Методичні рекомендації щодо виконання курсової роботи
| Вид материала | Методичні рекомендації |
- Методичні рекомендації для студентів спеціальності 03050901 «Бухгалтерський облік», 1826.99kb.
- Методичні рекомендації щодо виконання курсової роботи 5 Структура І зміст курсової, 608.92kb.
- Методичні рекомендації до виконання курсової роботи для студентів освітньо-кваліфікаційного, 631.23kb.
- Методичні рекомендації щодо написання курсової роботи для студентів напряму підготовки, 499.09kb.
- Кирило Петрович Ануфрієнко методичні рекомендації, 360.78kb.
- Методичні рекомендації щодо виконання курсової роботи, 722.18kb.
- Методичні рекомендації до виконання курсової роботи, 191.5kb.
- Методичні рекомендації до виконання магістерської роботи, 748.43kb.
- Методичні рекомендації для написання курсових робіт з дисципліни " фінансовий менеджмент", 161.42kb.
- Методичні рекомендації щодо виконання та змістовного наповнення дипломної роботи для, 360.02kb.
1.2.3 Побудова організаційної структури управління організації
Структура більшості організацій базується на розподілі за функціями. Типова виробнича організація може мати структуру, представлену на рис. 2.2.
Конкретне розташування тих або інших обов'язків може варіюватися, причому в досить широкому діапазоні. Часом функція закупівель повністю підкорюється виробничому відділу, забезпечення якості – відділам досліджень і розробок, а іноді – тому ж маркетинговому. У деяких організаціях є відособлена функція технічної служби, що містить у собі дослідження й розробки, виробничий інжиніринг, забезпечення якості, обробку даних і виробничий контроль. Тому ми говоримо, що на рис. 2.2 зображена найбільш типова організація.
При цьому необхідно пам'ятати, що кожна із загальних й управлінських функцій організації (див. п. 1.2) є певним видом роботи з управління організацією в цілому. Це відносно самостійні ділянки роботи, що виділилися в процесі горизонтального й вертикального поділу (спеціалізації) праці в управлінні.
Поділ праці в управлінні
Виділення окремих робіт у управлінні в самостійні види діяльності проходить шість стадій. Кожна зі стадій відповідає тому або іншому обсягу й складності управління організацією або підприємством у цілому.
Перша стадія: Обсяг управління невеликий, складність управлінських дій невисока, управляє той же працівник, що виконує виробничі функції (наприклад, бригадир, голова сімейного підприємства).
Друга стадія: Обсяг управлінської роботи вимагає виділення спеціального працівника, звільненого від виробничих функцій (начальник ділянки, майстер, керівник малого підприємства).
Третя стадія: Обсяг роботи з управління зростає настільки, що виникає необхідність координації діяльності цих спеціальних працівників, виникає лінійна ієрархія (над групою майстрів з'являється начальник цеху).
Четверта стадія: Подальший ріст обсягів і складності управлінської роботи вимагає спеціалізації управлінських працівників на виконанні окремих функцій, у управлінні з'являються фахівці: плановики, обліковці, контролери й т.п.
П'ята стадія: Обсяг роботи із загальних функцій і число працівників, зайнятих спеціальними роботами, збільшується й вимагає координації зусиль. З'являється необхідність у начальнику для фахівців (гол. бухгалтер).
Шоста стадія: Розвиток управлінської діяльності приводить до необхідності об'єднання функціональної й лінійної ієрархій під загальним керівництвом. Керівництво стає спеціалізованим видом діяльності (директор підприємства, президент фірми й т.п.).
Всі ці стадії існують у природі одночасно й мають цілком певне організаційне оформлення у вигляді посад і структурних підрозділів .
У відповідності із обсягом і складністю управління організацією здійсніть процес поділу праці в управлінні (по етапах), його спеціалізацію й комбінування різних управлінських робіт, виділивши в самостійні ділянки роботи з управління підприємством у цілому, із вказівкою структурних підрозділів, посад лінійних і функціональних менеджерів (8, С. 105-108; 42, С. 86-87).
1) Розгляд відносин як параметра, що використовується при проектуванні роботи, є містком до формування структури організації. Це пов'язано із завершенням організаційного відокремлення функцій у формі робочих відносин (табл. 2.2). Зв'язок між функціями, а точніше між роботами в організації, і є основою її структури.
Підрозділи або окрема посада є носіями певних повноважень, що називаються управлінськими або організаційними.
