Пирамида маслоу плюс или когда бесспорное стало сомнительным

Вид материала

Содержание

Подобный материал:

1 2 3 4 5

Пирамида МАСЛОУ ПЛЮС или когда бесспорное стало сомнительным

(Верхоглазенко В.Н., Звезденков А.А.,Хлюнева М.В. Пирамида Маслоу плюс или когда бесспорное стало сомнительным. // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - №5.)

В нашей статье мы постарались, опираясь на психологические теории мотивации А.Н.Леонтьева, О.С.Анисимова и др., внести необходимые коррекции в стратегическом подходе управления мотивацией персонала и качественно усовершенствовать структурацию мотивационных факторов. Мы ведем речь о пересмотре канонической пирамиды А. Маслоу, выступающей долгое время одним из оснований в самом подходе к проблемам мотивации работников компании. Тем, кто сомневается, предлагаем самостоятельно в этом убедиться, ознакомившись с разнообразной литературой по теории мотивации в менеджменте. Иерархия А. Маслоу принималась длительное время как аксиома.

Не умаляя заслуг знаменитого западного психолога, попробуем все-таки критически отнестись ней и внести необходимые поправки. Такая щепетильность к пирамиде вовсе не связана с нашей прихотью. Мы считали и считаем, что построить добротное здание можно только на прочном фундаменте. А ведь именно в функции фундамента мотивационной политики организации выступает пирамида потребностей.

Прежде чем притупить к анализу несовершенств иерархии А. Маслоу остановимся на проблемах связанных с низкой мотивацией работников и на более охватывающих рамках существования предприятия, куда мотивационная сторона входит лишь как часть.

Схема 1

Проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации. Приведем далеко не полный список типичных затруднений и проблем, имеющих отношение к мотивации персонала, который был зарегистрирован в нашей консультационной практике.

Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала

Высокая текучесть кадров
Высокая конфликтность
Низкий уровень исполнительской дисциплины
Некачественный труд (брак)
Нерациональность мотивов поведения исполнителей
Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
Халатное отношение к труду
Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
Проблемы "общественного сотрудничества" в деятельности фирмы
Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
Низкий уровень межличностных коммуникаций
Сбои в производственном процессе
Проблемы при создании согласованной команды
Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников
Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
Низкая эффективность методов нормативного описания труда
Неудовлетворенность работой сотрудников
Низкий профессиональный уровень персонала
Безынициативность сотрудников
Деятельность руководства негативно оценивается персоналом
Неудовлетворительный морально-психологический климат
Недостаточное оснащение рабочих мест
Организационная неразбериха
Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
Неразвитость соцкультбыта предприятия
Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
Неналаженность системы стимулирования труда
Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
Низкий моральный дух в коллективе
Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту
И многие другие.

Для анализа подобных проблем и выработки адекватной кадровой и мотивационной политики необходимо в первую очередь определить в каком состоянии зрелости пребывает организация: становление, функционирование и развитие (или кризис). Аналогичное разделение стадий “жизненного цикла организации” можно встретить, например у Базарова Т.Ю. В своей новой книге “Управление персоналом” он подчеркивает, что “ содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития” (2). Следуя правилу “рассмотрения части через призму целого”, полагаем, следует вначале доопределиться с особенностями этапов жизни организации в целом и лишь затем перейти к аспектам мотивационного менеджмента на этих этапах. В связи с этим дадим лаконичные характеристики каждому из этих состояний организации.

Основные характеристики различных стадий организации

Становление организации

К становящимся мы относим организации, находящиеся на стадии формирования организационной структуры и коллектива сотрудников. Существенной характеристикой становления является динамичность структуры деятельности и состава работников.

