кінця запланованого періоду.
Процес планування визначається комплексним характером системи планів, яку можна розділити на наступні елементи:
- стратегічний план і складаються з метою його розвитку загальноорганізаційні плани;
- стратегічні плани окремих бізнес-одиниць, що входять до складу організації;
- оперативні плани організації:
- загальноорганізаційні плани поточної діяльності (господарські плани чи плани прибутку), що розраховуються на один рік;
- поточні плани підрозділів (у тому числі бюджетні), що доповнюють загальноорганізаційні плани поточної діяльності;
4. програми, плани-програми і проекти.
Стратегічний план містить у собі місію, загальні цілі, що визначають місце організації в майбутньому, обрані стратегії дій. Складовою частиною стратегічного плану є політика організації. У стратегічний план входять глобальні програми організації.
Стратегічний план — це орієнтир для прийняття рішень на всіх рівнях керування. Загальні цілі організації, визначені в стратегічному плані, конкретизуються з метою поточної діяльності, тобто в задачах. Стратегічний план обмежує плани більш низьких рівнів, оскільки визначає обсяги ресурсів, необхідних для рішення задач оперативного планування.
Плани дій будь-якої організації можна охарактеризувати як наступальні (агресивні) чи як оборонні.
Наступальні плани передбачають розвиток організації, виробництво нових товарів і послуг, вихід на нові ринки збуту, завоювання конкурентних переваг. Наступальні плани звичайно розробляються великими організаціями, що володіють високим економічним потенціалом.
Середні і невеликі організації в більшості випадків створюють оборонні плани, націлені на утримання своїх позицій на ринку і попередження банкрутства.
План розвитку організації є вираженням наступальних планів і містить у собі комплекс заходів, необхідних для створення нових сфер діяльності. План розвитку для окремої бізнесу-одиниці оформляється в бізнес-плані.
Варіантом оборонних планів є ліквідаційний план, що містить у собі рекомендації щодо усунення елементів, що створюють перешкоди на шляху ефективного розвитку організації. Це можуть бути конкретні види збиткових чи низькорентабельних чи товарів послуг, неефективно працююча власність, окремі організаційні одиниці.
Програми звичайно визначають розвиток одного з важливих аспектів організації. Це можуть бути програми по удосконаленню технології, програми організації контролю якості, програми обліку руху запасів та інші.
Проекти відрізняються від програм високим рівнем конкретного пророблення, тобто, орієнтуючись на визначений аспект життєдіяльності і розвитку організації, вони мають установлену вартість і графік виконання, включають технічні і фінансові параметри. Як правило, проекти зв'язані зі створенням і просуванням на ринок нових продуктів і послуг.
1.2 Аналіз і методи проектування організаційних структур
Науково обґрунтоване формування організаційних структур керування – актуальна задача сучасного етапу адаптації суб'єктів, що хазяюють, до ринкової економіки . У нових умовах необхідно широко використовувати принципи і методи проектування організації керування на основі системного підходу.
Без розвитку методів проектування структур керування утруднене подальше удосконалювання керування і підвищення ефективності виробництва, тому що:
- По-перше; у нових умовах у цілому ряді випадків не можна оперувати старими організаційними формами, що не задовольняють вимогам ринкових відносин, створюють небезпека деформації самих задач керування;
- По-друге, у сферу хазяйновитості керування технічними системами. Комплексний підхід до удосконалювання організаційного механізму раніше багато в чому був підмінений роботою по впровадженню і використанню автоматизованих систем керування.
- По-третє, створення структури повинне спиратися не тільки на досвід, аналогію, звичні схеми й інтуїцію, але і на наукові методи організаційного проектування;
- По-четверте, проектування найскладнішого механізму - механізму керування – повинне покладатися на фахівців, що володіють методологією формування організаційних систем.
При розробки принципів і методики проектування структури як застиглого набору органів, що відповідають кожної спеціалізованої функції керування. Воно насамперед включає систему цілей і їхній розподіл між різними ланками. Сюди відноситься склад підрозділів, що знаходяться у визначених зв'язках і відносинах між собою; розподіл відповідальності. Важливими елементами структури керування є комунікації, потоки інформації і документообіг в організації. Організаційна структура - це поведінкова система, це люди і їхні групи, що постійно вступають у різні взаємини для рішення загальних задач.
Така багатосторонність організаційного механізму несумісна з використанням яких-небудь однозначних методів – або формальних, або неформальних. Тому необхідно сполучення наукових методів і принципів формування структур (системного підходу) з великий експертно–аналітичною роботою, вивченням вітчизняного і закордонного досвіду. В основу всієї методології проектування структур повинне бути покладене спочатку – мети, а потім – механізм їхнього досягнення.
