Geum.ru

Тема 4 «Менеджмент функциональными подсистемами организации»

Вид материалаДокументы

Содержание


Основными элементами управления сбытом
Подобный материал:
1   2   3   4

4. Управление подсистемой маркетинговой деятельности — это процесс и концепция. Процесс рассматривается как функция управления наряду с такими конкретными функциями, как управление персоналом, финансовое управление и т.д. В данном случае мы и будем та­ким образом анализировать эту сферу деятельности. Вместе с тем маркетинг может выглядеть и в виде концепции, т.е. осно­вополагающих принципов и мер по их реализации в сфере функционирования предприятия.

Современная концепция управления маркетингом предприятием пред­полагает следующие процедурные действия: оценку, провер­ку, диагноз и прогноз (рис. 4.5.). В отличие от «раннего» маркетинга современное его содержание дополняется доста­точно широким спектром деятельности по диагностике рын­ка, т.е. установлению причин изменения рыночной среды, измерения его параметров, подтверждения диагноза и его ве­рификации. Логичным завершением механизма управления маркетингом является прогноз функционирования маркетин­говой подсистемы на основе оценки, проверки и диагности­ческих действий.

В результате маркетинговой деятельности руководство предприятия получает необходимую информацию о том, ка­кие изделия и почему нужны потребителю, о ценах и спросе дифференцированно по группам потребителей и региональ­ным рынкам. Маркетинг позволяет принять решение о выгод­ном вложении капитала, правильном расширении действую­щего и создании нового производства; о системе организации сбыта продукции, о стратегии рекламы и т.д. Таким образом, маркетинг представляет собой комплекс мероприятий по ис­следованию всех вопросов, связанных с процессом реализации продукции предприятия. Сюда входит:






Рис.4.5. Процедуры управления маркетингом

  • изучение потребителя;
  • исследование мотивов его поведения на рынке;
  • анализ собственного рынка предприятия;
  • исследование продукта; анализ форм и каналов сбыта продукции;
  • анализ объема товарооборота предприятия;
  • изучение конкурентов, определение форм и уровня кон­куренции;
  • исследование рекламной деятельности;
  • определение наиболее эффективных способов продвиже­ния товаров на рынке;
  • изучение «ниши» рынка, т.е. области производственной или коммерческой деятельности, в которой предприятие имеет наилучшие возможности по реализации своих сравнительных преимуществ для увеличения товарообо­рота.

Исходя из такой функциональной дифференциации марке­тинговой подсистемы и строится управление маркетингом по основным блокам или функциональным направлениям (рис. 4.6.).





Рис. 4.6. Основные блоки подсистемы управления маркетингом


1. Проектирование и управление организационной структурой маркетинга. Если принять во внимание сущест­вующие различия в размере ресурсов, предприятий, фирм, компаний, их продукции, становится очевидным, что не мо­жет быть единой организационной структуры, приемлемой для всех субъектов рынка. В принципе все варианты органи­зационных структур управления маркетингом сводятся к сле­дующим семи:

1) по функциям;

2) по товарам;

3) по рынкам и потребителям;

4) по регионам;

5) по функциям и товарам;

6) по функциям и рынкам;

7) по функциям и регионам.

Организационная структура управления маркетингом по функциям представлена на рис. 4.7.





Рис. 4.7. Функциональное управление маркетингом


Для предприятий с широким разнообразием выпускаемого ассортимента целесообразна организация маркетинга по то­варному признаку (рис. 4.8.). Эта служба обходится дороже, чем функциональная, поэтому она эффективна там, где объем продаж достаточен, поскольку компенсирует дублирование в работе. Здесь очень важна роль и деятельность управляющих по конкретному товару. Аналогичным образом строятся орга­низационные структуры управления маркетингом и по другим направлениям.





Рис. 4.8. Управление маркетингом по товарному признаку

К
роме того, выбор оптимальной структуры службы марке­тинга целесообразно производить, помимо иных факторов, в зависимости от размера предприятия. Например, для


Рис.4.9. Примерная служба маркетинга крупного предприятия


крупного предприятия она может быть такой (рис. 4.9.).