Стадии становления (организации, предприятия, компании, фирмы...), при нормальном ее протекании присущи:

Дух, оптимизм сотрудников Энтузиазм, работоспособность	Эти две характеристики отражают повышенный мотивационный фон характерный для тех, кто взялся за организацию новой фирмы. Без такой приподнятости духа, если что-то и будет, то весьма непродолжительно и, скорее всего, закончится ничем.
Объективная необходимость такой деятельности	Как правило, новая деятельность появляется при наличие социального заказа (спроса) который либо не удовлетворяется, либо удовлетворяется в недостаточной степени. Это мы и называем объективной необходимостью, в отличие от субъективной предпосылки, где ведущим выступает потребность субъекта, заинтересованного в создании новой деятельности.
Взаимовыручка, коллективизм Способность работать в проблемном режиме	Поскольку становящаяся деятельность обычно сопряжена с проблемами и трудностями, то необходимым условием ее выживания становятся такие факторы как: взаимоподдержка, взаимовыручка (“чувство локтя”), коллективизм и др. При отсутствии таких установок у сотрудников у фирмы больше вероятности развалиться, нежели выйти на уровень устойчивое функционирования.
Нормо-оформительство Технолого-творчество, нормо-творчество	Становящейся деятельности свойственно отсутствие согласованных норм взаимодействия, четкого функционального распределения, технологичности в работе и т.п. Поэтому на этой стадии осуществляется, как правило, подхватывание естественных проявлений сотрудников и нормативное оформление этих усилий, путем согласования.Так создается нормативная база (основные задачи, функции, нормы взаимодействия и пр.), которая является необходимым условием для выхода в стабильное функционирования.
"Магнетизм" перспектив становящейся организации	В начале пути, на фазе становления, больше всего сотрудников вдохновляет сама перспектива, та идеальная картинка, которая и манит сотрудников вперед, поддерживает высокую энергетику на пути достижения к цели.
Оперативность в действиях и ситуационная чувствительность Интуитивность в действиях сотрудников	Характерной особенностью этапа становления является чувствительность сотрудников к меняющимся условиям (например, когда ребенок еще только младенец мать должна быть всегда начеку, ведь ребенок пока не окреп и не может самостоятельно противостоять внешним условиям). Это время жизни организации характеризуется тем, что решения, в основном, принимаются интуитивно, по ощущениям. Сотрудники еще не знатоки своего дела, они пока создатели нового, где сами еще не освоились, не знают всего до мелочей, не имеют ясных алгоритмов действий и способов реагирования на многочисленные факторы.
Значимость соответствия согласованным "устным" нормам. Оптимальность, справедливость распределения задач	У сотрудников на фазе становления, т.е. в начале пути пока еще нет четких, установившихся норм. Поэтому характерным здесь является значимость устных договоров между сотрудниками, обязательно согласованных, иначе велика вероятность растягивания общего дела по отдельным несвязанным кусочкам. Мера справедливости распределения задач на этом этапе носит ключевой характер: каждый делает то, что умеет, любит, что соответствует его возможностям, что согласовано и взаимозависимо от остальных сотрудников.

Функционирование организации

Под функционирующей организацией мы понимаем ставшую систему деятельности, имеющую стабильную организационную структуру и сформированный коллектив сотрудников. Отличительной чертой функционирования является готовность организации к реализации различных заказов без существенных перестроек деятельности.

Нормально функционирующей организации свойственно, в основном:

