Методичні рекомендації щодо виконання курсової роботи
| Вид материала | Методичні рекомендації |
СодержаниеАналіз конкурентів Обсяг: 2–2,5 с. Література Основою для генерування стратегічних альтернатив розвитку підприємства Конкурентна перевага |
- Методичні рекомендації для студентів спеціальності 03050901 «Бухгалтерський облік», 1826.99kb.
- Методичні рекомендації щодо виконання курсової роботи 5 Структура І зміст курсової, 608.92kb.
- Методичні рекомендації до виконання курсової роботи для студентів освітньо-кваліфікаційного, 631.23kb.
- Методичні рекомендації щодо написання курсової роботи для студентів напряму підготовки, 499.09kb.
- Кирило Петрович Ануфрієнко методичні рекомендації, 360.78kb.
- Методичні рекомендації щодо виконання курсової роботи, 722.18kb.
- Методичні рекомендації до виконання курсової роботи, 191.5kb.
- Методичні рекомендації до виконання магістерської роботи, 748.43kb.
- Методичні рекомендації для написання курсових робіт з дисципліни " фінансовий менеджмент", 161.42kb.
- Методичні рекомендації щодо виконання та змістовного наповнення дипломної роботи для, 360.02kb.
Аналіз конкурентів
Аналізуючи конкурентів, як складову мікросередовища підприємства, необхідно:
- оцінити стан конкурентної боротьби на ринку діяльності підприємства;
- оцінити силу конкурентного тиску;
- виявити дійсних і потенційних конкурентів, вивчити їхнє положення на ринку;
- виявити число активних конкурентів підприємства.
Оцінка стану конкурентної боротьби припускає виявлення домінуючих методів ведення конкурентної боротьби на ринку діяльності підприємства, а також виявлення тенденції зміни характеру конкурентної боротьби.
Оцінка сили конкурентного тиску здійснюється на основі оцінки динаміки числа потенційних і діючих конкурентів підприємства, а також оцінки ступеня агресивності їхні політики в конкурентній боротьбі.
Для виявлення всіх діючих і потенційних конкурентів необхідно скласти перелік підприємств-конкурентів, що реалізують товари номенклатури підприємства. Джерелом інформації про конкурентів можуть бути: результати досліджень науково-дослідних організацій, результати опитувань клієнтів, постачальників, різні статистичні дані, комерційна періодика, місцеві газети, звіти збутового персоналу й ін.
Для дослідження діяльності діючих і потенційних конкурентів необхідна інформація:
- про обсяг і темпи реалізації товарів;
- про широту асортиментів і якість реалізованих товарів;
- про політику цін;
- про витрати на маркетинг;
- про організацію збуту, рівні збутових витрат;
- про види й кошти реклами, про витрати на рекламу;
- про рівень обслуговування покупців (методи продажу товарів, види послуг);
- про систему управління;
- про результати фінансової діяльності.
Оцінка діяльності кожного конкурента здійснюється за допомогою визначення кількості балів від 1 до 3 експертним шляхом за певним переліком показників. Результати оцінки діяльності конкурентів варто надати у вигляді таблиці 1.8.
Таблиця 1.8 - Оцінка діяльності конкурента
| № п/п | Показники | Бали | ||
| 1 | 2 | 3 | ||
| 1 | Частка ринку | | | |
| 2 | Рентабельність обороту | | | |
| 3 | Рентабельність капіталу | | | |
| 4 | Частка власних оборотних коштів | | | |
| 5 | Рівень ціни домінуючого товару | | | |
| 6 | Широта асортиментів | | | |
| 7 | Якість товару | | | |
| 8 | Система збуту | | | |
| 9 | Рівень сервісу | | | |
| 10 | Система управління | | | |
| | Середній бал | | | |
Критерієм відбору найбільш активних конкурентів є розрахована середня оцінка, що повинна становити не менше 2 балів.
Інформація про активних конкурентів використовується надалі для виявлення конкурентних переваг підприємства.
Для узагальнення результатів аналізу факторів мікросередовища і їхніх оцінок необхідно скласти табл. 1.9.
* Оцінка характеру впливу фактору (табл. 1.9) здійснюється експертним шляхом по шкалі, що використовується для оцінки факторів макросередовища.