Для небольших предприятий по объемам производства и численности аппарата управления рекомендуется другая структура (рис.4.10.).





Рис. 4.10. Рекомендуемая служба маркетинга для небольшого предприятия


2. Управление информационно-исследовательской службой осуществляется в рамках реализации общей страте­гии управления маркетингом. Размеры этой деятельности за­висят от выбранной общей структуры управления и от разме­ров самого предприятия.

В большинстве фирм Запада основными компонентами ис­следования маркетинга являются:

а) исследование потребительских свойств продукции, в том числе:
  • отбор новых изделий;
  • проверка приемлемости для потребителей этих изде­лий;
  • анализ реакции покупателей на новые или традицион­ные изделия по сравнению с реакцией на продукцию конкурентов;
  • оценка свойств упаковки;
  • анализ ассортимента изделий с точки зрения совре­менных покупательских запросов;
  • изучение вопросов технического обслуживания про­дукции промышленного назначения;

б) исследование рынка охватывает:
  • определение размера рынка и тенденций его разви­тия;
  • оценку и анализ возможностей сбыта;
  • анализ состава потребителей по возрасту, региональ­ному размещению, социальной принадлежности и др. признакам;
  • анализ установок, мотивов и мнений потребителей;
  • анализ продаж по динамике, структуре, а также цено­вого фактора;

в) исследование торгово-распределительных операций включает:
  • анализ эффективности работы персонала;
  • определение или пересмотр географии сбыта распре­делительной сети; анализ распределительной сети;
  • анализ издержек обращения;
  • анализ мнений и отзывов работников торговых орга­низаций о фирме и ее конкурентах;
  • анализ статистических данных о реализации продук­ции;
  • расчет прогноза сбыта по отдельным изделиям и тер­риториям;
  • изучение методов поощрения представителей торговли;

г) изучение средств информации включает: анализ рекламы во всех ее видах; изучение эффективности мероприятий, направленных
  • на создание образа фирмы;
  • оценку эффективности и сравнительной стоимости от­дельных средств массовой информации;
  • анализ эффективности средств информации работни­ков торговли.

3. Управление ассортиментом продукции как одна из подсистем управления маркетингом является непрерывным процессом, продолжающимся в течение всего жизненного цикла изделия. Основными фазами процесса управления ас­сортиментом продукции являются:

а) определение текущего и потенциального спроса и по­требностей покупателей, закономерностей и особенно­стей поведения покупателей на соответствующем товар­ном рынке;

б) оценка существующих конкурентных изделий под тем же углом зрения;

в) критическая оценка выпускаемого предприятием ассор­тимента, но с позиций покупателя;

г) корректировка ассортимента с учетом показателей рента­бельности, морального износа, уровня конкурентоспо­собности и принятие решения о диверсификации продук­ции;

д) рассмотрение предложений об освоении новых изделий, усовершенствовании существующей продукции;

е) изучение возможностей производства с позиций внедре­ния результатов научно-технических исследований, включая вопросы цены и рентабельности;

ж) проведение испытаний продукции с помощью потенци­альных потребителей по основным параметрам: вкус, цвет, фасон, прочность и т.д.,

з) разработка специальных рекомендаций для изготовителей продукции в соответствии с проведенными испытаниями;

и) подготовка рекомендаций по сбыту продукции, вклю­чающих время и график выпуска на рынок нового или усовершенствованного изделия, масштабы начальной реализации товара, планы сбыта и рекламной деятельно­сти.

4. Управление сбытом и распределением продукции. Чтобы товары могли удовлетворять какую-либо потребность, их требуется доставить туда, где они необходимы и где они могут быть использованы в нужное время и в необходимом количестве. В этом заключается смысл сбытовой деятельно­сти. Решение предприятия, фирмы строить всю свою работу на основе концепции маркетинга не противостоит сбытовой , деятельности, а лишь расширяет ее. Задачей распределения является продвижение товаров от производителя к конечно­му потребителю. Способы распределения могут быть сле­дующими:

1) производитель — промежуточный или конечный потре­битель;

2) производитель — оптовик — потребитель;

3) производитель — оптовик — розничный продавец — по­требитель;

4) производитель — брокер, комиссионер или агент — оп­товик — розничный продавец — потребитель;

5) производитель — брокер, комиссионер или агент — роз­ничный торговец — потребитель.

