Методичні рекомендації щодо виконання курсової роботи
| Вид материала | Методичні рекомендації |
- Методичні рекомендації для студентів спеціальності 03050901 «Бухгалтерський облік», 1826.99kb.
- Методичні рекомендації щодо виконання курсової роботи 5 Структура І зміст курсової, 608.92kb.
- Методичні рекомендації до виконання курсової роботи для студентів освітньо-кваліфікаційного, 631.23kb.
- Методичні рекомендації щодо написання курсової роботи для студентів напряму підготовки, 499.09kb.
- Кирило Петрович Ануфрієнко методичні рекомендації, 360.78kb.
- Методичні рекомендації щодо виконання курсової роботи, 722.18kb.
- Методичні рекомендації до виконання курсової роботи, 191.5kb.
- Методичні рекомендації до виконання магістерської роботи, 748.43kb.
- Методичні рекомендації для написання курсових робіт з дисципліни " фінансовий менеджмент", 161.42kb.
- Методичні рекомендації щодо виконання та змістовного наповнення дипломної роботи для, 360.02kb.
Ринок
| Товар | | існуючий | новий |
| відомий | Збільшення частки ринку | Розвиток ринку | |
| новий | Розвиток товару | Диверсифікованість |
Рисунок 1.6 - Матриця "Продукт-ринок"
Модель І. Ансоффа описує можливі напрямки стратегії інтенсивного зростання підприємства:
- збільшення ринкової частки (збільшення обсягу реалізації відомих товарів на існуючих ринках);
- розвиток товару (збільшення обсягу реалізації за допомогою пропозиції нових і модифікованих товарів);
- розвиток ринку (збільшення обсягу реалізації відомих товарів за допомогою обслуговування все більшого числа споживачів, як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках).
Використовуючи модель "Частка ринку - ріст ринку" (матриця "Бостон консалтинг груп") виявляють позицію підприємства на ринку й позицію в порівнянні з конкурентами (конкурентну позицію), а також тип стратегічних одиниць бізнесу (рис. 1.7).
Відносна частка ринку
велика мала -
високий
“
Зірки”
“Знак питання”
н
изький
“Дійні корови”
“Собаки”
8 4 2 1 1/2 1/4 1/8
Рисунок 1.7 – Матриця "Частка ринку – ріст ринку"
Стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) - незалежні одна від одної сфери діяльності підприємства, які характеризуються певним продуктом, колом клієнтів і специфічних завдань.
З погляду стратегії подальшого розвитку СОБ варто враховувати такі параметри матриці, як ринкову частку підприємства щодо конкурентів і темп росту області стратегічної діяльності (відображає зміну попиту на ринку).
Для виявлення типу певної сфери бізнесу відносна частка ринку визначається відношенням до ринкової частки активного конкурента.
Для осі "частка ринку" лінія поділу в матриці звичайно проходить через крапку 1 або 1,5. Частка ринку, що перевершує цей рівень, вважається великою, і, навпаки.
Сфери бізнесу (напрямки діяльності), що потрапили в зону "Собаки", є безперспек-тивними в майбутньому.
За допомогою матриці БКГ можна класифікувати товарний портфель підприємства. При цьому ринкова частка визначається стосовно загального обсягу реалізації на відповідному товарному ринку або стосовно обсягу продажу в цілому по підприємству.
За результатами аналізу визначаються ті товарні групи (товари), які формують більшу частину прибутку підприємства. Такими є товарні групи типу "Дійні корови" й "Зірки".
Співвідношення виявлених типів товарних груп номенклатури підприємства доцільно представити на круговій діаграмі.
Після цього необхідно визначити співвідношення виявлених типів, як у поточному періоді, так і для перспективної програми розвитку підприємства. Для обґрунтування можливих стратегічних рішень необхідно також провести розрахунки частки кожної категорії товарної групи або виробничого підрозділу в загальній сумі прибутку підприємства, валового доходу. Розраховані показники варто відбити в таблиці й визначити найбільш уразливі СОБ з погляду конкуренції (табл. 1.18).
Модель "Частка ринку - ріст ринку" наочно представляє стратегічні завдання підприємства й дозволяє ухвалювати рішення щодо позиції на ринку, а також розподіляти інвестиції між стратегічними одиницями бізнесу.
