План Вступ 1 Теоретична частина 1 Поняття стратегії, планування, прогнозування

Вид материала

Документы

Содержание 1.3 Формування управлінської команди 2.1 Організаційно-економічна характеристика ТОВ Тепличний комбінат «Дніпровський». 2.2 Структура керування підприємством ТОВ Тепличний комбінат «Дніпровський». Організаційно-розпорядницькі методи. Економічні методи. Соціально-психологічні методи

Подобный материал:

• І. Теоретична частина, 637.27kb.
• План вступ Частина І ціле, 290.26kb.
• План Вступ Загальна частина Поняття, предмет та система римського цивільного права, 5787.48kb.
• План : Вступ. Розділ Економічна сутність фінансової стратегії діяльності підприє- мства, 791.88kb.
• План : Вступ. Розділ Економічна сутність фінансової стратегії діяльності підприє- мства, 545.62kb.
• Програма фахових вступних випробувань з напряму "Географія" для квалікаційних рівнів, 1289.31kb.
• Прогнозування, як інструмент процесу планування, 64.56kb.
• План роботи Теоретична частина, 43.9kb.
• План вступ Частина I. Сутність фінансового аудиту Частина II. Організація проведення, 459.95kb.
• План вступ Частина I. Сутність фінансового аудиту Частина II. Організація проведення, 445.13kb.

1.3 Формування управлінської команди

Як указує ряд авторів, процеси командоутворення в організаціях через свою складність із працею піддаються вивченню і цілеспрямованому керуванню, оскільки для того, щоб виявити щирі фактори регуляції організаційного поводження, необхідно проникати в глибинні шари міжособистісних відносин. А робота команди це колективна форма організації праці, що вимагає окремого розгляду.

Перш ніж перейти до розгляду досвіду застосування колективних форм організації праці, сформулюємо співвідношення понять «спільна робота», «колективна робота» і «командна робота». Незважаючи на схожість цих трьох понять, їхнє взаємопроникнення, існує і цілий ряд принципових розходжень.

По-перше, спільна праця має на увазі фіксацію в просторі і часі. Тоді, як і колективна робота, і командна не мають таких границь. Прикладом цьому можуть служити віртуальні організації і віртуальні команди.

По-друге, спільна робота являє собою з'єднання знань і умінь, колективна – насамперед обмін знань і умінь, командна – взаємодоповнення і взаємозбагачення знань і умінь. Свідченням цьому є цілий ряд досліджень, присвячених розглянутій проблематиці. Так проведені в 1999 році дослідження команд у Німеччині показали, що 80 % членів команд як вирішальну перевагу командної роботи називають можливість професійно учитися в колег.

По-третє, спільна робота характеризується тим, що у визначенні сутності її економічних форм вирішальне значення має відношення співробітника до третього обличчя – власнику. При колективній роботі вирішальне значення набувають відносини співробітників друг до друга. При командної – останній фактор доповнюється відносинами з зовнішнім середовищем (при спільній і колективній роботі ці відносини, як правило, опосередковані через третіх облич). Це розуміння виражає і розходження в сфері впливу працівників.

По-четверте, колективна робота припускає повну (іноді визначальну частку) чи власність відповідальність самих співробітників на умови і результати праці. При командній роботі сфера відповідальності, як правило, ширше. Спільна робота, у переважній більшості випадків, заснована на фізичному чи економічному примусі і відчуженні працівників від власності.

Для ряду країн управлінські команди, у їхній сучасній інтерпретації, мають глибокі історичні і культурні корені. Наприклад, такі поняття, як артіль у Росії, аджета і групове прийняття рішень на різних рівнях ієрархії керування в Японії, цехові об'єднання ремісників у Західній Європі, навіть загони в Древньому Єгипті глибоко укоренилися у свідомості людей, як різні форми колективної організації праці. Так, багато учених вважають, що сучасний японський менеджмент, що дав серйозний поштовх процесу формування теорії і практики робочих команд на початку 80-х років ХХ століття, спирається на принципи, основа яких була закладена в епоху Едо в 1603-1867 роках. Наприклад, відомо, що приблизно в 1700 році в одній з комерційних організацій сімейства Міцуі на верхньому рівні керування діяв орган групового прийняття рішень, що збирався два рази на місяць.

