Geum.ru

Центра Федерации Интернет-образования Боровкова Т. И., Морев И. А. М 79 Мониторинг развития системы образования. Часть Практические аспекты: учебное пособие

Вид материалаУчебное пособие

Содержание


5.02. Диагностика управляющей системы
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   24

5.02. Диагностика управляющей системы


Для того чтобы ответить на вопрос: «Почему необходимо полностью менять или частично обновлять управляющую систему школы?», нужно провести ее диагностику вплоть до составления своеобразной дефектной ведомости, где, насколько возможно, полно отразить недостатки (проблемы) управленческих функций, организационной структуры управляющей системы и организационного меха­низма. В итоге аналитико-диагностической работы можно получить дефектную ведомость управ­ляющей системы школы с тем, чтобы ликвидировать те недо­статки результатов, которые были порождены именно дефектами в управлении.

Алгоритм анализа в виде вопросов, на которые должен ответить себе любой управленец, может быть таким:
  • Какие образовательные результаты работы школы, которые сейчас имеем, нас не удовлетворяют и мы хотим их изменить?
  • Каких результатов мы хотим достичь?
  • На основе расхождения желаемых и имеющихся результа­тов формулируем проблемы результатов.
  • Из-за каких недостатков (проблем) учебно-воспитательного процесса возникли проблемы результатов?
  • Из-за каких недостатков (проблем) условий (кадровых, научно-методических, материальных, финансовых, мотивационных, нормативно-правовых) возникли проблемы учебно-воспита­тельного процесса?
  • Из-за каких недостатков (проблем) управляющей сис­темы школы возникли проблемы условий и учебно-воспита­тельного процесса?

Руководитель, создавая (выстраивая, формируя) управляющую систему своей конкретной школы сна­чала определяет содержание управленческой деятельности в виде полного перечня функций управления, т.е. всего того, что надо делать для развития школы. Напомним, функция пред­ставляет одно из опредмеченных управленческих действий, т.е. действие (планирование, организация, руководство и контроль), относящееся к конкретному объекту. Иначе говоря, руководитель сначала выписывает все функции, связанные с планированием:
  • планирование обновления учебных программ;
  • планирование экспериментов в школе в предстоящем году;
  • планирование работы с педагогическими кадрами в инте­ресах развития школы;
  • планирование работы с родителями в классах, работающих по новым программам.

Затем составляют весь перечень функций, связанных с ос­тальными управленческими действиями. Разумеется, здесь воз­можны, а иногда и необходимы, интегративные записи типа: «Планирование, организация, руководство и контроль (чего-то)», хотя не все объекты управления и не всегда нуждаются в одновременном применении всех управленческих действий.

Полнота функций определяется потребностями объекта, другими словами, директор школы должен безупречно знать свою школу как объект развития, безупречно знать, какие новшества подлежат разработке, освоению, обновлению (разви­тию) в этом году.

Определив таким образом содержание управленческой дея­тельности, руководитель выстраивает его в определенном порядке, форме, которая называется организационной структурой управ­ляющей системы. Дефекты в объекте развития могут появиться и из-за недостатков оргструктуры управляющей системы.

И, наконец, причиной недостатков управляющей системы школы, приводящих к дефектам условий, процесса, результатов, могут быть дефекты организационного механизма управляющей системы, которые и выясняются в ходе анализа.

Рассмотрим пример, где аналитические рассуждения будут исходить из дефектов объекта (результатов, процесса, условий): ведь если управление некачественно, то в объекте мы всегда будем наблюдать дефекты. Если анализ объекта обнаружил дефекты в Целеполагании, выясняем:
  • Какие цели субъекты управления не ставят? (оказывается, не ставят целей развития, когда это необходимо);
  • Какие цели поставлены, но не согласованы, дезинтегрированы (по звеньям, по предметам, по ступеням образования)? Именно субъект (личность или орган - кафедра, например) обязан ставить цели и интегрировать их для согласованной, слаженной управленческой деятельности.

Или еще пример. В проблемном анализе установлено, что некоторая функция выполняется плохо. Подумаем, почему это может быть? Либо она никому не предписана (нет субъекта, который должен ее выполнять), а если предписана в обязанно­стях, причина невыполнения может быть в недостатке прав для ее осуществления или в несовершенстве оргмеханизма.

Управляющая система школы сама может и должна быть объектом проблемного анализа. Она характеризуется содержанием, структурой и способами ее реализации, что в совокупности и отражает процесс управления. По отношению и к этому процессу будет целесообразно поставить знакомый из методики проблемного анализа вопрос: «Из-за каких недостатков условий (кадровых, финансовых, материальных, мотивационных, научно-методических, правовых) возникли недостатки процесса управления?» Тут могут выявиться:
  • недостатки организационного обеспечения (в организационной структуре нет индивидуальных или коллективных субъектов, которые бы управляли новыми объектами и т.п.);
  • недостатки методического и нормативно-правового обеспе­чения (неразработанность функций, прав и ответственности субъ­ектов; устава, положений, других документов, регламентирующих деятельность различных органов (структур) школьного управле­ния и т.п.);
  • недостатки материального обеспечения управляющей сис­темы (каждому заместителю директора, психологу, социологу, кафедре и др. нужен кабинет, мебель, средства оргтехники, средства связи, компьютер и др.);
  • недостатки финансового обеспечения (многие виды управ­ленческой, организаторской работы, ранее не выполнявшейся в школе или выполнявшейся на общественных началах, теперь требуют оплаты, так как отнимают много времени; может не хватать денег для оплаты работы тех или иных должностных лиц или для выполнения тех или иных управленческих действий нужны дополнительные средства, которых нет);
  • недостатки мотивационного обеспечения (люди, работаю­щие в тех или иных звеньях управления школой, не заинтере­сованы в успехе или между ними не сложились доброжелатель­ные отношения и т.п.).

Из всех выявленных недостатков можно построить разветвленное «дерево проблем».

После того как выявлены все эти недостатки, необходимо продумать идеи, с помощью которых проблемы можно было бы решить. Из этой массы идей отбираются те, которые могут дать наиболее быстрый эффект, и делается попытка «вылепить" (вы­строить) из них концепцию управляющей системы новой школы. Далее, если нужно, определяется поэтапная стратегия перехода к ней, операционально ставятся цели модернизации организаци­онной структуры и организационного механизма управления, готовится план действий.

Методология и методика проблемного анализа в полном объеме применимы и для выявления дефектов управляющей системы школы. Когда последние выявлены (зафиксированы в дефектной ведомости), то становится ясным, что и как нужно изменять, обновлять, модернизировать, словом, развивать управляющую систему школы так, чтобы она соответст­вовала программе преобразования объекта (т.е. самой школы).