Таблиця 1.18 - Стан товарного портфелю підприємства
| Товарні групи | Пит. вага в загальному обсязі продажів, % | Пит. вага в загальній сумі прибутку (валовому доході), % | Тенденція попиту |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Категорія "Зірки" 1. 2. ...і т.д. | | | |
| Категорія "Дійні корови" 1. 2. ... і т.д. | | | |
| Категорія "Знак питання" 1. 2. ... і т.д. | | | |
| Категорія "Собаки" 1. 2. ... і т.д. | | | |
| Разом | | | |
Використовуючи модель "Мак - Кінзі", визначають позицію підприємства на сегментах ринку з різною привабливістю з урахуванням конкурентних переваг і виявляють можливі стратегічні рішення. Модель "Мак - Кинзі" призначена для прийняття рішень у сфері інвестицій у рамках господарського портфеля підприємства (рис. 1.8).
Результати оцінки факторів привабливості ринку й сили конкурентної позиції представляють у таблиці 1.19 і таблиці 1.20. За допомогою отриманих координат "Привабливість ринку" й "Позиція в конкурентній боротьбі" (або "Чинність конкурентної позиції"), а також матриці "Мак-Кінзі" можна визначити позицію підприємства в сформованій ситуації на ринку й виявити можливі стратегії розвитку.
Сила конкурентної позиції
-
Привабливість
сильна (1)
середня (2)
слабка (3)
висока (3)
Агресивний
ріст
В
Селективний
ріст
З
середня (2)
низька (1)
Низька
активність
А
Деінвестування
Д
Рисунок 1.8 - Матриця "Привабливість ринку – сила конкурентної
позиції"
Таблиця 1.19 - Оцінка факторів привабливості ринку
| Привабливість ринку | Ваговий коефіцієнт* | Експертна оцінка** факторів, бали | Результат | Координата | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4=3х2 | 5 | ||||
| 1. Ріст ринку і його розвиток | | | | | | | | |
| 2. Якість ринку | | | | | | | | |
| 3. Конкурентна ситуація | | | | | | | | |
| 4. Ситуація, пов'язана із зовнішнім середовищем | | | | | | | | |
| Разом |  | | | | | |  | 5= 4:2 |
Критерії й вагові коефіцієнти для кожної галузі й сфери бізнесу оригінальні.
Сфери бізнесу, що потрапили в квадрати 1х2; 1х3; 2х3 матриці "Мак-Кінзі" є найбільш пріоритетними для інвестицій, середньо пріоритетними є квадрати 2х2; 1х1; 3х3 і менш пріоритетними - 2х1; 3х1; 3х2.
Портфоліо-метод можна також використати стосовно аналізу товарного портфеля підприємства.
Так, зона "А" матриці "Привабливість ринку - чинність конкурентної позиції" відповідає зоні "дійні корови" у матриці БКГ;
- зона "В" - ситуація аналогічна "зіркам" у матриці БКГ;
- зона "З" - ситуація аналогічна "знакам питання" у матриці БКГ;
- а зона "Д" - ситуація аналогічна "собакам" у матриці БКГ.
- Застосування базових стратегічних підходів дозволить відповісти на наступні питання:
- які конкурентні переваги є домінантними?
- яка конкурентна позиція підприємства?
- який стан "портфеля" продукції?
- яка привабливість сегментів діяльності?
- яка ринкова частка підприємства в привабливих сегментах?
- які зміни всередині підприємства необхідно зробити з урахуванням змін у зовнішньому середовищі?
Таблиця 1.20 - Оцінка факторів позиції в конкурентній боротьбі
| Позиція в конкурентної боротьбі | Ваговий коефіцієнт* | Експертна оцінка факторів, бали** | Результат | Коор-дината | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4=3х2 | 5 | |||||
| 1. Відносна позиція на ринку | | | | | | | | | |
| 2. Відносний потенціал виробництва (продукту) | | | | | | | | | |
| 3. Відносний потенціал НДДКР | | | | | | | | | |
| 4. Відносна кваліфікація кадрів управління і співробітників | | | | | | | | | |
| Разом | | | | | | | | 5=/4:/2 4 | |
* Оцінка вагових коефіцієнтів здійснюється по наступній оцінній шкалі:
- 3 бали - дуже важливо;
- 2 бали - важливо;
- 1 бал - менш важливо.