Багато фахівців в області менеджменту відправною крапкою в історії розвитку теорії і практики управлінських команд вважають початок промислової революції, коли потреба промисловості в утворенні стала очевидної і необхідний.

Початок процесу формування менеджменту як науки збігається з початком нашого сторіччя. Напевно, можна погодитися з думкою Д. Бела і Д. Дженкінса, що критикують класичну школу за механістичний погляд на місце людини в промисловості. З погляду пропонованого нового типу адаптивних структур керування - динамічної мережної структури - авторитарний стиль керування, тверда спеціалізація, зведення мотивації до чисто економічних стимулів є антиподом основним положенням теорії робочих команд. Але в той же час деякі ідеї теорії робочих команд зародилися саме на цьому етапі розвитку менеджменту. Наприклад, можна відзначити твердження Х. Штігліца про те, що повноваження "приймати чи дії спонукати до них повинні бути делеговані якнайближче до місця дії".

Уже перші кроки становлення менеджменту супроводжувалися дослідженнями, спрямованими на активізацію діяльності робітників за допомогою впливу на психологічні фактори.

Немаловажним фактором є поняття демократії у виробничих відносинах. Однієї з перших акцент на цю проблему зробила М. Фоллет, що вивчала соціальні відносини в малих групах. Найважливішим результатом її досліджень з'явилося усвідомлення впливу демократичних початків на ефективність індустріальної організації і сприйняття бізнесу як суспільної служби, а також застосування ситуаційного підходу до визначення повноважень.

З погляду розвитку теорії управлінських команд цікава оцінка школи людських відносин дослідником менеджменту Д. Реном. Д. Рен відзначив наступні положення школи людських відносин, що вплинули на подальший розвиток менеджменту: збільшення уваги до соціальних групових потреб людини; прагнення до збагачення робочих місць шляхом розсіювання негативних наслідків понадспеціалізації праці; відмовлення від акценту на ієрархічність влади і заклик до "приземленості керування"; зростаюче визнання неформальної сторони організації, ролі умонастроїв робочих і неформальних відносин.

Теоретики і практики менеджменту з різних крапок розглядають процес формування команд. Природно, у залежності від того, які підходи будуть закладені в процес командоутворення, будуть залежати й організаційні процедури реалізації пропонованих нововведень.

Ефективне функціонування управлінської команди припускає виведення на новий рівень міжособистісних відносин у команді. Від того наскільки розвитий ступінь співробітництва в команді, багато в чому залежить ефективність останньої. Разом з тим команди, як правило, не створюються на порожнім місці (якщо тільки мова не йде про знову створюване чи підприємство підрозділі), тому немаловажний фактор грають уже сформовані міжособистісні відносини, один з найважливіших компонентів організаційної культури.

Тому як перший крок у процесі командоутворення пропонується процедура дослідження міжособистісних відносин у підрозділах, у рамках яких планується створити команди. Природно, мова може йти і про відносини між співробітниками різних підрозділів, але яким планується «звести» в одну команду.

Серед відомих методів формування груп цікаві наступні:

• Соціометричний метод Дж. Морено, що дозволяє визначити загальний рівень взаємин (благополуччя) у групі і ранжирувати членів групи від категорії «що відкидаються» до категорії «зірок» (людей, що користаються найбільшою популярністю, симпатією в групі), потенційну здатність людини до лідерства.
  
• Методика КОСА-2 – дозволяє виявити комунікативні й організаторські здібності членів групи.
  
