Учебное пособие Н. Новгород 2008 Содержание Тема Теория организации в системе наук. 4

Вид материала

7.1. Понятие и сущность принципов организации.
7.2. Общие принципы.
Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления
7.3. Принципы статической и динамической организации.
Статическая группа
Динамическая группа
Основные принципы статического состояния организации
Принцип приоритета субъекта управления над объектом
2. Принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях
7.4. Принципы рационализации.
8.1. Организационная культура.
Организационная культура
Первый уровень, или поверхностный
Второй уровень, или подповерхностный
8.2. Субъекты организаторской деятельности.
Целью управления персоналом
Авторитарный стиль управления
Либеральный руководитель
9.1 Организационное проектирование.
На этапе технического проектирования
...
Полное содержание

Подобный материал:

1 2 3 4 5

Тема 7. Принципы организации.

7.1. Понятие и сущность принципов организации.

Принципы есть не что иное, как исходное положение, правило действия, вытекающее из закона. Принципы организации – это общие правила (положения) формирования (самоформирования) систем в природе и обществе, обеспечивающие их упорядоченность и целесообразность функционирования.

Принципы организации являются отражением объективных закономерностей практики управления. Они определяют требования к конкретной системе, структуре и организации. В соответствии с этими требованиями образуются органы управления, устанавливаются взаимоотношения между его уровнями, между организациями и государством, применяются те или иные методы управления.

В теории организации выделяют следующие принципы организаций: общие, применимые для всех организаций и ситуаций, принципы статической и динамической организации, а также принципы рационализации.

7.2. Общие принципы.

Принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами: каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач.

Учитывая, что задачи конкретизируются набором функций, необходимо, чтобы они были материализованы с учетом необходимого резерва. В противном случае одна или несколько функций не будут реализованы, а стоящие за ними задачи и цель также не будут выполнены.

Принцип соответствия распорядительства и подчинения: у каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных.

Не допускается ситуации, когда подчиненный по другим каналам является линейным руководителем своего руководителя (начальник своего начальника). У президента акционерного общества открытого типа линейным руководителем выступает собрание акционеров, которое может даже снять его с должности, однако снять с должности человека, находящегося на более низкой ступени управления, собрание не имеет права, а может только поручить президенту ОАО решить этот вопрос.

Принцип соответствия эффективности производства и экономичности: для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами.

Приоритет в большинстве случаев принадлежит эффективности. Так, увеличение эффективности всегда связано с увеличением качества изделий, а это в свою очередь приводит к увеличению затрат, что является оправданным.

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления: необходимо, чтобы было найдено наилучшее сочетание объемов административных, технологических и патронажных функций производства и управления.

Сущность организации управления заключается, прежде всего, в поиске оптимального соотношения централизации и децентрализации механизма управления, который осуществляется в рамках того или иного вида структур, максимально способствующих эффективному протеканию процесса управления. Следовательно, эффективность структуры определяется не только структурой самой по себе, но и тем организационным механизмом, который осуществляется в рамках этой структуры. Механизм управления как совокупность процедур, обеспечивающих определенное развитие организации во времени в направлении поставленных целей, обладает значительно большей динамичностью, чем организационная структура. Отличаясь некоторой стабильностью за счет компенсационных деформаций, она может выдерживать в определенных пределах его изменения без структурных подвижек, пока масса накопленных дисфункций не станет критической. Жесткая централизация рано или поздно ведет к организационной патологии за счет накопления дисфункций, что приводит к задержке в принятии решений. Поэтому без децентрализации предприятие может расти до некоторого уровня, но чрезмерная децентрализация может привести к излишней автономизации подразделений, что может негативно сказаться на эффективности функционирования и развития организации в целом.

В случае жесткой централизации ограничивается самостоятельность и инициатива действий в решении производственных задач, в случае широкой децентрализации снижается эффективность решения стратегических задач.

Принцип прямоточности: производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций.

Если в качестве примера взять информацию, то ее достоверность и ценность также напрямую зависят от выбранного пути доставки. Так, изначально абсолютно достоверная и очень ценная информация, проделав долгий путь и поступив к пользователю слишком поздно, может к этому моменту оказаться недостоверной и дезориентирующей.

