Разработка стратегии и системы оценки кадрового потенциала инновационного предприятия

Вид материала

3. Формирование кадрового потенциала предприятия должна осуществляться с учетом модели и структуры инновационного процесса.
4. Новые парадигмы менеджмента и подходы к управлению кадрами определяют особенности кадровых стратегий предприятий.

Подобный материал:

1 2 3

3. Формирование кадрового потенциала предприятия должна осуществляться с учетом модели и структуры инновационного процесса.

Выделяется шесть моделей инновационного процесса. Первые две модели: модель «технологического толчка» и «давления спроса» относятся к линейным моделям, которые характеризуются последовательностью этапов инновационного процесса.

Становление нелинейных моделей связано с переходом к третьей «интерактивной модели», которая характеризовалась наличием обратной связи и возможностью параллельного проникновения научного ресурса во все звенья инновационного процесса. Компания «Гражданские самолеты Сухого» впервые в практике российского авиастроения применила подход, при котором параллельно велось проектирование самолета, подготовка производства, процесс продаж и разработка систем послепродажной поддержки. Это позволило сократить сроки проектирования и разработки семейства самолетов Superjet.

В четвертой «интегрированной модели» взаимодействие и обмен знаниями необходимо осуществлять не только между различными подразделениями предприятия, но и с другими «источниками знаний» (предприятия, университеты, исследовательские центры, потребители, поставщики). Модель стратегических сетей и начинается и заканчивается маркетингом, который используется на всем пути от фундаментальных исследований до послепродажного обслуживания готовой продукции. Например, фирма Боинг, создавая каждый серийный самолет, учитывает запросы конкретного покупателя.

Таким образом, современные модели инновационного процесса, учитывающие обратную связь, гибкость и нелинейность, могут быть представлены следующим образом (рисунок 3).

Рисунок 3 – Нелинейная модель инновационного процесса

Стрелочки в модели означают обратную связь, как между этапами инновационного процесса, так и между внешним окружением, в том силе рынком и потребителями, являющимися главными заказчиками и потребителями инноваций. Не следует выстраивать линейную цепочку в инновационном процессе, поскольку он представляет собой сетевую модель, где критический путь зависит от множества фактором: от вида инновации, от самих потребителей, от конкурентов, от внешних факторов и условий и.т.п.

Пятую модель инновационного процесса можно назвать «информационно-сетевой моделью». Шестую модель можно назвать моделью «быстрого обучения». Так, например, компания Sumsung, восприняв концепцию конкурентов (Apple), не запустила в продажу планшет, имевший менее конкурентоспособные характеристики, и, основываясь на модели быстрого обучения, всего через несколько месяцев предложила рынку новую, более тонкую версию Galaxy Tab. Кроме того, учитывая реакцию рынка, который дал не самую высокую оценку даже новой версии, Sumsung уменьшил объем предлагаемого на рынок продукта, спланировали к концу 2011 г. выпуск еще боле совершенной модели Galaxy Tab, которая сможет составить конкуренцию iPad от Apple. Напротив, Моtоrоla, не сумела победить в конкурентной войне, не проявив интерес к быстрому обучению как главному источнику знаний и, следовательно, главному источнику конкурентоспособного преимущества предприятия, и вынуждена была покинуть данный сегмент, по крайней мере, на какой-то период.

Обобщая вышеизложенное, представим ключевые понятия различных типов моделей инновационных процессов (таблица 1)

Таблица 1 – Ключевые понятия различных типов моделей инновационного процесса

№	Название модели	Тип модели	Ключевые понятия
1	Модель «технологического толчка»	линейная	НИОКР, процесс «черного ящика», последовательность процессов
2	Модель «давления спроса»	линейная	потребитель, рыночные сигналы, последовательность процессов
3	Интерактивная модель	нелинейная	обратная связь, параллельность процессов, наука не источник идей, а ресурс всех звеньев процесса
4	Интегрированная модель	нелинейная	обратная связь, аутсорсинг, разделение имущественных прав, интеграция, стратегические альянсы
5	Информационно-сетевая модель	нелинейная	обратная связь, сетевая интеграция, маркетинг, стратегический менеджмент, обмен информацией, базы данных, IT технологии и информационные системы , автоматические системы управления
6	Модель «быстрого обучения»	нелинейная	обратная связь, сетевая интеграция, маркетинг, стратегический менеджмент, обмен знаниями, рыночные изменения, базы знаний, интеллектуальные системы управления