• Адаптований варіант тестової методики Q-сортування Б. Стефансона - дозволяє визначити шістьох основних тенденцій поводження людини в реальній групі: залежність, незалежність, товариськість, нетовариськість, прийняття «боротьби» (активне прагнення брати участь у груповому житті) і уникнення «боротьби» (прагнення піти від взаємодії, зберегти нейтралітет у суперечках, конфліктах, схильність до компромісів).
  
• Методика «Сприйняття індивідом групи» дозволяє виявити індивідуалістичне, прагматичне і колективістське сприйняття людиною групи.
  
• Тест «Діагностика міжособистісних відносин» Т. Лірі дозволяє виявити потенційних лідерів і досить докладно характеризує відношення людини до навколишнього людям по 21 групі, зведеним у 8 блоків: авторитарний, егоїстичний, агресивний, підозрілий, що підкоряється, залежний, дружелюбний, альтруїстичний.
  

З огляду на специфіку викладених методів паралельно з аналізом міжособистісних відносин, доцільно провести й аналіз характеристик окремих особистостей для наступного комплектування команди.

Пропонується наступна організація проведення дослідження міжособистісних відносин і виявлення особистісних характеристик.

На першому етапі пропонується провести дослідження загального рівня взаємин (благополуччя) у колективі за допомогою соціометричного методу Дж. Морено. Якщо рівень благополуччя взаємин (УБВ) відповідає рівності («зірки» + «пріоритетні») = («ігноровані» + «ізольовані» + «пригноблені») чи права частина більше, то перехід на другий етап. У противному випадку варто використовувати один з методів керування змінами організаційної культури:

• найм співробітників, що відповідають необхідній організаційній культурі, і звільнення, не відповідних (при дуже низькому УБВ);
  
• зміна стилю керування чи кризою конфліктом (при низькому УБВ);
  
• перепроектування ролей і зміна фокуса в програмах навчання (при низькому УБВ);
  
• зміна організаційної символіки й обрядовості (при низькому УБВ).
  

Застосування соціометричного методу також дозволить виявити категорію людей малокомунікативних і небажаних у команді (категорія «відкидаються» по класифікації Морено). Можна уточнити (чи підтвердити) входження того чи іншого робітника в зазначену групу використовуючи методику «Сприйняття індивідом групи». Ця інформація знадобиться в першу чергу для підбора членів команди. Очевидно, що зазначені співробітники будуть небажаними елементами в команді. Тому їх випливає або перевести на ділянку, де не планується впровадження команд, або вжити заходів по впливі на їхнє поводження в групі (навчання комунікативним прийомам, тренінг, співбесіда і т.п.).

На другому етапі доцільно виявити потенційних лідерів команд, навколо яких надалі буде формуватися команда. Це можуть бути як менеджери, так і рядові виконавці. Потенційні лідери команд повинні мати тенденції до володіння наступними характеристиками:

• орієнтовані на задоволення клієнтів фірми і її співробітників, а не на існуючі в компанії формальні показники;
  
• уміють вести за собою людей і працювати в команді;
  
• почувають себе комфортно в ситуаціях невизначеності, стійкі до стресів;
  
• не бояться помилятися, уміють швидко виправляти помилки і витягати з них уроки;
  
• швидко освоюють нові знання і навички;
  
• не випробують страху перед невідомим;
  
• уміють установлювати діалог з керівництвом компанії, відстоювати свою точку зору, домагатися необхідних для роботи повноважень;
  
• є гарними комунікаторами і володіють даром переконання;
  
• справедливо розподіляють винагороди і премії;
  
• мають природний дарунок, що дозволяє визначати необхідний темп змін.
  

Найбільшою мірою для рішення цієї задачі підходить тест «Діагностика міжособистісних відносин» Т. Лірі. У тому випадку, якщо необхідний експрес-аналіз можна скористатися методикою КІС-2. Як показує практика, обидва методи дають досить високий показник вірогідності, однак перший більш об'єктивний і різнобічний.