Пам’ятайте, що під повноваженнями розуміють сукупність офіційно наданих прав і обов'язків самостійно приймати рішення, віддавати розпорядження й здійснювати дії в інтересах організації. Повноваження покладають як на керівників, так і на окремих співробітників, що не мають підлеглих, але відповідають за самостійні напрямки роботи. Засобами, за допомогою якого керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування.
У рамках систем управління виділяють наступні різновиди організаційних повноважень (8, С. 115-127):
- розпорядницькі (лінійні й функціональні);
- рекомендаційні;
- контрольно-звітні;
- координаційні;
- єднальні.
Іншою стороною організаційних повноважень є управлінська відповідальність, тобто необхідність надавати звіт за ухвалені рішення, активні дії і їхні наслідки.
Розрізняють загальну й специфічну (функціональну) відповідальність; загальну несе керівник стосовно підлеглого, а функціональну - виконавець, а також керівник стосовно вищого керівника.
Повноваження й відповідальність повинні відповідати одне одному - основна умова нормального функціонування системи управління.
Таким чином, для ефективного виконання функцій управління організацією необхідно забезпечити чіткий розподіл прав й обов'язків керівників (менеджерів) і структурних підрозділів.
В якості одного з інструментів організаційного проектування, що дозволяє чітко розмежувати права й обов'язки в системі менеджменту, рекомендується використати так названу функціональну матрицю (табл. 2.1).
Функціональна матриця - це таблиця, у якій у графі 1 (табл. 2.1) вам необхідно вказати порядковий номер і зміст роботи, що виконується, або функції управління проектованої організації (виділені вами самостійні ділянки роботи з управління підприємством). Графи 2-7 (при необхідності зменшити або збільшити їхню кількість) заповнюються на підставі прийнятих вами рішень у частині виділення посад (менеджерів), графи 8 і далі - в частині виділення структурних підрозділів.
Заповнення функціональної матриці здійснюється за допомогою умовних позначок (символів), що характеризують дії менеджерів і ланок управління по здійсненню функцій управління організацією. Умовні позначки наступні:
В - вирішальний голос у колегіальному рішенні із правом підпису;
Р - вирішальний голос у колегіальному рішенні без права підпису;
Я - одноособове рішення;
П - підготовка питання;
О - організація;
К - контроль;
С - узгодження, візування;
Т - виконання;
І - одержання інформації;
А - активізація;
X - координація;
М - у роботі не беруть участь.
Використовуючи зазначені символи вам необхідно відзначити за функціями управління роботи, що виконуються керівниками й структурними підрозділами. Заповнення матриці супроводжується теоретичним обґрунтуванням запропонованих рішень за певною групою функцій або робіт.
Таблиця 2.1- Функціональна матриця розподілу обов'язків і прав
| Функція або робота, що викону- ється | Перелік менеджерів і структурних підрозділів | ||||||||||||
| Президент | Технічний директор | Маркетинг директор | і т.п. | | | Відділи | |||||||
| Зовнішньо економіч-них зв'язків | і т.і. | | | | | | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 |
| 1. Визнчен-ня місії й цілей організації | | | | | | | | | | | | | |
| 2. і т.п. | | | | | | | | | | | | | |
При розподілі управлінських повноважень вами повинні бути враховані наступні важливі обставини:
- повноваження кожного суб'єкта погоджуються з повноваженнями тих, з ким він зв'язаний у процесі здійснення своєї діяльності. Тобто, мова йде про систему доповнюючих одне одного повноважень, що забезпечує ефективне функціонування організації (якщо повноваження будуть перекривати одне одне, або, навпаки, " незістиковуватися", потрібного ефекту досягти не вдасться);
- в організації повинні існувати чіткі лінії повноважень, щоб кожен співробітник знав, від кого він одержує свої повноваження й кому необхідно передавати рішення проблеми, що виходить за їхні рамки;
- всі проблеми, які укладаються в рамки повноважень даного співробітника, вирішуються ним, а не переадресовуються керівництву;
- за винятком особливо обговорених випадків розподілу повноважень, право діяльності в певній області передається підлеглому тільки одним керівником;
- прийнявши повноваження, підлеглі несуть повну відповідальність перед керівником за свою діяльність та її результати, а той відповідає за організацію роботи підлеглих.
2) Зосередження організаційних повноважень на верхніх лініях системи управління одержало назву централізації, а на нижніх - децентралізації. Як централізація, так і децентралізація можуть здійснюватися "вшир" та "вглиб".