нормативная дисциплина	Функционирование характеризуется наличием четких норм и контролем за их исполнением. Главный признак этого этапа - определенность норм и адекватность действий работников этим нормам. В нормально функционирующей системе существуют также механизмы поддержания нормативной дисциплины.
готовность персонала к дообучению и закреплению навыков	Т.к. функционирование характеризуется стабильностью и сохранностью норм, то от работников требуется в большей степени не творческая инициатива, а строгое соответствие нормам. Для наиболее адекватного соответствия нормам работники проходят дообучение, а так же самостоятельно совершенствуются в пределах своей функции. Готовность работников к дообучению становится одним из критериев оценки и подбора персонала организации.
устойчивость вертикальных и горизонтальных отношений и оргструктуры в целом	Функционированию присущи устойчивые, закрепленные нормативно вертикальные и горизонтальные отношения. Как правило, эти отношения признаны, приняты и исполняются работниками без критического напряжения.
доминирование задачного, рутинизированного типа работы	В отличие от становления в функционировании преобладает задачный режим работы, где известно что и как делать, а работники обладают необходимыми умениями для выполнения своих функций (если нет - дообучение). На этом этапе не порождается, в основном, новых идей и от сотрудников не требуется творческого подхода, скорее наоборот, приветствуется тщательность и методичность в рутинообразной работе.
сбалансированность межфункциональных и межличностных отношений	Границы между функциями четко прописаны и взаимодействия представителей различных функций нормированы и тщательно прописаны, межличностные взаимодействия сбалансированы, конфликты разрешены и возможные типы отношений согласованы и приняты всеми членами команды
четкость, операциональность, техничность и задачность выполнения норм	Нормативная база в функционировании носит конкретный, технологичный характер. Каждая функция доступна и понятна работникам, четко обозначен круг задач и цель каждой функции. Все это позволяет каждому работнику самостоятельно и адекватно реализовывать стоящие задачи. В связи с этим и облегчается контроль за исполнением
консерватизм нормативной базы воспроизводимость основных технологических процедур при незначительности модификаций	Нормативная база характеризуется большим потенциалом сохранности и носит характер безукоснительного предписания для работников. Коррекция норм в функционировании довольно редкая процедура, к которой прибегают в крайних случаях. Сверхценность функционирования – соблюдение установленных норм. Работники, в основном, воспроизводят одни и те же процедуры в рамках предписанного цикла. Модификации подвергаются (только по необходимости!) лишь незначительные детали в утвержденных процедурах.
стабильность норм взаимодействий сотрудников	Взаимодействия сотрудников, во-первых, нормативно прописаны, а во-вторых, у работников сформированы необходимые навыки по продуктивному взаимодействию. При стабильном функционировании редки конфликты и взаимные претензии между сотрудниками.
устойчивое распределение функций	Каждый работник выполняет закрепленную за ним функцию и хорошо понимают свой кооперативный вклад в общее дело.
налаженность, сбалансированность отношений организации с внешней средой	Ели на фазе становления взаимодействия с внешней средой носили случайный, неорганизованный характер, то теперь эти отношения имеют стабильность. Организация органично вписана во внешнюю экономическую, правовую, социо-культурную и другие среды. Взаимодействие со внешними структурами носит технологично-оформленный характер, т.е. есть определенность с кем и как необходимо взаимодействовать, по какому поводу и т.п.

Развитие организации

Под развивающейся мы понимаем такую организацию, которая, столкнувшись с кризисом прежних форм деятельности и невозможностью их воспроизводства, осуществляет внутриорганизационные реформы. Признаком развивающейся организации является наличие процессов совершенствования структуры деятельности и привлечения необходимых ресурсов, способных обеспечить адаптацию организации в новых условиях.

Предпосылками к развитию организации выступают:

кризис прежних форм деятельности	Кризис прежних форм деятельности возникает при исчерпанности, крайней неэффективности существующих внутриорганизационных форм, т.е. при их моральном устаревании. Признаки, характеризующие кризис могут иметь различные формы: недопустимо низкий уровень внутренней эффективности предприятия, рост задолженностей и дефицит финансов, неуклонное снижение прибыли, повторяющиеся межличностные, межфункциональные конфликты, потеря клиентов, и др.
изменение внешних условий, проблематизирующее дальнейшее функционирование и побуждающее организацию к изменениям	Под внешними условиями понимается внешняя по отношению к организации среда : экономическая, правовая, политическая, социальная, экологическая и пр. Все перечисленные типы сред имеют свою логику изменяемости. (Например, конкурентная фирма завоевывает себе часть потребительского рынка; новые законы предписывают иные формы хозяйствования, потребители больше не нуждаются в продукции (услугах) фирмы, поставщики не имеют возможности предоставлять сырье, необходимое для производства и пр.). Эта изменяемость и не позволяет организации длительное время реализовывать застывшие нормы.
накопление потенциала для развития (оргтехнического и профессионально-личностного)	Работники начинают ощущать дефицит раскрытия собственного потенциала в прежних условиях, начинают видеть прежние технологические и другие нормы, как устаревшие и требующие усовершенствования. Или: цели и стратегия фирмы становятся зауженными, не имеющие перспективы. Средства, способы и технологии деятельности фирмы не позволяют работать эффективнее и выявляется потенциал их усовершенствования
несовершенство системы управления и неспособность оперативно решать управленческие задачи	Существующая система управления перестает устраивать как исполнителей, так и самого руководителя. Фирма разрастается увеличивая количество сотрудников в связи с чем прежние методы управления не дают должного эффекта, не высока слаженность в работе управленческого звена и т.п.
объективная потребность организации в создании новых подразделений невозможность повышать производительность в рамках прежней структуры	В связи с появлением новых задач и неспособности к их решению в рамках существующей структуры, возникает объективная предпосылка к разделению функций, образованию новых структурных подразделений, обеспечивающих достижимость новых целей, и снимающих воспроизводящиеся затруднения (например, конфликты и противоречия между отделами).
смена целевых ориентиров	Т.к. потребности рынка постоянно меняются: требуется более качественная продукция или появляются потребности в дополнительных продуктах или услугах, фирме необходимо менять или уточнять цели, чтобы удержаться на рынке и преуспевать. Например, если раньше клиентов устраивал лишь сам продукт, то теперь необходимо сопровождать продажу дополнительными услугами.
прогноз проблем при дальнейшем воспроизводстве прежнего способа работы организации. повышение конкурентности и снижение конкурентноспособности фирмы.	Потребность в усовершенствовании на предприятии может возникнуть также и при неблагоприятных прогнозах будущего предприятия, и при ощутимой “угрозе” со стороны конкурентов, если существующие способы работы предприятия не могут обеспечить сохранения своих позиций.
обнаружение новых, более эффективных форм деятельности	Импульсом к коренным изменениям в фирме могут стать и обнаружение управленческим корпусом новых эффективных технологий как в производственной, так и в других сферах. А так же при знакомстве с имеющимися на рынке удачными моделями деятельности подобных фирм.

Кризис организации

Кризис организации предопределен продолжительным сочетанием двух факторов:

Остро созревшими объективными предпосылками к изменению деятельности организации (проблематизация функционирования).
Игнорированием этих предпосылок управленческим звеном.

Уровни потребностей человека

Исходным для понимания мотивационных факторов выступают категории "потребность", “мотив”, “мотивация” и пр. Мы не будем останавливаться здесь на раскрытии этих фундаментальных психологических категорий. Следует только пометить, что мы разделяем понимание содержаний этих категорий, введенных профессором д.пс.н. О.С.Анисимовым (3). Традиционно потребности разделяются на материальные, социальные и духовные. Или: первично-материальные (пища, вода, потребность дышать, спать, и т.п.), вторично-социальные (потребность в общении, в хороших отношениях в коллективе и т.п.) и третично-духовные (потребность в культурном творчестве, в повышении правосознания общества и т.п.).

Вот как описывал генезис потребностей известный отечественный психолог А.Н.Леонтьев (4): “Развитие человеческих потребностей начинается с того, что человек действует для удовлетворения своих витальных потребностей. Но далее это отношение обращается, и человек удовлетворяет свои витальные потребности, для того, чтобы действовать. С развитием духовного производства... формируется особый тип потребности - потребность предметно-функциональная, например, потребность в труде, художественном творчестве и т.д. Потребности вступают в новые отношения друг с другом. Хотя удовлетворение витальных потребностей остается для человека “первым делом” и неустранимым условием его жизни, высшие, специально-человеческие потребности вовсе не образуют лишь наслаивающиеся на них поверхностные образования”.

Схема 2

Очевидно, что в концепции А.Маслоу отражены только первичные и вторичные потребности (см. Сх. 2).

Попытка считать последний уровень в пирамиде Маслоу как соответствующий духовным потребностям, на наш взгляд, лишена оснований. Дело в том, что самовыражение или самоактуализация может иметь самые различные формы и иногда даже бесполезные для социума (как, например, графоманство). Такие типы самовыражения не могут претендовать на высший уровень потребностей и относятся ко вторичным потребностям (например, самовыражение как самоутверждение в каком-то кругу людей).