Далі необхідно провести навчання відібраних лідерів. Дати інформацію про теорію командної роботи, привести приклади позитивного ефекту роботи в командах, пояснити принципи командоутворення і роз'яснити нові підходи в матеріальному стимулюванні.

Після виявлення лідера варто приступити до комплектування команд. Команда формується навколо лідера, тому в процесі добору кандидатів у команду повинний брати участь і виявленого лідера. При цьому варто дотримувати наступних, пропонованих нами на основі вивченого досвіду, рекомендацій:

• для зниження імовірності виникнення дисфункціональних конфліктів необхідно намагатися, щоб у команди входили люди з близькими нормами поводження (можна використовувати для цього адаптований варіант тестової методики Q-сортування Б. Стефансона чи тест «Діагностика міжособистісних відносин» Т. Лірі);
  
• у команду бажано включати тільки одного співробітника з явно вираженими лідерськими здібностями. Наявність декількох лідерів (чи людей, що звикли лідирувати у своїх колективах), особливо на початкових етапах розвитку команди, порушує ефективну діяльність команд, сприяє породженню міжособистісних, а іноді і міжгрупових конфліктів;
  
• для успішного результату колективного прийняття рішень, одного з базисних положень командної роботи, доцільно в команду включати співробітників з різноплановими багатофункціональними знаннями й уміннями. Для будівельно-монтажних команд ця вимога стикується і зі специфікою діяльності, у будівництві при виконанні більшості замовлень вимагаються люди різних професій. Рішення цієї задачі знаходиться в компетенції менеджменту;
  
• рекомендується, щоб команда складалася з несхожих особистостей, тому що це обіцяє велику ефективність, чим, якби члени команди мали схожі точки зору. Деякі люди звертають більше уваги на важливі деталі проектів і проблем, а інші хочуть глянути на картину в цілому, деякі хочуть підійти до проблеми із системних позицій і розглянути взаємозв'язок різних аспектів (можна використовувати результати адаптованого варіанта тестової методики Q-сортування Б. Стефансона чи тесту «Діагностика міжособистісних відносин» Т. Лірі);
  
• склад команди варіюється від 10 до 15 чоловік. Цього досить для забезпечення при виконанні будівельно-монтажних робіт взаємозамінності і необхідної комплексності, з іншого боку, при такому кількісному складі мала імовірність виникнення неформальних угруповань усередині команди;
  
• необхідно забезпечити соціально-психологічну сумісність. Команда повинна складатися або з різних типів особистості – лідери, індивідуалісти, пристосованці, колективісти, або тільки колективістів. Для цього також можна використовувати вже зазначені методи.
  

Навчання членів команд. Однак рекомендується доповнити навчальний курс такими аспектами спільної діяльності, як методи колективного прийняття рішень і методи керування якістю.

Розподіл ролей у команді. Тому що одним з базових принципів робочих команд є ротація ролей, на даному етапі виробляється первісне ранжирування членів команди. При цьому не виключається проведення дискусії по даному питанню. Необхідно передбачити наступні обов'язкові ролі:

• діловод. Людина, що буде вести документацію команди і буде відповідальним за проведення збір команди (оповіщення, підготовка інформації, фіксування процесу наради і результатів);
  
• відповідальний за зовнішні контакти. На першому етапі разом з менеджером, а надалі самостійно ця людина буде здійснювати взаємодія з постачальниками, замовниками, суміжниками. Необхідно для даної ролі підібрати найбільш комунікабельну людину, здатну грамотно і професійно вести переговори;
  
• відповідальний за якість. На цю роль найбільшою мірою підходить найбільш досвідчений і кваліфікований робітник. У його задачу буде входити не тільки контроль якості, до речі, це задача всієї команди, але і підготовка проблем якості для проведення нарад (аналогічно «гурткам якості»), навчання членів команди методам керування якістю;
  
• відповідальний за фінансову сторону діяльності команди. Незважаючи на той факт, що фінансові функції на початкових етапах цілком залишаються в менеджменту, необхідно заздалегідь напрацювати навички ведення справ у даній сфері;
  
• лідер команди. Навіть у самокерованій команді, керованої менеджером нижньої ланки (бригадиром, майстром), є необхідність виділення ролі менеджера для оперативного керування, заміщення лідера-менеджера на час відсутності останнього, вираження думки команди по тим чи іншим питанням.
  