Основными элементами управления сбытом являются сле­дующие:

а) подготовка прогнозов рыночной конъюнктуры;

6) подготовка прогноза сбыта фирмы;

в) подготовка финансовой сметы сбыта;

г) установление норм сбыта;

д) выбор каналов распределения товаров;

е) составление и осуществление планов сбыта и организа­ция торговли;

ж) организация торговой коммуникации;

з) торговая отчетность;

и) статистический анализ хода продаж;

к) оценка работы персонала (включая подбор кадров, обу­чение и повышение квалификации.

Объединение усилий в области сбыта и распределения с деятельностью в других областях маркетинга достигается пу­тем создания эффективного структурного механизма взаимо­действия в рамках организационной структуры.

5. Управление рекламной деятельностью в рамках управления маркетингом по сути дела означает тщательное и квалифицированное ее планирование. Работники рекламы должны знать все основные данные о рынке, рекламной дея­тельности конкурентов, ресурсах компании, характерных свойствах каждого изделия и т.д. Эффективное управление рекламной деятельностью предполагает следующие виды дея­тельности:

а) установление возможностей для рентабельной рекламной деятельности;

б) определение рынков с наибольшими потенциальными возможностями;

в) выделение тех параметров продукции, которые наиболее выгодно рекламировать;

г) исследование мотивов покупок или отказа от них;

д) установление логичной цели выбора конкретного рынка;

е) определение специфической роли рекламы в системе стимулирования сбыта;

ж) определение основных видов рекламной деятельности, которые в наибольшей мере способствуют достижению целей управления маркетингом;

з) оценка эффективности рекламной деятельности.

Решающая роль в системе управления маркетингом при­надлежит потребителю. Его поведение на рынке является оп­ределяющим в формировании маркетинговой политики и кон­кретных программ.


5. Организация управления основным производством представляет собой функциональную подсистему, обеспечивающую разработку и осуществление мер по развитию организации производства, оперативного планирования и управления производственной и хозяйственной деятельностью.

Основная цель производственного руководства на всех уровнях управления заключается в обеспечении равномерного выпуска продукции для максимального удовлетворения потребностей потребителей и экономики страны в целом. Достижение цели осуществляется за счет:
  • высоких темпов роста объемов производства и выполненных договорных обязательств по поставке продукции по номенклатуре и ассортименту;
  • обеспечение соответствия развития промышленности и выпуска ее продукции интересам и требованиям экономики страны, а также лучшим мировым образцам;
  • ускорение освоения новых и более полного использования действующих производственных мощностей, повышение эффективности использования производственных ресурсов.

Реализацией целей и задач подсистемы производственного руководства на уровне промышленного предприятия занимаются практически все службы и подразделения. К основным функциям подсистемы производственного руководства относятся:
  • общее (линейное) управление основным производством, в том числе цехами основного производства;
  • оперативное управление производством.

Функция общего (линейного) управления направлена на разработку и осуществление мер по организации эффективной работы производственного персонала.

Функция оперативного управления производством направлена на разработку и осуществление комплекса мер по обеспечению равномерного выпуска продукции в заданной номенклатуре, в установленные сроки при максимальном использовании производственных ресурсов предприятия.

В состав основных функций оперативного управления производством (ОУП) входят ряд конкретных функций:
  • оперативное планирование;
  • организация работ по ОУП;
  • оперативная координация;
  • оперативный учет;
  • оперативный анализ;
  • оперативный контроль;
  • оперативное регулирование (диспетчеризация).