** Оцінка факторів за ступенем впливу на підприємство (табл. 1.9) здійснюється експертним шляхом по шкалі, що використовується для оцінки факторів макросередовища.
Фактори мікросередовища потрібно розділяти на фактори сприятливого (можливості) і несприятливого (загрози) впливу на підприємство. Основою для ранжирування факторів є оцінка характеру (спрямованості) впливу фактору на підприємство (див. 4 кол. табл. 1.9). У результаті ранжирування факторів мікросередовища складається перелік можливостей і загроз у мікросередовищі, з якими підприємство може зштовхнутися в майбутньому (табл. 1.10). Відповідні фактори можливостей і загроз повинні розташовуватися в переліку по ступеню убування їхньої значимості (див. 5 кол. табл. 1.9).
При формулюванні можливостей і загроз у мікросередовищі необхідно керуватися зразковим переліком можливостей і загроз у зовнішньому середовищі (див. п. 1.1.1).
У таблиці 1.10 "Перелік можливостей і загроз безпосереднього оточення підприємства" відповідно до кожного фактору необхідно відбити можливі варіанти рішень (реакції) підприємства на прояв факторів.
Таблиця 1.9 - Оцінки факторів мікросередовища
| Група факторів | Фактори | Прояв (стан фактору) | Характер* впливу фактору на підприємство (+; -) | Оцінка фактору** по ступені впливу на підприємство, у балах |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Споживачі | 1. Стан і тенденції розвитку цільового ринку | | | |
| 2. Стан і тенденції попиту на товари підприємства | | | | |
| 3. Ступінь мінливості потреб, вимог, смаків покупців | | | | |
| 4. Торговельна сила покупців | | | | |
| 5. Ступінь прихильності покупців до товарів підприємства | | | | |
| 2. Постачальники | 1. Конкурентна сила постачальників | | | |
| 2. Ступінь привабливості постачальників | | | | |
| 3. Доцільність договірної політики | | | | |
| 3. Конкуренти | 1. Стан конкурентної боротьби в сфері діяльності підприємства | | | |
| 2. Сила конкурентного тиску | | | | |
| 3. Число активних конкурентів | | | |
Таблиця 1.10 - Перелік можливостей і загроз безпосереднього оточення підприємства
| Фактори | Оцінка ступеня впливу фактору на підприємство, у балах | Можливі варіанти відповідних дій підприємства |
| Можливості (група факторів сприятливого впливу) 1. 2. …… і т.д. | | |
| Загрози (група факторів несприятливого впливу) 1. 2. …… і т.д. | | |
Обсяг: 8–10с.
Література: 9; 11;12; 16; 32;36; 37; 40; 45.
- Місія й загальнофірмові цілі організації
Для того, щоб загальні орієнтири були досягнуті, їх необхідно деталізувати до стану конкретних взаємозалежних цілей. Тоді для кожної такої цілі можна призначити критерій її досягнення, строк реалізації, необхідні ресурси й відповідального виконавця.
За результатами аналізу зовнішнього середовища необхідно встановити доцільність обраного напрямку діяльності організації. Необхідно конкретизувати попередньо сформульовану місію організації й розробити систему загальнофірмових цілей і завдань.
Визначаючи цілі й завдання організації, необхідно пам’ятати, що завданням управління, власне кажучи, є досягнення цілей організації, які відображають ідеальний або бажаний в майбутньому стан організації, тобто загалом цілі всякої організації включають перетворення ресурсів для досягнення результатів.
Схема дерева цілей представлена на рисунку 1.3.
Головна ціль (місія)
З
1Ц I
2Ц I
… Ц I
абезпечують
цілі I рівняЗ
1Ц II
2Ц II
… Ц II
3Ц II
абезпечують
... цілі II рівня
Що
1Ц N
2Ц N
3Ц N
…Ц N
Забезпечують
… … … цілі N-го рівня
Рисунок 1.3 – Схема дерева цілей організації
Завдання управління реалізуються за допомогою функцій управління. Конкретизація завдань, що стоять перед організацією, забезпечує виділення (тобто визначення) функціональних областей, тобто сфер діяльності організації - функцій організації.