Кроме того, как в свое время отмечал выдающийся философ Гегель, духовные потребности неразрывно связаны с устремлениями всеобщего характера. Потребность в самовыражении лишь тогда можно считать духовной потребностью, если это самовыражение становится инструментом трансляции надситуативные ценностей общества и (не побоимся банальности!) “сеет разумное, доброе, вечное”. Как известно, данные тонкости А.Маслоу не ввел, чем ввел в заблуждение многих своих поклонников.

Подведем критический итог: пирамида потребностей человека по А. Маслоу не отражает культурный надиндивидуальный уровень развития потребностей (т.е. духовных устремлений).

Ко второму недостатку следует отнести неоднородность слоев по степени абстрактно-конкретности (или родо-видовых отношений). Так, социальные потребности включают в себя и потребность в уважении и многие другие, а в пирамиде А. Маслоу, по непонятным основаниям, потребность человека в уважении его другими выделена в особый слой.

В связи с этим, мы предлагаем усовершенствованный вариант иерархизации потребностей, который, на наш взгляд, лишен вышеотмеченных недостатков (см. Сх. 3).

Схема 3

Однако осуществленная дифференциация мотивационных факторов приведшая к увеличению числа слоев может усложнить и без того непростой анализ реальных мотиваций работников организации. Психологические категории индивид, субъект и личность, критериально разведенные Анисимовым О.С. (3), позволяют уйти от деталей и более крупноблочно рассматривать иерархическую структуру потребностей (см. Сх. 4).

		личность	(третичные потребности)
	субъект	(вторичные потребности)
индивид	(первичные потребности)

Схема 4

Для правильного понимания предложенных категорий (индивид, субъект, личность), охарактеризуем их подробнее.

Индивидные проявления человека в деятельности. Характеризуются направленностью действий человека на удовлетворение своих потребностей и рассмотрением всего окружающего в качестве предметов своей потребности. При индивидном самоопределении человек рассматривает деятельность как источник получения средств для удовлетворения собственных потребностей. Нормы, которые получает человек с индивидной направленностью, он стремится изменить под свое собственное удобство, даже в ущерб решению задач деятельности. При возникновении затруднений в решении поставленных задач, человек с индивидным самоопределением теряет значимость выполнения нереализуемой, по его мнению, нормы и прекращает работу.

Субъектные проявления человека в деятельности - это действия, соответствующие требованиям деятельностной нормы. Субъектное самоопределение предполагает оценку своих действий и всего окружения с точки зрения выполнения функциональных и нормативных требований. Основной акцент его деятельности - исполнительство. В случае возникновения препятствий в реализации своих задач, субъект деятельности либо корректирует свои действия в рамках заданной нормы, либо ставит в известность управленца о своем затруднении. Значимость строгого соответствия норме способствует готовности субъекта к дообучению и профессиональному росту.

Личностные проявления человека в деятельности - это действия, в основе которых лежат социальные ценности или ценности деятельности. В рамках деятельности личностное самоопределение проявляется как действия, направленные на развитие деятельности фирмы. При возникновении или прогнозировании затруднений и проблем в деятельности деятель с личностной ориентацией активизирует анализ причин и ищет оптимальные пути выхода из затруднений. Таким образом, личностный акцент сосредоточен на непрерывном совершенствовании деятельности за счет коррекции нормативной базы, но не на основе своих потребностей (как у индивида), а на основании согласованных ценностей деятельности.

Используя данные различения получаем три основных слоя в пирамиде "Маслоу плюс" (см. Сх. 5).

Схема 5

Такое обобщение дает возможность в планировании мотивационной стратегии и разработке системы стимулирования всего три основных типа поведения человека существенных для организации. Мы утверждаем, что только учет всех трех возможных “характеров” деятелей, типов поведений, установок и реагирования, можно реализовать системный подход в разработке оптимальной системы мотивации и стимулирования кадров. Игнорирование любого из трех акцентов неминуемо приведет к негативным последствиям сначала в мотивационном настрое на работу сотрудников упущенного акцента, а затем и в уровне их производительности.