Системність самого підходу до формування структури виявляється в наступному:
- Не випустити з уваги ні одну з управлінських задач, без рішення яких реалізація цілей виявиться не повною;
- Виявити і взаємозв'язок стосовно до цих задач усю систему функції, прав і відповідальності по вертикалі керування – від генерального директора підприємства до майстра ділянки;
- Досліджувати й організаційно оформити всі зв'язки і відносини по горизонталі керування;
- Забезпечити органічне сполучення вертикалі і горизонталі керування.
До останнього часу методи побудови керування, характеризувалися надмірно нормативним характером, недостатньою розмаїтістю, що приводило до механічного переносу організаційних форм, що застосовувалися в минулому, у нові умови. Нерідко апарат керування на самих різних рівнях повторював ті самі схеми. З наукового погляду занадто вузьке трактування одержували самі вихідні фактори формування структур: чисельність персоналу замість цілей організацій; постійний набір органів замість зміни їхнього складу і комбінації в різних умовах.
Одним з головних недоліків методик, що застосовувалися, була їхня функціональна орієнтація, стругаючи регламентація процесів керування, а не їхніх результатів. Тому мети і взаємозв'язку різних ланок системи керування здобувають більш важливе значення, чим строге встановлення їхньої функціональної спеціалізації. Це особливо чітко виявляється при рішенні проблем, зв'язаних зі створенням корпорацій, АТ, фінансово-промислових груп, замовлень і договорів запитам споживачів, з комплексним рішенням проблем якості продукції.
Системний підхід, додаючи важливе значення науково обґрунтованому визначенню функції керування і нормативів чисельності як частини загального процесу формування організаційно-управлінської структури, орієнтує дослідників і розроблювачів на більш загальні принципи проектування організацій. Тобто він припускає вихідне визначення системи цілей організації, що обумовлюють структуру задач і зміст функцій апарата керування.
Основне призначення більшості виробничих організацій з погляду суспільства визначається цілями задоволення ринкової потреби у виробленій продукції і послугах. Разом з тим відповідність між системою цілей і організаційною структурою керування не може бути однозначним.
У єдиній системі повинні розглядатися і різні методи формування організаційних структур керування. Ці методи мають різну природу, кожний з них окремо не дозволяє вирішити всі практично важливі проблеми і повинний застосовуватися в органічному сполученні з іншими.
Ефективність побудови організаційної структури не може бути оцінена яким-небудь одним показником. З одного боку, тут варто враховувати, наскільки структура забезпечує досягнення організацією результатів, що відповідають поставленим перед нею виробничо-господарським цілям, з іншого боку – наскільки її внутрішня побудова і процеси функціонування адекватні об'єктивним вимогам до їх змісту, організації і властивостям.
Кінцевим критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури є найбільш повне і стійке досягнення цілей. Однак довести цей критерій до практично застосовних простих показників, як правило, надзвичайно важко. Тому доцільно використовувати набір нормативних характеристик апарата керування: його продуктивність при переробці інформації; оперативність прийняття управлінських рішень; надійність апарата керування; адаптивність і гнучкість. При виникненні проблем необхідно формулювати чисельність персоналу як критерій економічної ефективності, відповідно до якого повинна бути забезпечена максимізація результатів стосовно витрат на керування. Чисельність апарата керування, повинна бути об'єктивно обґрунтованої для того, щоб у всій повноті забезпечити рішення задач, що випливають з цілей організаційної системи.
Вона сполучається в собі як технологічні, економічні, інформаційні, адміністративно-організаційні взаємодії, що піддаються безпосередньому аналізу і раціональному проектуванню, так і соціально-психологічні характеристики і зв'язки.
Специфіка проблеми проектування організаційної структури керування полягає в тому, що вона не може бути адекватно представлена у виді задачі формального вибору найкращого варіанта організаційної структури по чітко сформульованому, однозначному, математично вираженому критерію оптимальності. Це – кількісно-якісна, багатокритеріальна проблема, розв'язувана на основі сполучення наукових, у тому числі формалізованих, методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем із суб'єктивною діяльністю відповідальних керівників, фахівців і експертів на вибір і оцінку найкращих варіантів організаційних рішень.
Процес організаційного проектування складається в послідовності наближення до моделі раціональної структури керування, у якому методи проектування відіграють допоміжну роль при розгляді, оцінки і прийняття до практичної реалізації найбільш ефективних варіантів організаційних рішень.
Існують взаємодоповнюючі методи:
- Метод аналогій складається в застосуванні організаційних форм і механізмів керування, стосовно проектованої організації. До методу аналогій відноситься вироблення типових структур керування виробничо-господарських організацій і визначення границь і умов їхнього застосування.
Використання методу аналогій засновано на двох взаємодоповнюючих підходах. Перший з них полягає у виявленні для кожного типу производственно- господарських організацій і для різних галузей значень і тенденцій зміни головних організаційних характеристик і відповідних їм організаційних форм і механізмів керування. Другий підхід представляє типізацію найбільш загальних принципових рішень про характер і взаємин ланок апарата керування й окремих посад у чітко визначених умовах роботи організацій даного типу в конкретних галузях, а також розробку окремих нормативних характеристик апарата керування для цих організацій і галузей.