Чем быстрее предприятие способно обучаться, тем оно считается более инновационным, тем быстрее оно способно реагировать на рыночные изменения с инновационными продуктами и услугами. В связи с этим усиливается актуальность темы «обучающейся организации», а с концепцией «обучающейся организации», в свою очередь тесно связана концепция «интеллектуальной организации», базирующейся на организационных знаниях, на которых основаны ее способности к изменениям с целью выживания. «Интеллектуальная организация», обладающая мощным кадровым потенциалом извлекает информацию, выстраивает умозаключения и генерирует новые знания с целью внедрения инноваций.

Формирование кадрового потенциала предприятия должно представлять собой технологически гибкий процесс, ориентированный на качество и индивидуальный подход. Каждой фазе инновационного процесса должен соответствовать и определенный подбор организационных условий, кадрового состава и структуры кадрового потенциала. На основе предложенного алгоритма оценки кадрового потенциала в соответствии с его структурой, представленной выше, используя методы экспертных оценок и парных сравнений, можно построить регрессионные уравнения для оценки кадрового потенциала предприятий или подразделений на различных этапах инновационного процесса.

Для малых инновационных предприятий или подразделений инновационных предприятий, занимающихся НИОКР, регрессионное уравнение будет иметь следующий вид:

.

Из данного уравнения видно, что для подразделений предприятий, занимающихся научно-исследовательскими и опытно-конструкторским разработками первые три места занимают инновационный, интеллектуальный и профессионально-квалификационный потенциалы кадрового состава.

Аналогичные расчеты для подразделений инновационных предприятий, занимающихся уже непосредственным внедрением новшеств в производство показали, что приоритеты в кадровом потенциале уже изменились:

.

На первые три места вышли профессионально-квалификационный, физический и инновационный потенциалы кадрового состава.

Для подразделений, занимающихся коммерциализаций нововведений приоритетами явились социально-психологический, инновационный и профессионально-квалификационный потенциалы:

.

При обработке материалов коллективной экспертной оценки были использованы методы теории ранговой корреляции. Для количественной оценки степени согласованности мнений экспертов был рассчитан коэффициент конкордации, позволяющий оценить, насколько согласованы между собой ряды предпочтительности, построенные каждым экспертом, который составил 0,74.

где W_{– коэффициент конкордации;}_m_{– количество экспертов;}_n_{– количество элементов структуры кадрового потенциала;}

.

Можно выделить семь этапов формирования кадрового потенциала, которые показаны на рисунке 4.

Рисунок 4 – Этапы формирования кадрового потенциала

Обязательные процедуры технологии формирования кадрового потенциала представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 – Обязательные технологии формирования кадрового потенциала

По каждым кадровым группам и должностям на предприятии должна быть сформирована модель компетенций. Обоснованный перечень компетенций может быть построен, исходя из предложенной нами структуры кадрового потенциала. Предложенная нами схема включает 6 блоков и аспектов анализа позиции работника с точки зрения готовности к профессионально-трудовой деятельности, что позволяет построить перечень общих компетенций.

Представленные в диссертационной работе компетенции могут расширяться и детализироваться исходя из специфики должностных и функциональных обязанностей, исходя из специфики рабочего места и профиля деятельности.

Алгоритм определения плана комплектации подразделений кадрами на основе сопоставления требуемых и имеющихся компетенций может быть следующим (рисунок 6).

Рисунок 6 – Алгоритм определения плана комплектации подразделений кадрами

Матрица компетенций, должна заполняться на каждого работника инновационного предприятия, с указанием соответствия имеющихся компетенций и качеств работника требуемым (таблица 2)

Таблица 2 – Матрица компетенций

Наименование должности				ФИО работника
Компетенции	Наименование компетенций	требуемые баллы	Баллы соответствия (полное -3, ограниченное -2, низкое -1, полное несоответствие – 0)
Знания	1	3
	2	3
	.......	3
Умения	1	3
	2	3
	......	3
Навыки	1	3
	2	3
	......	3
Профессиональные качества	1	3
	2	3
	......	3
Личностные качества	1	3
	2	3
	........	3
Итого баллов Σ

Индекс компетенции рассчитывается по формуле:

,

где

– индекс компетенции,

– количество компетенций.