Разом з тим не слід забувати, що самостійне рішення питань, зв'язаних з кількісним і якісним складом команди значною мірою визначає психологічний клімат у команді, і директивне втручання менеджерів на наступних етапах діяльності команди може істотно знизити ефективність роботи команди. Як показали дослідження американських учених, більшість членів команд дуже негативно відносяться до втручання менеджменту в рішення подібних питань.


2 Практична частина

2.1 Організаційно-економічна характеристика ТОВ Тепличний комбінат «Дніпровський».


Досвід багатьох підприємств і об'єднань підтверджує, що там, де керівники і фахівці постійно займаються удосконалюванням керування виробництвом, трудові колективи під їхнім керівництвом забезпечують постійне зростання виробництва продукції, продуктивності праці, економії засобів і підвищення рентабельності всіх галузей. Необхідність удосконалювання керування обумовлена також відбуваються кількісними і якісними змінами в умовах виробничо-господарської діяльності підприємств і об'єднань, в умовах ринкової економіки.

Метою даної курсової є придбання знань і навичок по розробці стратегії формування ефективної управлінської команди в ринкових відносинах. Тематика курсового проекту спрямована на удосконалювання системи керування безпосередньо в одному з підприємств, їм є ТОВ Тепличний комбінат «Дніпровський».

ТОВ Тепличний комбінат «Дніпровський» являє собою підприємство приватної форми власності, що займається в основній своїй діяльності вирощуванням троянд і продуктів харчування.

ТОВ Тепличний комбінат «Дніпровський» є комерційною організацією. Організаційно-правова форма - товариство з обмеженою відповідальністю.

ТОВ Тепличний комбінат «Дніпровський», знаходяться в 10 км від м. Дніпродзержинська, до господарства веде добре асфальтована дорога, мається телефонний зв'язок, рації, що дає можливість зв'язку з містом.

У наявність господарства маються теплиці, у яких вирощуються господарством різні культури.

Дослідно-експериментальне господарство в основному базується на вирощуванні троянд, огірків, томатів, зелені і грибів. Коефіцієнт спеціалізації дорівнює 0,64 % що свідчить про високу спеціалізацію господарства.

Основними економічними показниками стану господарства є: врожайність, валовий збір.

ТОВ Тепличний комбінат «Дніпровський» було створено з метою забезпечення працюючих на комбінаті продуктами харчування для власного споживання, забезпечення продуктами міського населення, для одержання законного прибутку від вирощування і збуту квітів і продуктів харчування; для того, щоб принести користь своїм покупцям, працівникам і суспільству.

Основними цілями господарства на 2004р. є:

• Виробництво продукції, задоволення суспільних потреб, насичення споживчого ринку і ринку послуг;
  
• Здійснення виробничої, господарської і посередницької діяльності, спрямованої на одержання прибутку і реалізація на її основі соціальних і матеріальних інтересів трудового колективу.
  

Для того щоб господарству забезпечити збалансоване, стабільне положення в сучасних умовах ринкової економіки, йому необхідно тісно контактувати з зовнішніми факторами середовища існування. Працівники повинні маневрувати в жорстких умовах конкуренції, чітко оцінювати свої сили, аналізуючи пророблені заходи.

Якщо дивитися з технологічної сторони впливу зовнішнього середовища, то господарство намагається упроваджувати всі самі останні нововведення, у міру фінансових можливостей, а також нові технології.

