Geum.ru

Тема 6 Оценка компетентности, обучение и планирование карьеры персонала

Вид материалаДокументы

Содержание


Объективные измерения
Методы обучения на рабочем месте
Методы обучения вне рабочего места
План обучения персонала на 2005 год
Оценка эффективности обучения
Подобный материал:
Тема 6 Оценка компетентности, обучение и планирование
карьеры персонала

  1. Оценка компетентности персонала: определение и методы оценки
  2. Организация обучения и профессиональной подготовки персонала
  3. Продвижение и планирование карьеры персонала


1

Оценка компетентности является основной деятельностью МЧР, осуществляемая в целях определения уровня в соответствии, с которым работники организации эффективно выполняют свои задачи и обязанности.

Целями оценки компетенции являются:
  • Справедливое вознаграждение персонала
  • Выявление потребностей в обучении и развитии персонала
  • Рост мотивации работников
  • Улучшение коммуникации в организации.

Измерение результатов труда человека может быть объективным и субъективным. Объективное измерение выражается в физических единицах, субъективное – в количественной оценке.

Объективные измерения: выражается в количестве продукции производимой работником, количестве дефектов и т.д.

Субъективные измерения: Существуют следующие методы:
  • Метод ранжирования – сравнение работников между собой и расположение по выбранному критерию в порядке убыли или возрастания. Используется только в условиях численности менее чем 50 работников. Техниками ранжирования являются:
    • Сравнение по всей группе – отбираются несколько экспертов, которые не общаются между собой на протяжении процесса. Ранжирование от лучшего к худшему работнику.
    • Сравнение по парам – оценка работников по одной общей характеристике. Оценщик анализирует каждого работника по сравнению с другими. Составляются списки с именами двух работников таким образом, чтобы каждый работник мог быть сравнен со всеми членами группы. Строится сравнительная матрица. Потом субъекты размещаются по специальной оценочной шкале, на основе полученных баллов.
    • Распределение – партия уже больше (более чем 50-60 человек). Оценщик должен соблюдать распределение Гаусса (10% очень слабо, 20% слабо, 40% средне, 20% хорошо, 10% очень хорошо) и разместить каждого субъекта в определенную группу на основе полученных процентов распределения. Теоретический метод.
  • Оценочные листы – основывается на оценках согласно внешним стандартам. Каждого работника индивидуально оценивают. Виды:
    • Количественные оценочные листы – присвоение оценок от 0-10, и т.д.
    • Графические листы – индивидуальные качества обозначаются на линии, указывающей точки с описанием поведения.
    • Стандартизированные листы – использование стандартизированных методов.
    • Листы с описанием поведения.
    • Множественные оценочные листы.
  • Контрольные листы – серия элементов с описанием, из которых оценщик отбирает только те, что соответствуют данному работнику.
    • Сheck list – отбор из списка, который содержит виды поведения соответствующих данному человеку. Каждое описание имеет свою шкалу.
    • Списки с вынужденным выбором - самый популярный метод. Оценщику предоставляются несколько групп по 4-5 прилагательных или предложений, из которых 2 „благоприятные” и 2 „неблагоприятные и 1 - нейтральная. Он должен выбрать одну благоприятную и одну неблагоприятную характеристику для данного работника.
  • Техника критических инцидентов – создание критической ситуации и анализ поведения сотрудника в процессе ее решения..
  • Письменный доклад – свободное литературное и оригинальное описание потенциала и предыдущих результатов работника, его сильных и слабых сторон, а также предложения по улучшению результатов.
  • Менеджмент через цели

Исходя из оценки результатов труда работников, может последовать продвижение, увольнение, отставка, а также подготовка руководящих кадров и планирование их карьеры.


2

Одной из целей оценки результатов труда является идентификация потребностей в обучении и развитии персонала.

Существует большое количество методов развития профессиональных знаний и навыков:
  • Методы обучения на рабочем месте – подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. Включает прикрепление новых сотрудников к опытным работникам, которые и проводят обучение. Преимущества: недорогой метод, стажеры обучаются в процессе работы. Недостатки: возрастание нагрузки на руководителей и специалистов, участвующих в процессе обучения, необходимость создания учебно-материальной базы, недостаточная методическая подготовка. Существует несколько видов: инструктаж, ротация, дублирование, делегирование.
  • Методы обучения вне рабочего места – для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций более эффективны программы обучения вне рабочего места. Методы: лекция, ситуационный анализ (case study method), деловые игры, обучение в университете (организация различных курсов), самостоятельное обучение.

Ежегодно менеджер по персоналу разрабатывает план по обучению персонала.

План обучения персонала на 2005 год

Тема обучения
Инструктор
Период
Кол-во часов
Участники















































Также очень важно оценить результаты обучения, то есть практическое применение полученных в процессе обучения навыков и знаний.

Оценка эффективности обучения

№
ФИО сотрудника
Посещаемость
Документ
Комментарий об эффективности обучения
































Оценка обучения возвращает нас к началу цикла обучения, таким образом, мы имеем возможность совершенствовать учебные планы и выявить дальнейшие потребности в обучении.

Менеджер по персоналу обязан вести учет обучения каждого работника предприятия.

Полная оценка обучения должна помочь ответить на вопросы связанные с расчетом эффективности затраченных средств на обучение.


3

Одной из основных целей оценки компетентности является отбор работников для продвижения. Одно из определений недавно появившихся в МЧР это планирование карьеры.

Карьера – это индивидуально осознанные позиции и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают 2 вида карьеры:
  • Профессиональную (сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития
  • Внутриорганизационную (вертикальная и горизонтальная – в другую область деятельности)

Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Японская система пожизненного найма это одна из форм гарантированной занятости. Таким образом, работник знает не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то каких показателей он должен добиться чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Этапы карьеры менеджера:
  1. Предварительный этап (до 25 лет) – учеба, испытания на разных работах
  2. Этап становления (до 30 лет) – освоение работы, формирование квалифицированного специалиста
  3. Этап продвижения (до 45 лет) – продвижение по служебной лестнице, рост квалификации
  4. Этап сохранения (до 60 лет) – пик совершенствования квалификации, обучение молодежи
  5. Этап завершения (после 60 лет) – подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии
  6. Пенсионный этап (после 65 лет) – занятие новым видом деятельности.

Для того чтобы управлять карьерой требуется более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. С этой целью проводятся специальные исследования в организациях заинтересованных в эффективном управлении карьерой.

Модели планирования карьеры:
  • Модель удачи
  • Модель „организация знает лучше”
  • Самоориентировачная модель (работник сам устанавливает развитие собственной карьеры).