Полученный результат для предприятий, с округлением до десятых:

от 1,0 до 0,9 соответствует высокому качеству компетентности работника,
от 0,8 до 0,6 – недостаточному качеству,
от 0,5 до 0,3 – низкому качеству,
от 0,2 до 0 – неприемлемому качеству компетентности работника.

На этапе формирования кадрового потенциала встает вопрос об оптимальной численности и структуре работников.

Процесс оптимизации численности всегда представляет собой сложную задачу для HR-специалиста. Все изменения в организационной структуре и численности кадров должны осуществляться на основе процессного подхода и технологий бизнес-моделирования, что позволит произвести точный расчет для оптимизации организационной структуры и численности кадров.

Говоря об оптимальном количестве работников, необходимо учитывать главное условие найма рабочей силы, принимаемое во всех моделях рынка труда.

Первая производная производственной функции

, показывающая прирост дохода от дополнительной единицы трудовых ресурсов не меньше ставки заработной платы, что описывается следующим уравнением:

, или

где W – ставка заработной платы, N – трудовые ресурсы,

– прирост производственной функции;

– прирост трудовых ресурсов.

Используя маржинальный подход, можно вывести условие найма трудовых ресурсов, а также частное условие максимизации прибыли фирмы по трудовым ресурсам. Последнее не является достаточным, поскольку аналогичные шаги должны быть сделаны и по остальным видам ресурсам, а затем их совместной комбинации по правилу равенства предельных производительностей факторов производства, то есть нахождения множителя Лагранжа (

) для производственной функции с ресурсными (финансовыми) ограничениями. Прибыль фирмы находится по формуле:

,

где

- прибыль фирмы,

– общая выручка фирмы,

– общие затраты фирмы.

Для нахождения условия максимизации прибыли фирмы необходимо продифференцировать оба показателя по объему используемых, например, трудовых ресурсов как наиболее важных для производства (так, именно, производительность труда является важнейшим показателем функционирования предприятия):

,

где

- максимальная прибыль,

– прирост выручки от дополнительной единицы трудовых ресурсов,

– прирост затрат от дополнительной единицы трудовых ресурсов.

Таким образом, условием оптимальной численности или пределом найма работников при сохранении максимума прибыли является равенство первых производных общей выручки и общих затрат фирмы по такой переменной как трудовые ресурсы, то есть равенство предельной доходности трудовых ресурсов и их предельных затрат на содержание.

4. Новые парадигмы менеджмента и подходы к управлению кадрами определяют особенности кадровых стратегий предприятий.

Общие тенденции в изменении характера современного бизнеса, изменение парадигмы менеджмента привели и к смене подходов к управлению кадрами (таблица 3)

Таблица 3 – Взаимосвязь парадигмы менеджмента и подходов к управлению кадрами .

Середина XX в.	Конец XX в.	Начало XXI в.
Парадигма менеджмента
Индустриальное общество	Информационное общество	Общество знаний
Долгий жизненный цикл товара	Сокращение жизненного цикла товара и услуги	Параллельность и наложение жизненных циклов товаров и услуг
Специализация, рост масштабов производства и продвижения	Индивидуализация и рост качества производства и продвижения	Устойчивый успех в производстве, продвижении и процессный подход к системе качества
Предприятие – закрытая система	Предприятие – открытая система	Предприятие – саморазвивающаяся интерактивная система
Работник-Исполнитель	Работник – Инициатор	Лидерство и вовлеченность работника
Подходы к управлению кадрами
Кадры как затраты	Кадры как ресурс	Кадры как самореализующийся капитал
Набор и учет кадров	Наращивание кадрового потенциала	Развитие и оптимизация кадрового потенциала
Планирование кадров в соответствии с производственными планами	Интеграция планирования человеческих ресурсов и корпоративного планирования	Планирование кадрового потенциала в соответствии с миссией фирмы
Тотальный контроль	Координация целей	Взаимопроникновение целей
Оценка деятельности	Оценка результата	Самооценка
Централизованное вертикальное управление	Децентрализованное горизонтальное управление	Многомерное пространственно-временное управление
Основная целевая функция: обеспечение нужных людей в нужном месте	Основная целевая функция: эффективность взаимодействия человека и организации	Основная целевая функция: компетентностное соответствие работников целям организации

Следует отметить, что многие новые парадигмы менеджмента и подходы к управлению кадрами нашли свое отражение в стандартах качества МС ИСО 9004:2000. Говоря о такой парадигме, как устойчивый успех в производстве и продвижении и процессный подход к системе качества, следует отметить, что в последнем стандарте было уделено особое внимание именно устойчивому успеху.