Наступним кроком діагностики стратегічного планування є обстеження внутрішніх і слабких сторін. У даному господарстві недостатньо розвита маркетингова служба, тому що споконвічно не було кваліфікованих маркетологів, здатних працювати в постійно мінливому середовищі ринкової економіки, а також не зовсім вироблений імідж і культура. Працівникам варто врахувати та обставина, що кожний повинний займатися своєю справою, в усіх повинні бути свої обов'язки, що не завжди дотримується. Для того щоб усі реалізувати, необхідно застосувати стратегію росту, здійснювана шляхом значного щорічного перевищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем попереднього року.

Гордість за свою фірму, відповідальність за її добре ім'я притаманне всім працівникам ТОВ Тепличний комбінат «Дніпровський». І досвідченим працівникам, що віддали компанії роки, таким як комерційний директор Івоніна Г.А., головбух Тіміна Л.А., зам. Комерційного директора Жиліна Л.М., і молодим хлопцям.

ТОВ Тепличний комбінат «Дніпровський» у даний час вступила в період активної конкуренції за ринки збуту. Маркетингову політику діяльності фірми на ринку можна визначити як утримання і планомірне збільшення (за рахунок витиснення конкурентів) частки займаної на ринку. Можна затверджувати, що для того, щоб реалізувати зазначену маркетингову політику і виграти в конкуренції на якісному рівні, необхідно експлуатувати кілька ідей:

1. “Нова якість”. Зміст поняття “нова якість” може бути досить різноманітним:
   
   1. Пропозиція якого-небудь товару на ринок раніш конкурента (для фірми цим перспективним товаром може бути активне просування на ринок нових сортів голландських троянд)
      
   2. Відсутність передоплати для постійних клієнтів (дана практика активно застосуються фірмою)
      
2. Активне освоєння нових ринків збуту.
   
3. Професіоналізм. Суть ідеї зводиться до того, що професіоналу легше обіграти конкурентів, використовуючи краще розуміння ринку, передбачаючи його розвиток, заощаджуючи засобу на зайву рекламу, навчаючи на чужих помилках. Одне з основних джерел інформації для подібних фахівців - результати маркетингових досліджень.
   
4. Посилення конкуренції і, що намітилися в дійсний час складності зі збутому (зв'язане з цим необхідність ощадливої витрати засобів) приводить до необхідності розгляду фірми як системи. Це приводить до того, що виникає потреба в зміні й удосконалюванні структури як керування фірмою, так і в удосконалюванні реалізаційних структур фірми.
   

Таким чином, план маркетингової політики для фірми складається з комплексу мір, реалізація яких дозволить фірмі активніше й ефективніше працювати на ринку.


2.2 Структура керування підприємством ТОВ Тепличний комбінат «Дніпровський».

В умовах формування нових механізмів господарювання, орієнтованих на ринкову економіку, перед промисловими підприємствами встає необхідність працювати по-новому, вважаючи з законами і вимогами ринку, опановуючи новим типом економічного поводження, пристосовуючи всі сторони виробничої діяльності до мінливого ситуації. У зв'язку з цим зростає внесок кожного працівника в кінцеві результати діяльності підприємства. Одна з головних задач для менеджерів підприємств різних форм власності - пошук ефективних способів керування працею, що забезпечують активізацію людського фактора.

Вирішальним причинним фактором результативності діяльності людей є їхня мотивація. Мотивувати людей на досягнення цілей організації можна трьома групами методів керування: організаційно-розпорядницькі (адміністративні), економічні і соціально-психологічні.

Організаційно-розпорядницькі методи. Під ОРМ розуміють групу методів (виділену по мотиваційній характеристиці), що визначає прямий вплив суб'єкта керування на об'єкт керування. Цей вплив має обов'язкову силу для об'єкта керування, і воно ґрунтується на директивних актах органів керування. Ця група методів забезпечує внутрішню стабільність об'єкту керування (фірмі).