Принцип ритмичности: производственные и информационные процессы должны идти равномерно по заранее заданным временным интервалам.

Например, равномерная подготовка студентов к экзаменам.

Принцип пропорциональности: производственные и информационные процессы должны идти по графику, чтобы не было простоев и затоваривания.

Принцип синхронизации (системный принцип): среди производственных и информационных процессов необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под который должна подстраиваться работа других подразделений.

Динамика рыночных отношений требует достаточной гибкости в организации бизнес-процессов: что-то следует временно или постоянно усиливать, что-то ослабить, кого-то выделить и оказывать ему наибольшую поддержку, а кого-то такой поддержки лишить.

7.3. Принципы статической и динамической организации.

Статическое и динамическое состояние организации определяется этапами жизненного цикла организации. Любая организация проходит часть этапов или все этапы жизненного цикла. Этапы можно объединить в две группы - статическую и динамическую.

Статическая группа включает: порог нечувствительности и ликвидации (утилизации). Организацию, находящуюся в статической группе, называют статической организацией. В такой организации внутренние и внешние отношения рассматриваются в отрыве от их развития.

Динамическая группа включает: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организацию, находящуюся в динамической группе, называют динамической. В такой организации преобладают координирующие действия.

Реализация законов организации в статических и динамических состояниях основывается на принципах, которые представляют собой положения, правила, вытекающие из законов организации и определяющие условия, реализация которых обеспечивает эффективность функционирования и развития организаций. Являясь рекомендациями высокого уровня обобщения, вытекающими из познания объективных законов, принципы реализуют их требования.

Основные принципы статического состояния организации:

1. Принцип приоритета цели. В системе «цель - задача - функция - структура - персонал» наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция, структура и персонал.

При создании, сокращении, объединении, реструктуризации или ликвидации организации наиболее четко должна быть разработана общая цель. Она должна быть представлена более мелкими целями по областям деятельности (экономическими, организационными, технологическими и т.д.) или по видам выпускаемой продукции (услугам, товарам, информации). Каждая цель полученного набора должна быть конкретизирована в виде задач с указанием объемов, сроков, ресурсов и т.п. Для решения набора задач формируются функции управления и производства с указанием трудоемкости, сложности и схожести. На их базе создается оптимальная организационная структура. Полученная структура служит основанием для формирования контингента работников организации.

2. Принцип приоритета функций над структурой. При создании организаций в системе «функция - структура» наивысший приоритет должны иметь функции.

Организацию можно создать по двум вариантам. По первому варианту руководитель может полностью скопировать структуру какой-либо однотипной образцовой на его взгляд организации с набором уже выполняемых функций. По второму варианту руководитель должен сначала сформировать полный набор необходимых функций и затем в соответствии с ним создать организационную структуру. Этот вариант может учесть текущие потребности в наборе функций, отражающие реальный момент. Практика показывает, что 60-80% учредителей организаций предпочитают копировать существующие структуры.

Принцип приоритета субъекта управления над объектом. При создании организации или структурного подразделения приоритет должен отдаваться руководителю относительно будущих работников.

Особое внимание должно уделяться персоналу, личностным и профессиональным характеристикам работников. На стадии создания должны быть заложены основы комфортной работы. В этом случае хорошо работает система номенклатурного назначения, т. Е. приглашение на управленческую должность людей, ранее работавших с собственниками организации либо по рекомендации.

Принципы динамического состояния организации:

1. Принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций: руководители и главные специалисты организации должны подбираться под конкретные структурные подразделения с учетом их совместимости.

2. Принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях: в реально действующих организациях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются.

Создается уникальная для каждой организации аура взаимодействия. Для сохранения этой ауры имеется очень небольшой диапазон изменения структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев; увольнения или приема отдельных людей в рамках сокращения или увеличения выполняемых функций. При превышении этого диапазона организация может не справиться с новыми функциями.

3. Принцип приоритета персонала: В системе «цель - задача - функция - структура - персонал» наивысший приоритет имеет персонал затем структура, функция, задача и цель.