Із самого початку функціонування організації виникають дві проблеми. Перша - які дії повинен виконувати кожний зі співробітників організація, щоб з'явилася на світ необхідна споживачеві продукція (товари або послуги). Друга - які дії повинна виконувати організація (установа, фірма, компанія й т.п.) у цілому, щоб досягти своїх організаційних цілей.
І те й інше називають функціями.
У першому випадку - це функції працівника, а в другому - це функції організації. При цьому варто пам'ятати, що "функція" означає певну дію, що виконується людиною або організацією в рамках подолу праці в суспільстві.
Варто також пам'ятати й про сугубо управлінські функції, тому що існує процес управління, що застосовується до будь-якої організації, котрий полягає в реалізації функцій: планування, організації, мотивації й контролю.
Уперше функції організації (підприємства) були виділені й описані французьким практиком і вченим А. Файолем у його роботі "Загальне й промислове управління" в 1916 р. Ускладнення взаємодії із зовнішнім оточенням дозволяє сьогодні говорити вже про більшу кількість загальних функцій сучасного підприємства (табл. 1.11).
Таблиця 1.11 - Функції сучасного підприємства
| Основний ресурс, що використовується | Функція підприємства |
| Час Споживач Бізнес Гроші Люди Технологія Ідеї Дані Культура | Планування Маркетинг Підприємництво Фінанси Організація Виробництво Інновації Інформація Соціальний розвиток |
Встановіть і надайте у вигляді таблиці функції організації, що проектується, обґрунтувавши їхню кількість, виділивши ключові процеси й елементи організації у вигляді зрізів: кадровий, організаційний, виробничий, маркетинговий, фінансовий (8, С. 148-149).
Обсяг: 2–2,5 с.
Література:9, С. 155–165, 152–167; 11, С. 89–90, 92–94, 262–269; 13, С. 170–177; 34, С. 141–143; 36; 37; 40.
- Аналіз внутрішнього середовища організації
Внутрішнє середовище організації - це сукупність всіх внутрішніх змінних організації, які визначають процеси її життєдіяльності. Внутрішнє середовище робить постійний і самий безпосередній вплив на функціонування підприємства й складає систему ситуаційних факторів усередині підприємства.
Внутрішнє середовище організації має кілька зрізів, кожний з яких включає набір ключових процесів й елементів, стан яких у сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими володіє підприємство.
Визначення сильних і слабких сторін підприємства
Сильні й слабкі сторони підприємства, так само як загрози й можливості в зовнішньому середовищі, визначають умови успішного функціонування підприємства. Тому необхідно здійснити оцінку її факторів. Результати оцінки відображаються в профілю діяльності підприємства (табл. 1.12). Так, оцінка фактору внутрішнього середовища в 3 бали свідчить про сильну сторону підприємства, а оцінка в 1 бал - про слабку сторону діяльності підприємства.
За результатами оцінки факторів внутрішнього середовища підприємства, що надані в таблиці 1.12, і зразкового переліку сильних і слабких сторін, складається перелік фактичних сильних і слабких сторін підприємства, що досліджується (табл. 1.13).
У переліку сильних і слабких сторін підприємства необхідно відбити оцінку ступеня значимості фактору для підприємства. Для оцінки факторів варто використати шкалу оцінок, що використовується при оцінці факторів макросередовища й мікросередовища підприємства.
Найбільш значимі сильні сторони підприємства повинні стати основою стратегії. З іншого боку, гарна стратегія повинна зводити до мінімуму негативний вплив слабких сторін підприємства на його конкурентний статус.
Зразковий перелік сильних і слабких сторін підприємства
Сильні сторони:
- Високий фінансовий потенціал.
- Високий імідж підприємства.
- Висока кваліфікація персоналу.
- Висока компетентність фахівців.
- Наявність інноваційних можливостей (достатність фінансових і кадрових ресурсів).
- Висока трудова етика.
- Гарна система контролю якості.
- Відповідність оргструктури стратегії підприємства.
- Передова технологія, сучасне устаткування.
- Переваги в області витрат.
- Цінові переваги.
- Переваги в області якості товарів.
- Висока продуктивність праці.
- Високий рівень ефективності діяльності підприємства.
- Ефективна організація збут.
- Високий рівень сервісу.
- Ефективна реклама.