В таблице № 1 мы приводим список потребностей и мотивов свойственных каждому из семи уровней пирамиды Маслоу ПЛЮС. Разумеется, данный список нельзя считать завершенным. Разобравшись с содержанием и логикой каждого из слоев менеджер по персоналу может добавить и другие мотивозначимые факторы. Здесь важна не столько их полнота, сколько критериальная структурированность, которая позволит менеджеру лучше ориентироваться в качественно отличных мотивационных полях своих сотрудников. Используя данную таблицу можно легко перейти от общей мотивационной направленности к частным факторам мотивации и наоборот.

Таблица 1. Типология факторов мотивации

(потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы и т.п.)

Индивидные
Физиологические	Физиолого-психологические
потребности: в экологически чистой пище в тепле в воде во сне в сексе в чистоте в жилье в физическом отдыхе в средствах удовлетворения первичных потребностей	безопасность защищенность гигиеничность з/плата, обеспечивающая удовлетворение первичных потребностей жилье потребность в психологическом отдыхе чувство территории неприкосновенность собственности возможность держаться на “дистанции” собственное благополучие

Индивидно-субъектные
Психолого-социальные
моральное подкрепление награждение (премии, акции, дивиденды от прибыли) оценка личного вклада оценка достоинства работника оказание внимания удобство рабочего места з/плата потребность в социальных благах (мед. обслуживание, чувство сопричастности к коллективу потребность в уважении, признании, одобрении со стороны: коллег, руководства	 самоутверждение  карьерный рост  уверенность в завтрашнем дне фирмы  интересная работа  соревновательный эффект  потребность в успехе  стремление к власти  статус, престиж  индивидуально значимое самовыражение  семейный комфорт

Субъектные
Социальные	Функционирования деятельности
социальный отдых: спортивный культурный потребность в общении клубные взаимодействия: совместное празднование хорошие отношения в коллективе ощущение своей полезности в коллективе потребность в совместном принятии решения интересная работа соревновательный эффект потребность в согласовании справедливость правовая обеспеченность социальное равноправие поддержание социальных устоев потребность жить по законам, нормам, правилам общества	 удовольствие от работы  гордость за свою работу  чувство сопричастности к делу фирмы  потребность в соответствии профессиональным нормам  возможности к дообучению  потребность в усложнении решаемых задач  рост ответственности  развитие воли  ощущение своей полезности в деле фирмы  получение всей необходимой для эффективной работы информации  интересная работа  соревновательный эффект  потребность получать ясные цели и задачи потребность в одобрении хорошо сделанной работы ценность самореализации;

Личностные
Развития деятельности	Культурно-творческого самовыражения
потребность в творчестве значимом для деятельности потребность в развитии профессиональных норм; ценность развития деятельности; ценность саморазвития; стремление к новизне и экспериментированию возможность совершенствования деятельности фирмы соревновательный эффект ожидание доверия к профессионализму стремление к совершенствованию корпоративной культуры повышение престижа фирмы повышение полезности фирмы для общества	 потребность в творчестве значимом для социо-культурной сферы  ценность развития социокультурной сферы  развитие своей духовной культуры  потребность в создании культурно-значимых эталонов  ценность трансляции культуры  активное участие в совершенствовании законов общества на основе универсумальных ценностей  стремление к повышению уровня правосознания общества  культивирова-ние принципов гуманности и демократичности

Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда.

Опорные базисы Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ)

Стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации
Направленность Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ) должна соответствовать стратегии кадрового управления
Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ) должна учитывать стадию на которой находится организация: становление, функционирование, развитие

Внешние ограничения системы оптимальной мотивации труда

Правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства
Экономическая среда: СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.
Социальная среда: СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.
Политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)
Факторы технологического развития отрасли.
Экологические факторы.
Социо-культурные факторы.

Основные ценности Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ)

 Каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение.

 Равное вознаграждение за равный труд.

 СОМТ должна обслуживать адекватную мотивацию работника к труду.

 СОМТ должна обслуживать адекватное самоопределение работника к кругу своих профессиональных задач

 СОМТ должна поощрять такой труд работника, который ценен для организации.