Постоянные улучшения могут применяться ко всей СМК или к любому из ее процессов, в том числе и к персонал-процессам. Использование концепции Деминга позволяет организации обеспечить непрерывное улучшение процессов, в том числе, и «персонал-процессов» или кадрового потенциала направленный на постоянный рост эффективности деятельности организации.

Рассматривая такой подход как самооценка, следует отметить, что самооценка, которой в стандарте ИСО 9004:2009 уделено большое внимание, должна стать ключевым элементом стратегического планирования любой организации. Существуют различные варианты и решения в области самооценки: модель делового совершенства EFQM, модель оценки Маслова, модель премии в области качества, подходы, основанные на международных стандартах в области менеджмента и другие системы самооценки, такие, как, например, RADAR или оценка степени выполнения разделов стандарта по пяти уровням зрелости от «Базового» до «Наилучшего опыта».

Следует отметить, что в парадигме как лидерство и вовлеченность с таким принципом как лидерство, положенным в основу международных стандартов ИСО серии 9000:2000 и сохранившимся в ИСО серии 9004:2009 тесно связана концепция ответственности, которую можно только взять на себя добровольно.

Такая парадигма как общество знаний обусловливает формирование шестого типа инновационного процесса, модели «быстрого обучения», что, в свою очередь, определяет кадровую стратегию предприятия и систему управления кадрами.

В связи с тем, что инновационный процесс является в больших случаях многомерным, нелинейным, поскольку в условиях временной конкуренции и неполноты информации, невозможности достичь эффективного результата при линейной комбинации этапов инновационного процесса, процесс формирования кадрового потенциала инновационного предприятия также должен быть гибким, нелинейным, а управлению следует быть интеллектуальным.

Интеллектуальное управление требует существенного учета конкретного накопленного знания и является более критичным к изменению информации в процессе принятия решения. База знаний представляет собой важнейший компонент интеллектуальной системы. Наиболее известным их классом являются экспертные системы, которые предназначены для поиска способов решения проблем из какой-либо предметной области, основываясь на записях базы знаний и описании ситуации. Базы знаний позволяют выявлять и устранять: дефицит знаний; недостаточную прозрачность знаний для других подразделений и специалистов компании; неэффективное распространение знаний через примитивные системы подготовки и переподготовки кадров и их несогласованное накопление; неиспользуемые знания.

Стратегия инновационного предприятия обязательно должна коррелировать с этапами инновационного процесса. Параллельность и наложение жизненных циклов товаров и услуг в условиях гибкости, многомерности и нелинейности инновационного процесса, предопределяет то, что для инновационного предприятия кроме вышеуказанных факторов обязательно следует учитывать не только стадию, но и тип инновационного процесса. Возникает необходимость разработки более гибкой стратегии развития кадрового потенциала предприятий, приводящей к радикальным изменениям в системе управления кадрами.

Такой подход, как многомерное пространственно-временное управление, заключается в том, что стратегия – является не только функцией времени, но и функцией направления развития в пространстве. Она не просто сосредоточена на данном участке времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития организации в долгосрочной перспективе. Процесс стратегического планирования – выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями (пространственный аспект). Процесс стратегического управления – реализация определённой стратегии во времени, изменение стратегии в свете новых обстоятельств (временной аспект).

Относительно основной целевой функции (компетентностное соответствие работников целям организации) следует отметить, что в п. 6.2.2.1 стандарта ИСО серии 9004:2009 оговариваются требования к компетенции, которые должны основываться на анализе существующих и ожидаемых потребностей организации по сравнению с существующей компетенцией персонала.

В новой парадигме говорится о предприятии как саморазвивающейся интерактивной системе, имеющей обратную связь как внутри бизнес-процессов, так и с внешним окружением, поэтому следует применять интерактивное определение к кадровой стратегии, то есть интегрировать бизнес-стратегию и стратегию формирования и развития кадрового потенциала предприятия.

Планирование кадрового потенциала в соответствии с миссией фирмы определяет взаимопроникновение целей, то есть разработка кадровой стратегии – это означает определение путей и способов управления кадрами для достижения стратегических целей компании.