7.4. Принципы рационализации.

В любой организации постоянно происходят различного рода изменения либо по инициативе руководства, либо по инициативе рядовых работников, либо по стечению обстоятельств. Проводником таких изменений является человек как на уровне разработки решения, так и на уровне исполнения.

Изменения в организации - объективный процесс и регулируются законом единства анализа и синтеза. Принципы рационализации формируют механизм таких преобразований.

Существуют три типа организации мыслительной деятельности человека: рационализм, иррационализм и сенсуализм. Каждый из них имеет глубокие исторические корни и накладывает существенный отпечаток на реализацию изменений в организации.

Рационализм (с латинского ratio — разум) - усовершенствование, формирование более целесообразной организации чего-либо, например производства, принятие решений по ранее разработанным алгоритмам, правилам, законам. Рационализм как философское направление признает разум основой познания и поведения людей. Противостоит как иррационализму, так и сенсуализму.

Иррационализм - это познание реальности через аспекты духовной жизни человека: волю (волюнтаризм), интуицию, инстинкт, озарение. Он характеризуется постоянными сомнениями в правильности принятых решений и возможных результатах.

Сенсуализм — это познание реальности только через восприятие, чувство, ощущение (сенсорика).

Каждый из приведенных типов имеет сферы эффективного применения.

Руководитель с рациональным типом мышления постоянно применяет достижения науки и практики, принимает упреждающие решения.

Руководитель с иррациональным типом мышления принимает упреждающие решения на основе интуиции («мне кажется, что это правильно») или на основе:

сравнения с кем-либо,
сильных впечатлений после просмотренной выставки, телевизионной передачи, разговора с кем-то.

Руководитель с сенсуальным типом мышления принимает решения по результатам исходя из увиденного и прочувственного.

Рационализация как процесс должна привести к новому состоянию организации (к новой результативности), т. е. к достижению максимально возможного уровня эффективности при существующих в данный момент экономических условиях.

Процесс рационализации преследует решение трех задач:

экономическая - обеспечить наиболее эффективное использование трудовых и материальных ресурсов и неуклонное повышение производительности труда;
психофизиологическая - создать благоприятные условий труда, обеспечивающие сохранение здоровья и повышение работоспособности людей;
социальная – формирования мотивации в процессе труда, превращение труда в жизненную потребность.

Реализация рационализма проявляется в стремлении к переменам в деятельности организаций.

Основные направления деятельности:

совершенствование форм разделения и кооперации труда;
улучшение организации и обслуживания рабочих мест;
совершенствование методов и приемов труда;
повышение квалификации и культурного уровня работников;
улучшение условий труда;
совершенствование нормирования и оплаты труда, рационализация форм и методов материального и духовного стимулирования;
укрепление трудовой дисциплины и воспитание требуемого отношения к труду.

Рационализация − процесс постоянный, в каждый данный момент, касающийся лишь отдельных сторон деятельности организации. Поэтому она значительно менее трудоемка и зачастую может осуществляться собственными силами, находя свое воплощение в планах организационно-технических мероприятий.

Выделяют ряд принципов рационализации как выражения закономерностей развития организаций, определяющих его направленность:

принцип неизбежности организационных изменений;
принцип направленности организационных преобразований;
принцип сочетаемости скачкообразных и эволюционных процессов;
принцип комплексности организационных нововведений;
принцип участия персонала в процессе организационных преобразований.

Принцип неизбежности организационных изменений обусловлен необходимостью структурных изменений, связанных с главными стратегическими возможностями повышения эффективности системы:

а) создание новых видов продукции и технологий ее производства;

б) изменение пропорций (долей) выпуска продукции, мощностей и технологий ее производства. Структурные решения (выбор ключевых направлений и пропорций развития, механизмов управления) требуют координации многих служб и относятся к стратегическим.

Принцип направленности организационных преобразований, смыслом которого является устранение рассогласования между структурой целей и структурой организации, которое может носить либо превентивный, либо оперативный характер. Разработка мер организационного сопровождения стратегических планов развития уменьшает возможность появления и накопления дисфункций, но не устраняет возможности появления проблем, что ставит ситуативные задачи их выявления и решения.