** Оцінка факторів у балах здійснюється по наступній шкалі:
- 5 балів - дуже добре;
- 4 бали - добре;
- 3 бали - задовільно;
- 2 бали - незадовільно;
- 1 бал - дуже незадовільно.
Використання перерахованих вище стратегічних моделей дозволяє виявити можливий набір альтернативних стратегій розвитку підприємства й визначити їхній характер (агресивний, наступальний, оборонний).
Після вибору стратегії розвитку підприємства здійснюється вибір функціональних стратегій і стратегій бізнесу.
Причому, функціональні стратегії й стратегії бізнесу не повинні суперечити з обраною стратегією розвитку підприємства. В оптимальному варіанті зв'язок між даними стратегіями повинен бути комплементарний.
В
иди глобальних стратегій підприємства представлені на рисунку 1.9.
Рисунок 1.9 – Види стратегій розвитку підприємства
Правильність вибору стратегії підприємства можна перевірити на основі матриці, представленої на рис. 1.10.
Швидкий ріст ринку
1. Стратегія скорочення 1. Стратегія інтенсивного зростання
2. Стратегія обмеженого росту 2. Стратегія диверсифікації
3. Стратегія відсікання зайвого 3. Стратегія сполучення 3-х стратегій
4. Стратегія вертикальної розвитку
Слабка прогресивної інтеграції 4. Стратегія інтеграційного росту Сильна
конку- конку- рентна 1. Стратегія скорочення 1. Стратегія горизонтальної рентна
позиція 2. Стратегія обмеженого росту інтеграції позиція
3. Стратегія диверсифікації 2. Стратегія ліквідації
4. Стратегія ліквідації 3. Стратегія обмеженого росту
4. Стратегія вертикальної
регресивної інтеграції
Повільний ріст ринку
Рисунок 1.10 – Матриця «Ріст ринку - конкурентна позиція»
Обсяг: 6–6,5с.
Література: 12; 16; 32;36; 37; 40; 45.
1.2 ПРОЕКТУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ
1.2.1 Економіко-правові основи управління організацією
Господарська діяльність ринкових організацій, незалежно від того, чи лежить в її основі приватна власність на матеріальні й фінансові ресурси або їхня оренда, характеризується рядом основних ознак: економічна відособленість, економічна зацікавленість, матеріальна відповідальність, самостійність, фінансовий контроль.
Пам'ятайте, що процес управління неможливий без знання економічних основ організації. Форма власності, масштаби діяльності, характер використання трудових ресурсів прямо впливають на керованість організації й багато в чому визначають її результативність.
Ретельно вивчить Закони України [1-6].
Встановіть засновників, фінансові й інші можливості організації, що проектується.
Інформацію з даного питання варто представити в наступній послідовності:
Організаційно-правова форма організації, що створюється
Укажіть організаційно-правову форму, в якій буде діяти організація, її переваги й недоліки.
Економічні основи організації, що створюється
Укажіть форму власності (державна, колективна, індивідуальна), її характер (приватна, загальна, індивідуальна, спільна, змішана), переваги й недоліки та, як наслідок, - тип організації з погляду організаційно-економічних основ господарювання (форма господарювання), його переваги й недоліки.
При цьому варто пам'ятати, що вибір форм господарювання визначається масштабами й характером виробництва, його роллю в житті держави або регіону, традиціями й т.п.
На підставі цих характеристик і вимог законів складіть проекти установчих документів:
- Статут (для всіх видів підприємств, крім повного командитного товариства (товариства), устав регулює діяльність підприємства, при цьому, доцільно закласти в Устав види діяльності, якими ваше підприємство може зайнятися в найближчому або віддаленому майбутньому;
- Статутний договір (якщо цього вимагає закон), установчий договір регулює взаємини між засновниками.
Розроблені у відповідність із вимогами відповідних законів та ДСТУ 3008-95 установчі документи оформіть у вигляді Додатків.
Обсяг: 2–2,5с.
Література: 1; 2; 3; 4; 6; 7; 8, С. 64-79; 24, С. 15-25, 32-62, 123-160; 26; 27; 30; 34, С. 6-35, 54-92, 173-222; 41; ДСТУ 3008-95.