Встановіть ступінь централізації організаційних повноважень при їхньому розподілі в проектованій організації (7, С. 121-123), вказавши переваги й недоліки.
Обґрунтування прийнятих рішень з проектування роботи в організації варто надати в наступній послідовності:
- визначення самостійних видів діяльності й підрозділів у управлінні організацією;
- розподіл обов'язків і прав менеджерів (лінійних і функціональних) і структурних підрозділів (повноваження);
- ступінь зосередження організаційних повноважень.
Побудова організаційної структури
Організаційна структура управління - це впорядкована сукупність взаємозалежних елементів, що складає зі структури суб'єктів управління й структури зв'язків, або комунікацій. Суб'єктом управління є або конкретна посада, або належним чином оформлена в підрозділі група посад, що мають певні повноваження, відповідальність, завдання.
Таблиця 2.2 - Організаційна структура управління
| | Лінійні зв'язки | Функціональні зв'язки |
| Підрозділи, асоційовані зі зв'язками Завдання, що розв'язуються за допомогою зв'язків Форми здійснення зв'язків Основа прав, реалізованих у зв'язку Етапи рішення, реалізовані у зв'язку | Постачання Виробництво Збут Продаж Досягнення організаційних цілей Наказ, вказівка, розпорядження, завдання й т.п. Ієрархічна влада Прийняття й виконання рішення | НИОКР Кадри Фінанси Бухгалтерія Підтримка й допомога керівництву в досягненні організаційних цілей Порада, рекомендація, інформація для рішення, альтернативне рішення й т.п. Влада "НОУ-ХАУ" Розробка й підготовка рішення |
Обсяг: 5-6 с.
Література: 8, С. 108–136; 9, С. 89–216, 226–229, 247–251; 11, С. 307–327, 348–352; 42, С. 86–87.
1. 3 ПЕРСОНАЛ-ТЕХНОЛОГІЇ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Проектування структури організації й розробка її стратегії є основою побудови майбутньої організації. Однак, жодна організація, якою б досконалою не була її структура, не буде функціонувати без головного елемента - людини. Людина є генератором ідей і втілює в життя розроблену стратегію. В сучасних умовах процвітають тільки ті організації, менеджмент яких спрямований на повне використання творчого потенціалу співробітників.
Кожна людина індивідуальна по своїй природі, має власну систему ділових, особистісних і професійних якостей. У процесі трудової діяльності вона взаємодіє з іншими людьми (насамперед, з представниками свого колективу). При цьому проявляються не тільки її власна техніка виконання тих або інших операцій, але й стиль її взаємин з іншими людьми - співробітниками організації.
Ефективність діяльності організації залежить від чітких, професійних дій кожного співробітника й від злагодженої роботи всього колективу. Тому головне завдання, що виникає перед менеджером організації, полягає в умінні підбирати співробітників (з урахуванням не тільки їхнього досвіду й кваліфікації, але і їхньої здатності працювати "у команді"), створювати ефективно працюючі колективи, а також забезпечувати найбільш сприятливі умови для їхньої роботи.
Інакше кажучи, менеджер організації повинен розробити систему технологій роботи з персоналом і забезпечити її виконання.
Система персонал-технологій містить у собі наступні елементи:
- Планування трудових ресурсів (аналіз складу й дослідження робочої сили, контроль і оцінка діяльності, оцінка потреби в персоналі й т.і.).
- Забезпечення кадрами (набір, підбор, відбір і розміщення персоналу; зв'язки з організаціями, що працюють на ринку праці й освітніх установ).
- Адаптація персоналу (організація праці й взаємин співробітників).
- Мотивація й стимулювання персоналу (спонукання співробітників до продуктивної праці і їхня винагорода).
- Розвиток персоналу (оцінка роботи персоналу, навчання й професійний розвиток співробітників, управління діловою кар'єрою).
Таким чином, у даному розділі необхідно "пожвавити" розроблену в розділі 2 курсової роботи структуру організації й розглянути проблему управління особистістю (персоналом організації).
1. 3. 1 Персонал організації
В умовах переходу до ринкових відносин питання, пов'язані з управлінням людськими ресурсами (персоналом), здобувають особливу цінність. Без людей будь-яка організація - велика або мала, комерційна або некомерційна, - безжиттєва, недієздатна. Люди, що складають персонал організації, формують її імідж, створюють культуру організації. Саме люди (персонал) своїми діями здатні привести організацію до виконання поставлених цілей, ефективного функціонування й процвітання або, навпаки, сприяти її занепаду й руйнуванню. Таким чином, людина з її системою якостей є головною цінністю будь-якої організації, її рушійною силою.