Принцип сочетаемости скачкообразных и эволюционных процессов, согласно которому возможность структурных скачкообразных изменений как адаптационной реакции на возникшую проблему должна быть минимизирована, что обеспечивается качеством целеполагания и сочетанием различных типов структур управления. Наличие гибких организационных структур, нейтрализующих скачкообразные процессы, снижает скорость распространения дисфункций в «жестких» структурах. Разработка проектов организационного сопровождения стратегических планов производственной организации с учетом возможностей и угроз внешней среды делает процесс организационно-структурного развития постоянно действующим.

Принцип комплексности организационных нововведений, смысл которого заключается в том, что реорганизация не может быть локализована в отдельных блоках системы, организационные нововведения охватывают всю организацию, носят глубокий качественный и необратимый характер. Поэтому их внедрение желательно проводить на стадии «зрелости» организации, чтобы сохранившиеся позитивные силы могли быть реализованы на решение новых задач.

Принцип участия персонала в процессе организационных преобразований, который учитывает необходимость открытых и честных дебатов по важнейшим вопросам организационных нововведений уже на стадии его проектной проработки, введение ряда стимулирующих факторов, компенсирующих возможные потери от внедрения. Сопротивление внедрению организационных новшеств, хотя и носит объективный характер, тем не менее, его источником является субъективный элемент системы, поэтому мотивационный механизм его активизации является центральной проблемой современной теории управления.

Поскольку любое организационное совершенствование (рационализация и проектирование) начинается как нововведение, а заканчивается как устаревшая организационная форма, требующая нового совершенствования, существует понятие жизненного цикла организационного совершенствования. Организация вынуждена отслеживать всевозможные как «доброжелательные», так и «агрессивные» действия со стороны внешней среды и в ответ на ее влияние вырабатывать комплекс реакций, направленных на самосохранение, либо на изменение своего состояния в этой среде. Организационное совершенствование также входит в этот комплекс реакций. Запаздывание в приспособлении структуры к новым условиям функционирования ведет к тяжелым дисфункциям, инверсии целей и средств. Разработка стратегических планов развития делает возможным разработку стратегии организационного совершенствования, на каждом из этапов которой возникает и решается определенный круг управленческих задач.

Тема 8. Организационная культура. Субъекты организаторской деятельности.

8.1. Организационная культура.

Организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук.

Культура представляет собой общие для группы ценности, убеждения, выразительные средства. Латинское значение слова культура (colere) означает культивировать или возделывать почву, немецкое слово Kultur означает высокий уровень цивилизации. В отличие от животных, поведение людей лишь частично обусловлено инстинктами. В жизни людей культура в значительной мере осуществляет ту же функцию, которую в жизни животных выполняет генетически запрограммированное поведение. Поскольку она не приобретается биологическим путем, каждое поколение воспроизводит ее и передает следующему поколению. Этот процесс является основой социализации. В результате усвоения ценностей, верований, норм, правил и идеалов происходит формирование личности человека и регулирование его поведения. Если бы процесс социализации прекратился в массовом масштабе, это привело бы к гибели культуры.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Организационную культуру можно рассмотреть по трем уровням.

Первый уровень, или поверхностный, включает, с одной стороны, такие видимые внешние факты, как технология, архитектура, наблюдаемое поведение, язык и т.п., а с другой - все то, что можно ощущать и воспринимать с помощью чувств человека. На этом уровне вещи и явления обнаружить легко, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Второй уровень, или подповерхностный, предполагает изучение ценностей и верований. Их восприятие носит осознанный характер и зависит от желания людей.

Третий уровень, или глубинный, включает базовые предположения, определяющие поведение людей: отношение к природе, понимание реальности времени и пространства, отношение к человеку, работе и др. Без специального сосредоточения эти предположения трудно осознать даже самим членам организации.