Алгоритм разработки кадровой стратегии предприятия включает в себя следующие действия (рисунок 7).

Рисунок 7 –Алгоритм разработки кадровой стратегии предприятия

Интегративная стратегия может обеспечить инновационный характер развития предприятия и наращивание его конкурентных преимуществ.

5. Стратегии развития кадрового потенциала в интегрированных инновационных структурах позволят обеспечить эффективную реализацию нелинейных моделей инновационного процесса.

Характерной тенденцией развития инновационного процесса, имеющего сетевой характер, является поиск предприятиями интеграционных связей друг с другом.

Интеграционная система организации инновационного процесса в области автоматизации управления воздушным движением как единого целого представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 – Интеграционная система организации инновационного процесса в области автоматизации управления воздушным движением

ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей» является лидером государственного оборонного заказа и контрактов в рамках военно-технического сотрудничества, в том числе опытно-конструкторских работ по модернизации зенитных ракетных и радиотехнических комплексов. Открытое акционерное общество «Ордена Трудового Красного Знамени Всероссийский научно-исследовательский институт радиоаппаратуры (ОАО «ВНИИРА»), входящее в состав ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей», имеет статус Федерального научно-производственного центра и является одним из ведущих предприятий России в области разработки, производства и ввода в эксплуатацию систем и средств навигации, посадки, автоматизации управления воздушным движением и метеорадиолокации в интересах гражданского рынка и Министерства Обороны.

В 2010 г. на факультете радиотехники, электроники и связи ГУАП было образовано малое инновационное предприятие (МИП) «Фантом». МИП «Фантом», в создании которого мы принимали участие, было образовано для проведения прикладных исследований в области акустооптики, волновой электроники и управления воздушным движением, что завершило цикл в выше представленной инновационной структуре.

На основании соглашения о научно-техническом сотрудничестве ОАО «ВНИИРА» и ГУАП в 2007 году создана базовая кафедра «Радиотехнические систем средств организации воздушного движения и их эксплуатация» в целях организации учебного процесса для студентов старших курсов университета по наиболее актуальным тематическим направлениям деятельности ОАО «ВНИИРА».

В результате проведённой работы были выявлены ключевые компетенции, ценные с точки зрения перспективного развития всех участников интегративного комплекса, определены приоритетные направления научных разработок для укомплектования соответствующих подразделений кадрами необходимой квалификации.

На перспективу определены основные направления развития кадровой и социальной политики ОАО «ВНИИРА» на 2011 г., которыми являются:

Оптимизация численности персонала предприятия в 2011 году посредством внедрения централизованных автоматизированных систем, новой техники и технологий; прогнозирование спроса на НИОКР и изделия предприятия и разработка механизмов изменения численности основного персонала в зависимости от объёмов работ; развитие направления внешней кооперации.
Проведение комплекса мероприятий по привлечению и удержанию высококвалифицированных молодых специалистов, в том числе внедрение системы мотивации, предоставление пакета социальных услуг, возможность занятия исследовательской деятельностью и карьерного роста.
1. Для выпускников базовой кафедры организация преддипломной практики и защита дипломов по темам ОАО «ВНИИРА» с возможностью последующего трудоустройства лучших выпускников.
2. По запросам руководителей Научно-технических центров «ВНИИРА» оформление заявки в адрес Минпромторга России по программе целевого набора абитуриентов для профильного обучения.
3. Организация совместной работы с отделами практики ВУЗов в целях привлечения студентов 4 и 5 курсов к работе в ОАО «ВНИИРА».
4. Совершенствование системы мотивации специалистов различных подразделений.
5. Создание кадрового резерва и системы ротации персонала.
Проведение работы по анализу условий коллективного договора и разработка предложений по его изменению для обеспечения стимулирования деятельности сотрудников в соответствии с целями развития предприятия.

Главной методологической проблемой оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала является выяснение характеристик кадрового потенциала, их оценки и критериев оценки эффективности. При решении этой проблемы следует исходить из целей оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала, степени влияния кадрового потенциала на инвестиционную привлекательность предприятия.

Blog

Разработка стратегии и системы оценки кадрового потенциала инновационного предприятия

3. Формирование кадрового потенциала предприятия должна осуществляться с учетом модели и структуры инновационного процесса.