Економічні методи. Це друга великий вид методів керування в нашій класифікації. Під економічними методами керування розуміють сукупність способів впливу на економічні (матеріальні) інтереси об'єкта керування (працівника).

Механізми здійснення економічних методів можуть бути різними. Однієї з ефективних форм проведення цієї групи методів життя можуть бути госпрозрахункові відносини. Але госпрозрахунок у ТОВ Тепличний комбінат «Дніпровський» не застосовується. З методів, що залишилися, можна виділити систему преміювання за результати праці, а також виплату визначеного відсотка від суми проданого товару для стимулювання товарознавців.

Сюди ж відноситься зацікавленість деяких членів трудового колективу в ефективному функціонуванні організації, що виникає через наявні в них акції (правда, акціями володіють лише кілька людей з 250 працівників).

Соціально-психологічні методи складають третю й останню велику групу методів у нашій класифікації. Під ними розуміють групу методів, спрямовану на сукупність соціальних інтересів і психологічних особливостей особистості (працівника). Таким чином, ці методи впливають на соціальні процеси, що протікають у трудових колективах і міжособистісні відносини і зв'язки.

У ТОВ Тепличний комбінат «Дніпровський» ці методи представлені не так яскраво. Із соціальних методів керування велика їхня частина обумовлена державними гарантіями (тривалість праці, установлення пенсійного віку). На ТОВ соціальні методи представлені в наступних формах:

• соціально-економічні (нормування праці, вимога дотримання техніки безпеки, установлення норм продуктивності, розподіл людей у залежності від інтенсивності роботи, гарантія мінімальної ЗП, підвищення продуктивності через упровадження нової техніки);
  
• соціально-політичні (рівність усіх незалежна від приналежності до партії, політичних пристрастей);
  
• соціально-демографічні (формування структури колективів, надання відпусток по відходу за дитиною).
  

Далі варто описати розподіл основних і конкретних функцій правління штатними керівниками і фахівцями підприємства.


Таблиця 1. - Розподіл обов'язків керівників і фахівців підприємства.

Функції керування	Перелік посадових осіб, що виконують функцію
Загальне (лінійне) керівництво	Керівник підприємства
Оперативне керування виробництвом	Керівник підприємства, гл. фахівець, диспетчери
Планування виробництва й економічний аналіз	Керівники, гл. економіст
Технологічне керівництво	Гл. агроном, гл. технолог
Технічна і конструкторська підготовка виробництва	Інженерна служба, гл. інженер, ст. інженер
Енергетичне обслуговування	Гл. енергетик, гл. електрик
Ремонтне обслуговування	Зав. ремонтної майстерні
Організація праці і зарплати	Гл. економіст, економіст по праці
Фінансова діяльність	Керівник, гл. економіст, касир
Бухгалтерський облік	Гл. бухгалтер
Матеріально технічне обслуговування і збут	Гл. інженер, постачальницька служба
Контроль якості продукції	Керівник, гл. агроном
Безпека життєдіяльності	Інженер по ТБ
Господарське обслуговування	Зам. голови по госпчастині, завгосп
Транспортне обслуговування	Зав. авто гаражем
Загальне діловодство	Канцелярія, бухгалтерія
Організація захисту рослин	Агроном
Правове забезпечення	Юрист

З мого погляду, те наскільки ефективно управлінська команда зможе йти до досягнення своїх цілей, залежить від наступних факторів: розміру команди, складу команди, командних норм, згуртованості, конфліктності, статусу і функціональної ролі її членів.

По-моєму, команда відділу маркетингу повинна бути порівняно невеликий – 3-9 чоловік, така як на ТОВ Тепличний комбінат «Дніпровський». Практика показує, що звичайно такі команди приймають більш точні рішення, члени цієї групи випробують велику задоволеність від роботи, вони вільніше висловлюють свою думку при рішенні яких-небудь питань і простіше досягають згода.