Основные принципы Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ)

1. СОМТ должна быть направлена на:

а) поддержание требуемой производительности

б) повышение производительности

в) поддержание норм организации

г) совершенствование норм организации

Стратегические ориентиры в управлении мотивацией персонала

/ на различных стадиях организации /

Проявляя мотивационную составляющую на различных стадиях существования организации с учетом введенных психологических акцентов, можно выделить общие стратегические ориентиры в управлении мотивацией и стимулирования персонала.

Введем два общих принципа (см. сх. 6):

Схема 6

СОМТ должна поддерживать "действия" сотрудников наиболее приемлемое для организации в настоящее время ("здесь и теперь").
СОМТ должна иметь направленность на поддержание у персонала мотивации участия в совершенствовании деятельности организации, т.е. работы на перспективу организации.

Мотивационные аспекты этапа становления организации

На стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры:

Харизма лидера, личный пример и заражение сотрудников энтузиазмом, оптимизмом, энергией, командным духом
Активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в коллективе
Поощрение активной личностной позиции членов организации
Построение и трансляция лидером картины “Больших перспектив” организации
Моральное (по возможности, материальное) стимулирование находчивости, оперативности и т.п.
Распределение задач, функций с учетом предрасположенностей людей (давать людям интересную для них работу)

Основные акценты мотивации:

при индивидно-субъектной направленности работника – стабильность материального стимулирования; перспективы повышения зарплаты и социального статуса
при субъектной направленности работника – гарантированность большей стабильности; организационная поддержка; ограждение от проблемного режима путем постановки конкретных задач; одобрение положительных результатов в присутствии коллектива; стимулирование полноценного, открытого общения и доверие
при личностной направленности работника – стимулирование творческой активности; делегирование решения проблем; стимулирование инициативы анализа и совершенствования деятельности; поручение нового неизведанного фронта работы; проявление доверия к профессионализму; привлечение в соучастники в нормотворчестве; поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в коллектив

Мотивационные аспекты этапа функционирования организации

На этапе функционирования можно выделить следующие направления мотивации и стимулирования работников:

Стимулирование четкого соответствия своему функционалу и нормам позиционного взаимодействия (для субъектной направленности)
Стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации (для всех работников, особенно для индивидно-субъектной направленности)
Поощрение совершенствования мастерства работников (стимул для индивидной направленности – повышение зарплаты, для субъекта – повышение профессионализма, для личностного акцента – возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации)
Предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности)
Внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим “управлять” своей з/платой /при повышении объема и качества своей работы получать больше/ ( для индивидной направленности)

Мотивационные аспекты этапа развития организации

На этапе развития организации значимым в мотивационном плане выступает:

Моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных и т.п. идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом (в основном для личностной направленности)
Создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной направленности)
Разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности)
Введение убедительных доводов и аргументации по гарантиям повышения материальных стимулов после внедрения нововведений в организации (для индивидной направленности)

Заключение

Введение пирамиды потребностей Маслоу Плюс, в качестве более совершенного основания для разработки и анализа мотивационной политики кадрового менеджмента, ключ к пониманию не только тех работников, которые приходят в организацию “подзаработать” или “пообщаться” с приятными людьми, но и тех, кто живет делами и заботами организации. То есть тот уровень развития членов организации, когда они “... сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия” (5). Рассмотрение приоритетов стратегии организации на разных этапах ее жизни позволило нам локализовать мотивационные задачи в управлении персоналом, с учетом: с одной стороны, стадий существования организации; а с другой стороны, трех типовых мотивационных направленностей работников.

________________________________________

(1). В.И. Бовыкин. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 1997. – 368 с.

(2). Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

(3). О.С.Анисимовым. "Методологическая версия категориального аппарата психологии", Новгород., 1990. – 334 с.

(4). Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /, т.2, М.: “Педагогика”., 1983.

(5). Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. – М.: Высшая школа., 1994 – 224 с.

Источник:

КЦ "Становление" благодарит авторов
Верхоглазенко В., Звезденков А., Хлюнева М.
за любезно предоставленную публикацию

Blog