Исследователи организационной культуры часто ограничиваются подповерхностным уровнем, так как на глубинном уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Организационная культура в организации может формироваться различными путями - в результате:

долговременной практической деятельности;
деятельности руководителя или собственника;
искусственного формирования организационной культуры специалистами консультационных фирм.
естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Первый, второй и четвертый пути формирования организационной культуры иногда в литературе называются корпоративной культурой. Об организационной культуре можно говорить только в случае, когда большинство сотрудников ключевых должностей разделяют данную систему взглядов, предопределяющую взаимопонимание между ними и внешним окружением. Совокупность ценностных ориентации и моральных норм формирует фирменный стиль. Организационная культура организации может стать ее главной силой, когда она согласуется с ее стратегией. Важная роль руководителя или собственника состоит в том, чтобы управлять не только процессом производства и управления, но и ценностными установками организации.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

8.2. Субъекты организаторской деятельности.

Организаторская деятельность - это создание или усовершенствование механизма управления в соответствии с целями и задачами организационных систем. Организаторская деятельность аналогична общей функции управления. Данная функция может выполняться объектами и субъектами организационной деятельности.

В теории управления объекты и субъекты управления определяются по их отношениям к управленческим воздействиям.

Субъект - это источник управленческого воздействия, а объект - приемник и исполнитель всего или части управленческого воздействия, представленного в виде набора функций или задач. Аналогично и в теории организации. Субъект организаторской деятельности является источником воздействия на подчиненных по функциям организаторской деятельности. Понятия «субъект» и «объект» организаторской деятельности являются относительными, а не абсолютными. Так, начальник цеха завода является субъектом по отношению к рабочему, выполняющему его поручение, в то же самое время он объект по отношению к генеральному директору завода. Субъект организаторской деятельности может быть одновременно и своим объектом, т. е. он может выполнять работу, данную самому себе.

Работники организации представляют кадры или персонал.

Понятие кадров далеко не однозначно. Во-первых, это люди, хотя они в определенных случаях могут быть заменены машинами и механизмами. Во-вторых, это не все люди, принимающие участие в деятельности организации, а только те, кто состоит в штате данной организации. В-третьих, люди, занятые оплачиваемым трудом. Даже в научной и учебной литературе понятия кадры и персонал не всегда различают. О кадрах говорят с позиций их учета, о персонале и человеческих ресурсах - с позиций развития.

Целью управления персоналом является достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия. Целью может быть развитие персонала, личностное и профессиональное развитие конкретных работников. В зависимости от цели, могут формулироваться и задачи. Это может быть: обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимом количестве и требуемой квалификации; достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производства и структурой трудового потенциала, ростом квалификации работников и их карьерой; адаптация новых работников на предприятии и др.

Особая роль в организации принадлежит руководителю потому, что только он в состоянии приложить достижения науки управления и экономики к конкретным ситуациям и условиям, дополнить системный подход ситуационным подходом. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Выделяется авторитарный, демократичный и либеральный стиль руководства. Выбор методов руководства зависит от стиля управления.

Авторитарный стиль управления связан преимущественно с применением дисциплинарного воздействия. Авторитарный стиль управления характеризуется неумением или нежеланием предоставлять подчиненным самостоятельность. Это нежелание может быть вызвано состоянием коллектива, сложностью состояния организации и др. Авторитарный стиль руководства весьма эффективен при оперативном управлении.

Многие проблемы, возникающие при авторитарном стиле управления, может решить демократический стиль. Демократизм руководителя проявляется в четком планировании, распределении обязанностей, предоставлении инициативы подчиненным при выполнении возложенных обязанностей.

Либеральный руководитель не демонстрирует своей власти при подготовке решений. Он принимает решение, предложенное группой, даже если оно не совпадает с его собственным. Либеральное руководство возможно лишь в том случае, если каждый подчиненный - личность и специалист высокого класса.

Следует помнить, что лучшего стиля руководства не существует. В каждом конкретном случае стиль руководства определяется такими факторами: способности и личные качества подчиненных; степень развитости коллектива; характер деятельности; стиль руководства непосредственного начальника; традиции и принципы управления, действующие в данной организации. Руководитель должен быть гибким и умело сочетать применение организационно-распорядительных, экономических и социально-психологических методов управления. Для реализации возложенных на руководителя функций, ему необходимы власть и влияние. Лидерство и формы власти характеризуют стили управления.

Лидерство - это способность оказывать влияние.