Рекомендується, щоб команда складалася з несхожих особистостей, тому що це обіцяє велику ефективність, чим якби члени групи мали схожі точки зору. Деякі люди звертають більше увагу на важливі деталі проектів і проблем, а інші хочуть глянути на проблему в цілому. Команди з різними точками зору виробляють більше якісних рішень. Безліч точок зору і сприйняття перспектив приносить свої плоди.

Необхідно збільшувати згуртованість команди. Високо споєна команда - це команда, члени якої випробують сильну тягу друг до друга і вважають себе схожими. У споєних команд менше непорозуміння, напруженості, ворожості і недовіри, а продуктивність праці вище. Для цього необхідно звертати увага команди на глобальні цілі команди, дати можливість кожному її члену побачити його чи її внесок у досягнення цих цілей. Але варто уникати ситуації, коли член команди боїться висловити думка відмінне від думки команди, боячись порушити тим самим згуртованість. Тоді ніхто не виражає думок відмінних від інших, що веде до того, що не виявляється вся необхідна інформація, і альтернативні рішення не обговорюються, у результаті чого проблема зважується з меншою ефективністю.

Звичайно, добре, коли пропонуються альтернативні рішення тих чи інших проблем, але це підвищує і можливість конфліктів у команді. Конфлікти можуть бути не тільки відкритими, але і схованими, тому потрібно бути в достатньому ступені інформованим про процеси, що відбуваються усередині команди. Необхідно постаратися дозволяти спірні моменти конструктивними методами, розібратися в причинах конфлікту і прикласти відповідні зусилля по його дозволі. Необхідно розглядати конфлікт як позитивний фактор і постаратися ефективно керувати ім. Окремо варто відзначити міжособистісні конфлікти в команді, що залежать від особливостей характеру її членів. У даному випадку можна вдатися до допомоги професійного психолога. Психологічний тренінг для налагодження зв'язків у створюваній робочій команді, у колективі так само, з мого погляду, бажаний і допоможе попередити деякі потенційні проблеми. Також це дозволить відразу виявити неформального лідера команди, що значно полегшить керування.

Не можна допустити, щоб думки членів робочої команди, що мають більш високий статус, домінували в ній. Людина, що проробила на фірму чи організацію нетривалий час, може мати більш коштовні ідеї і кращий досвід у відношенні якого-небудь проекту, чим людина з високим статусом, придбаним завдяки багаторічній роботі в керівництві даної фірми. Щоб команда могла ефективно приймати рішення і вирішувати задачі, покладені на неї, досягати поставлені перед нею мети, необхідно враховувати всю інформацію, що відноситься до даного питання й об'єктивно зважувати ідеї.

Не можна забувати і про підвищення професійного рівня членів команди, у зв'язку з чим вітається участь її членів у курсах підвищення кваліфікації, конференціях і семінарах. Це може служити і заохоченням за якісно виконану роботу, що теж немаловажно.

На додаток до цьому необхідно враховувати ще і те, що як тільки створюється яка-небудь робоча команда, вона ставати соціальним середовищем, де люди взаємодіють аж ніяк не по розпорядженнях керівництва. Люди спілкуються за чашкою кава, під час зборів у курилці, за обідом і під час роботи. Із соціальних взаємин як наслідок народжуються дружні, неформальні групи. Люди, що в інших умовах навряд чи навіть би зустрілися, часто змушені проводити більше часу в суспільстві своїх колег, чим у своїй власній родині. Більш того, характер задач, що вони вирішують, у багатьох випадках змушує їх часто спілкуватися і взаємодіяти один з одним. Чудово, якщо склад неформальної команди відповідає складу управлінської команди. Це створює сприятливий психологічний клімат у команді, що позитивно впливає на результати виконання робочих завдань. Якщо справа обстоїть інакше, це може вилитися в протистояння між керівником і створеною управлінською командою. Виникнення злагодженої неформальної організації можна назвати ще однією характеристикою згуртованості команди.