Типізація рішень є засобом підвищення загального рівня організації керування виробництвом. Типові організаційні рішення повинні бути, по-перше, варіантними, а не однозначними, по-друге, що переглядаються і коректуємими з регулярною періодичністю і, що допускають відхилення у випадках, коли умови роботи організації відливаються від чітко сформульованих умов, для яких рекомендується відповідна типова форма організаційної структури керування.
- Експертно-аналітичний метод складається в обстеженні й аналітичному вивченні організації силами кваліфікованих фахівців із залученням її керівників і інших працівників для того, щоб виявити специфічні особливості, проблеми, у роботі апарата керування, а також виробити раціональні рекомендації з його чи формування перебудові виходячи з кількісних оцінок ефективності оргструктури, раціональних принципів керування, висновків експертів, а також узагальнення й аналізу найбільш передових тенденцій в області організації керування. Сюди відноситься і проведення експертних опитувань керівників і членів організації для виявлення й аналізу окремих характеристик побудови і функціонування апарата керування, обробка отриманих експертних оцінок статистико-математичними методами.
До експертних методів варто віднести також розробку і застосування наукових принципів формування організаційних структур керування. Принципи формування організаційних структур керування є конкретизацією більш загальних принципів керування (наприклад, єдиноначальності колективного керівництва, чи спеціалізації). Приклади формування організаційних структур керування: побудова організаційної структури виходячи із системи цілей, відділення стратегічних і координаційних функцій від оперативного керування, сполучення функціонального і програмно-цільового керування і цілий ряд інших.
Особливе місце серед експертних методів займає розробка графічних і табличних описів організаційних структур і процесів керування, що відбивають рекомендації з їх найкращої організації. Цьому передує розробка варіантів організаційних рішень, спрямованих на усунення виявлених організаційних проблем, що відповідають науковим принципам і передовому досвіду організації керування, а також необхідному рівню кількісно-якісних критеріїв оцінки ефективності організаційних структур.
- Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації, включаючи їх кількісну і якісну формулювання. При його використанні найчастіше виконуються наступні етапи:
- Розробка системи (дерева) цілей, що представляє собою структурну основу для ув'язування усіх видів організаційної діяльності виходячи з кінцевих результатів;
- Експертний аналіз пропонованих варіантів організаційної структури з погляду організаційної забезпеченості досягнення кожної з цілей, дотримання принципу однорідності цілей, установлюваних кожному підрозділу, визначення відносин керівництва, підпорядкування, кооперації підрозділів виходячи з взаємозв'язків їхніх цілей і т.п.;
- Складання карт прав і відповідальності за досягнення цілей для окремих підрозділів, так і по комплексних міжфункціональних видах діяльності, де регламентується сфера відповідальності (продукція, ресурси, робоча сила, інформація, виробничі й управлінські ресурси); конкретні результати, за досягнення які установлюється відповідальність; права, якими наділяється для досягнення результатів (погодити, підтверджувати, контролювати).
- Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних і інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, що є базою для побудови, аналізу й оцінки різних варіантів організаційних структур по взаємозв'язку їх перемінних. Можна назвати кілька основних типів організаційних моделей:
- математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, що описують організаційні зв'язки і відносини у виді систем математичних рівнянь і нерівностей;
- графоаналітичні моделі організаційних систем, що представляють собою мережні, матричні й інші табличні і графічні відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв'язків. Вони дають можливість аналізувати їхню спрямованість, характер, причини виникнення, оцінювати різні варіанти угруповання взаємозалежних видів діяльності в однорідні підрозділи, “програвати” варіанти розподіл прав і відповідальності між різними рівнями керівництва і т.п. Прикладами можуть служити “метасхемні” опису матеріальних, інформаційних, грошових потоків разом з управлінськими діями;
- натурні моделі організаційних структур і процесів, що полягають в оцінці їхнього функціонування в реальних організаційних умовах. До них відноситися організаційні експерименти – заздалегідь сплановані і контрольовані перебудови структур і процесів у реальних організаціях; лабораторні експерименти – штучно створені ситуації прийняття рішень і організаційного поводження; управлінські ігри – дії практичних працівників;
- математико-статистичні моделі залежностей між вихідними факторами організаційних систем і характеристиками організаційних структур. Вони побудовані на основі збору, аналізу й обробки емпіричних даних про організації, що функціонують у порівнянних умовах.
Процес проектування організаційної структури керування повинний бути заснований на спільному використанні охарактеризованих вище методів.
Вибір методу рішення тієї чи іншої організаційної проблеми залежить те її характеру, а також можливостей для проведення відповідного дослідження.