Персонал (кадри) - це основний штатний склад працівників організації, що виконують різні виробничо-господарські функції.
Чисельність персоналу визначається масштабами, складністю, трудомісткістю технологічних процесів, ступенем їхньої механізації, автоматизації, комп'ютеризації. Перераховані фактори задають нормативну чисельність співробітників, однак на практиці забезпечити її майже ніколи не вдається. Тому в управлінській практиці для характеристики кадрового потенціалу персоналу застосовують його облікову чисельність, тобто кількість співробітників, які офіційно зайняті в організації в кожний даний момент.
Склад персоналу організації не однорідний. Співвідношення між окремими групами працівників, сформованих за різними ознаками, утворить структуру персоналу організації.
З обліком орієнтовно необхідної кількості співробітників на момент створення організації, встановіть посади й облікову чисельність персоналу:
- апарата управління (адміністративно-управлінський персонал);
- основних робітників (тобто робітників, зайнятих створенням продукції, послуг);
- допоміжного персоналу (тобто, робітників, що здійснюють підготовку виробництва);
- фахівців;
- неосновних видів діяльності (наприклад, двірник, прибиральниця, охоронець).
Розробіть структуру персоналу й на її основі - штатний розклад проектованої організації (у випадку великої організації - для одного з її підрозділів). Штатний розклад оформлюється у вигляді додатку.
Штатний розклад - це документ, затверджений першим керівником, що містить відомості про чисельність працівників відповідних категорій (штатних одиниць) за кожною посадою, найменування посад, посадові оклади, надбавки (якщо передбачені) до заробітної плати.
У структурі персоналу та у штатному розкладі найменування органів апарату управління (посадових осіб, структурних підрозділів) повинні відповідати встановленій структурі управління організацією (п. 2.3.2).
Для наочності рекомендуються отримані дані надати у вигляді таблиць 3.2, 3.3.
Відповідно до розробленої структури організації заповніть табл. 3.4 і проаналізуйте якість розміщення кадрів за посадами.
Таблиця 3.1 - Штатний розклад організації (підрозділу)
| Посада | Чисельність працівників, чіл. | Посадовий оклад, грн. | Надбавка до посадового окладу,* % |
| | | | |
*) Дана графа може бути відсутня.
Визначіть показник якісного забезпечення організації (або її структурного підрозділу) кадрами за формулою:
(3.1)де
– сумарна кількість працівників, що займають посаду у відповідності зі штатним розкладом;
– чисельність особового складу кадрів за штатним розкладом.Таблиця 3.2 - Кадровий склад організації
| Категорії персоналу | Кількість працівників у штаті | Фактич.кільк. на кінець базового періоду (чисельн.) | У тому числі | Структура, % | ||||||||
| За віком | За рівнем освіти | |||||||||||
| до 30 років | 30–45 років | 45–55 років | 55–65 років | більш 65 р. | з вищою осв. | Із середньо спец. осв. | із загальною середн. осв. | з неповною середн. осв. | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 |
| 1. Адміні-стративно-управлінський персонал 1.1.Директор 1.2. Зам. директору... | | | | | | | | | | | | |
| 2. Фахівці 2.1.Економіст 2.2.Бухгалтер... | | | | | | | | | | | | |
| 3. Основні працівники | | | | | | | | | | | | |
| 4. Допоміжні працівники | | | | | | | | | | | | |
| 5. Працівники, зайняті неосновними видами діяльності | | | | | | | | | | | | |
Таблиця 3.3 - Характеристика персоналу за статево-віковою ознакою
| Вік | з вищою осв. | із середньо спец. осв. | із загальною середньою осв. | з неповною середн. осв. | ||||||||
| Ч | Ж | Усього | Ч | Ж | Усього | Ч | Ж | Усього | Ч | Ж | Усього | |
| до 30 років | | | | | | | | | | | | |
| 30–45 років | | | | | | | | | | | | |
| 45–55 років | | | | | | | | | | | | |
| 55–65 років | | | | | | | | | | | | |
| Понад 65 років | | | | | | | | | | | | |
| РАЗОМ | | | | | | | | | | | | |