Оперативное планирование — конкретизация плановых заданий производственной программы предприятия во време­ни (внутри определенного оперативно-планового периода), в пространстве (по подразделениям предприятия: цехам, участ­кам, бригадам, рабочим местам) и с учетом специфических особенностей технологии и организации производства. Опера­тивное планирование является завершающей стадией внутри­заводского планирования, непосредственно предшествующей исполнительной деятельности на рабочих местах. Домини­рующую роль в нем играет развертывание плана выполнения работ во времени или, иными словами, составление календар­ных планов-графиков. Вследствие этого оперативное плани­рование также называется оперативно-календарным планиро­ванием (ОКП). ОКП должно осуществляться с учетом следующих требований:
    1. обеспечения ритмичной работы всех звеньев производст­ва и создания условий для равномерного выполнения плана;
    2. обеспечения сокращения перерывов в движении предме­тов труда по отдельным стадиям производства и тем са­мым минимизации длительности производственного цик­ла;
    3. обеспечения равномерности загрузки оборудования и производственных площадей;
    4. наличия достаточной гибкости, т.е. оно должно быстро и четко реагировать на технологические и номенклатурные изменения производства.

Данные особенности ОКП предопределяют трудности решения задач по составлению календарных планов в различных производственных ус­ловиях.

Организация работы по выполнению производственных программ и заданий — совокупность мер, связанная с регла­ментацией действий управленческого персонала предприятия по своевременному и качественному материально-техниче­скому обеспечению работы цехов, мобилизацией имеющихся ресурсов, а также их перераспределением для безусловного выполнения производственных программ. Основой для вы­полнения работ по планированию, контролю, анализу и регу­лированию (диспетчеризации) является оперативный учет результатов производственной деятельности всех подразделе­ний предприятия за определенный период времени. Опера­тивный учет предназначен для получения связанного набора показателей, значения которых сравниваются затем с заплани­рованными, т.е. ожидаемыми. Главную роль в подготовке ин­формации, необходимой для принятия и обоснования решений по регулированию хода производства, играет оперативный анализ — всесторонняя оценка функционирования объекта управления, причин отклонений от запланированного уровня, выявление производственных резервов, определение возмож­ных альтернатив управленческих решений, реализуемых при регулировании.

Оперативный контроль за ходом производства имеет це­лью выявление отклонений от установленных плановых зада­ний и календарных графиков производства, рассогласований в работе различных подразделений и служб предприятия. В на­стоящее время основным методом контроля в ОУП является контроль по отклонению заданных параметров от планируе­мых значений. Этому методу свойственно существенное за­паздывание в процессе принятия решений. Более перспек­тивный — это метод контроля по возмущениям: здесь контролируется скорость изменения заданного параметра и таким образом осуществляется прогноз отклонений парамет­ров от заданных значений на ближайший период времени.

Оперативное регулирование — завершающий этап ОУП, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев в ходе про­изводства, а в случае их возникновения — по их незамедли­тельному устранению. Этим достигается безусловное выпол­нение производственных программ и оперативных плановых заданий. Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны благодаря использованию резервов, имеющихся в наличии: материальных (взаимозаменяемое оборудование, ра­бочие материалы, заготовки, детали, инструмент); временных (организация сверхурочных работ, дополнительных смен и т.д.); организационных (перераспределение ресурсов между подразделениями).

Качество вырабатываемых управляющих воздействий и их эффективность в очень большой степени зависят от своевре­менности и полноты информации, характеризующей состоя­ние объекта управления. Опоздания в процессе обработки оперативной информации лишают ее практической ценности из-за быстрой смены производственных ситуаций и превра­щают в аналитический материал, который может быть исполь­зован только для оценки хода производства, а не для регулирования им.

Оперативная координация осуществляется в целях обес­печения согласованной работы участвующих в процессе вы­полнения плановых, функциональных и производственных за­даний. Координация на практике, в основном, сводится к уточнению распределения ответственности и обязанностей ме­жду управленческими работниками, устраняющими возникшие в ходе производства отклонения. Однако отождествлять их нельзя. Границы оперативного регулирования и организации как по контролируемым параметрам, применяемым методам, так и по составу исполнителей шире координации. Независимо от типа предприятия ОУП осуществляется главным образом на двух уровнях: общезаводском (межцеховом) и внутрицеховом.

Общезаводское (межцеховое) оперативное управление заключается в установлении плановых заданий цехам основного производства, координирующим их деятельность в тече­ние периода оперативного управления, а также в учете, анали­зе, контроле и регулировании выполнения этих заданий. Объ­ектами межцехового ОУП являются системы управления цехами основного производства.