Влияние - это поведение одного человека, вносящее изменения в поведение других людей. Для эффективного лидерства и управления нужна власть - возможность влиять на поведение других людей (она зависит от личности подчиненного, ситуации, качеств руководителя).

Тема 9. Проектирование организационных систем.

9.1 Организационное проектирование.

Организация отличается относительным постоянством взаимодействия, границами организации, распределением ролей, нормами и правилами, культурой, миссией и целями, руководством.

Для эффективного функционирования организации она должна быть соответствующим образом спроектирована.

Проектирование организации, обеспечивающее установление взаимодействия между членами организации с учетом выполненных ими работ, проявляется в статическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.

Организационное проектирование представляет собой разработку проектов создания новых эффективных или совершенствования существующих организаций.

Организационный проект представляет собой совокупность документов, регламентирующих этапы и процессы построения организации, а так же организационно-технические, финансовые, экономические и другие механизмы ее функционирования и развития.

Цели организационного проектирования:

создание новой системы;
частичное усовершенствование существующей организационной системы;
радикальное преобразование существующей организационной системы.

Потребность в организационном проектировании определяют:

невозможность использования сложившихся организационных форм вследствие быстро меняющейся среды;
невозможность использования механистического подхода в управлении;
необходимость научных методов организационного проектирования;
необходимость привлечения к проектированию специалистов-консультантов и работников организации.

К главным элементам проектирования организации относят:

вертикальное и горизонтальное разделение труда и кооперацию труда;
централизацию и децентрализацию;
охват контролем (масштаб управления);
иерархию в организации;
распределение прав, обязанностей, ответственности и др.

Принципы проектирования:

концентрация усилий; сначала создаются ячейки организации, которые выполняют главные функции, а затем дополнительные;
полная загрузка каждого сотрудника;
разделение ответственности, отделение планирующей и распорядительной работы от технической;
разделение труда;
возможность реорганизации под воздействием автоматизации.

При проектировании структуры управления необходимо провести:

полное описание целей и задач организации;
описание функций управления;
изучение системы кадрового обеспечения;
изучение информационной структуры;
изучение неформальных социальных структур;
выбор наиболее рационального вида управления;
решить вопросы управляемости и выявить все внутренние и внешние связи системы.

Как процесс проектирование представляет функционально связанные друг с другом этапы по созданию проекта:

предпроектные работы;
техническое проектирование;
рабочее проектирование.

На предпроектном этапе предусматривается проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, определение состава исполнителей, подготовка технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений.

На этапе технического проектирования предполагается обосновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведениях, которые предусматриваются в моделируемой или вновь проектируемой системе.

На этапе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекта рабочей документации; завершается весь комплекс работ по проектированию экспертиза организационных проектов.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: аналогий; экспортно-аналитического; структуризации целей и организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации.

К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности и проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации.

В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в организационной системе и предложить варианты решения.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

9.2. Организационные структуры.

Организационная структура представляет собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий.

При всех условиях возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов.

К основным типам организационных структур относятся: функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры.

Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры.

Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.).

Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура используется частично, одна из функций (например, финансирование) осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структурированными по продукту, заказчику или территориальному признаку.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в международном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность организации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой (рис. 4), построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.

Рис. 4 Линейная структура управления

При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям (рис. 5).

Рис. 5 Линейно-функциональная структура управления

Построение организации по линейно-функциональному принципу (с группировкой по видам управления) показано на рис. 6.

Рис. 6 Построение организации по линейно-функциональному принципу (с группировкой по видам деятельности)

К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типичная для них — продуктовая структура управления, при которой центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

При дивизиональной структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя, организации с дивизиональной формой могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения.

Так, многие подобные фирмы, расширявшие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности модификаций, которые нарушают избранную логику функционирования организации.

Сравнительная оценка достоинств и недостатков линейно-функциональной и дивизиональной организационных структур, позволяющая с учетом особенностей конкретных условий определять возможности использования той или иной формы организационного построения приведена в табл. 1.

Blog

Учебное пособие Н. Новгород 2008 Содержание Тема Теория организации в системе наук. 4