Внутрицеховое оперативное управление заключается в установлении плановых заданий на период оперативного управления участкам, сменам, бригадам с разбивкой их по сро­кам и рабочим местам, исходя из требований межцехового управления и специфики цехов, а также при оперативном учете, анализе, контроле и регулировании хода производства.

Объек­тами внутрицехового ОУП являются элементы производствен­ного процесса, непосредственно его осуществляющие.

Взаимосвязь между межцеховым и внутрицеховым ОУП осуществляется за счет того, что выходные данные межцехо­вого оперативного планирования являются задающими для внутрицехового, а внутрицеховой оперативный учет содержит необходимую информацию для межцехового оперативного учета, который целесообразно осуществлять в реальном мас­штабе времени (по мере осуществления производственного процесса), в посменном, суточном и месячном режимах.

ОУП на предприятии осуществляют, как правило, работ­ники производственно-диспетчерского отдела (ПДО) и ли­нейный персонал (начальники цехов, смен, участков, мастера и пр.). Организационное построение ПДО зависит от типа, ха­рактера, структуры и масштаба предприятия. На крупном предприятии ПДО может подчиняться директору по произ­водству (заместителю директора). Вся текущая работа по ОУП на общезаводском уровне осуществляется диспетчерской службой в составе ПДО, например, центральным диспет­черским бюро, возглавляемым главным диспетчером. В его ведении находятся диспетчерские группы, которые осуществ­ляют взаимодействие с различными структурными подразде­лениями по обеспечению ритмичного хода производства. В состав центрального диспетчерского бюро могут входить дис­петчерские группы по заготовительному (литейное, кузнечное, штамповочное), механообрабатывающему, сборочному производствам, вспомогательному производству, по службам реализации и обеспечения подготовки производства.

Начальники цехов контролируют и обеспечивают: вы­полнение планов цеха по номенклатуре, трудоемкости; ком­плектность выпуска продукции; использование производст­венных мощностей; равномерность и ритмичность сдачи деталей, сборочных единиц (ДСЕ), изделий; состояние произ­водственных запасов и т.д. На внутрицеховом уровне работ­ники планово-диспетчерских бюро (ПДБ) осуществляют расчеты оперативных планов сдачи ДСЕ участками цеха в но­менклатуре на сутки, месяц; составляют отчеты о выполнении плановых заданий участками, о состоянии заделов. Началь­ники участков, мастера обеспечивают доведение оператив­ных планов до рабочих мест, организуют контроль за их вы­полнением, определяют состояния заделов на участке и т.д.

К основным направлениям совершенствования организации управления подсистемы производственного руководства относятся:
  • совершенствование процессов оперативного управления основным производством;
  • совершенствование функционального разделения труда и структуры управления в производственно-диспетчерском отделе и соответствующих цеховых службах;
  • совершенствование методического и информационного обеспечения подсистемы;
  • автоматизации ОУП на основе применения современных информационных технологий с охватом всех взаимосвязанных во времени и пространстве объектов, выполняющих функции обеспечения, обслуживания производственного процесса, производства и реализации продукции.

В области совершенствования процессов оперативного управления основным производством осуществляются следующие основные процедуры:
  • разработка годовой производственной программы предприятия;
  • доведение плана производства до основных подразделений и осуществление комплекса мер по увязке производственной мощности с плановыми заданиями;
  • принятие и реализация плановых решений, а также решений в условиях возникновения возмущающих отклонений и др.

В области совершенствования функционального разделения труда и структуры управления необходимо:
  • определить состав функций, задач и работ, а также периодичность их реализации;
  • обеспечить функциональное разделение труда по уровням управления с учетом трудоемкости работ и коэффициента централизации;
  • обеспечит функциональное разделение труда между отдельными структурными подразделениями и исполнителями на каждом уровне управления.

Совершенствование функционального разделения труда осуществляется с учетом следующих основных показателей:
  • нормативного коэффициента централизации функций;
  • нормативной трудоемкости реализации функций на различных уровнях управления;
  • степень автоматизации и механизации выполнения работ;
  • уровень полноты реализации отдельных функций и работ.