- Ефективна організаційна структура.
- Розроблено чіткі стратегічні альтернативи.
- Висока рентабельність.
- Позиція лідера на ринку.
Слабкі сторони:
- Недолік оборотних коштів.
- Відсутність чітких цілей і стратегій розвитку підприємства.
- Недосконала система інформації.
- Висока плинність кадрів.
- Низький імідж підприємства.
- Низька кваліфікація персоналу.
- Відсутність інноваційних можливостей.
- Застаріла технологія, устаткування.
- Високі витрати.
- Недосконала система контролю якості товару.
- Низька продуктивність праці.
- Неефективна система збуту.
- Низька рентабельність підприємства.
- Слабкі позиції в конкурентній боротьбі.
- Низький рівень організації маркетингової діяльності.
- Неефективна організаційна структура управління.
- Занадто вузькі асортименти товарів.
Таблиця 1.12 - Профіль діяльності підприємства
| Показники | Бали | ||
| 1 | 2 | 3 | |
| 1. Ступінь досягнення цілей | | | |
| 2. Рівень ризику (Z-фактор) | | | |
| 3. Ступінь доцільності організаційної структури | | | |
| 4. Рівень комунікаційних зв'язків у підприємстві | | | |
| 5. Стиль керівництва | | | |
| 6. Рівень прибутку | | | |
| 7. Частка ринку | | | |
| 8. Система контролю якості товару | | | |
| 9. Широта асортиментів | | | |
| 10. Гнучкість цінової політики | | | |
| 11. Доцільність договірної політики | | | |
| 12. Система організації збуту | | | |
| ІЗ. Рівень сервісу | | | |
| 14. Система стимулювання покупців | | | |
| 15. Ступінь маркетингової активності | | | |
| 16. Дослідження й розробки (НДДКР) | | | |
| 17. Стан матеріально-технічної бази | | | |
| 18. Кваліфікований склад кадрів | | | |
| 19. Оцінка руху кадрів | | | |
| 20. Ступінь умотивованості кадрів | | | |
| 21. Фінансові можливості підприємства | | | |
| 22. Організаційна культура | | | |
| 23. Рейтингова оцінка підприємства | | | |
Таблиця 1.13 - Перелік сильних і слабких сторін підприємства
| Аспект внутрішнього середовища | Сильні сторони | Оцінка фактору по ступеню впливу на підприємство, у балах | Слабкі сторони | Оцінка фактору по ступеню впливу на підприємство, у балах |
| 1. Організація управління | 1.1 1.2 ..і т.д. | | | |
| 2. Маркетинг | | | | |
| 3. Дослідження й розробки | | | | |
| 4. Технологія | | | | |
| 5. Персонал | | | | |
| 6. Фінанси | | | | |
| 7. Організаційна культура та імідж | | | | |
Обсяг: 2–3с.
Література: 12; 16; 32;36; 37; 40; 45.
- Складання матриці – SWOT
Після аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства й складання переліку сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей (1 етап SWOT-аналізу) варто встановити лінії зв'язків, тобто парні комбінації між ними. Для визначення ланцюжків зв'язків складається матриця - SWOT.
У ліву частину матриці - SWOT (рис 1.4) вписуються виявлені сильні й слабкі сторони підприємства з оцінкою їхньої значимості, а у верхню частину матриці вписуються виявлені можливості й загрози зовнішнього середовища з оцінкою їхньої значимості для підприємства. При цьому використовуються дані таблиць 1.2; 1.10; 1.13.
 Зовнішнє середовище Внутрішнє середовище | Можливості 1. 2. ….... і т.д. | Оцінка у балах | Загрози 1. 2. ….... і т.д. | Оцінка у балах | |
| Сильні сторони 1. 2. … і т.д. | Оцінка у балах | Поле СіМ | Поле СіЗ | ||
| Слабкі сторони 1. 2. … і т.д. | Оцінка у балах | Поле СЛМ | Поле СЛЗ | ||
Рисунок 1.4 – Матриця - SWOT
На основі складеної матриці - SWOT для формулювання стратегічних проблем підприємства й стратегічних альтернатив його розвитку необхідно в кожному полі матриці встановити й проаналізувати всі парні комбінації сильних, слабких сторін підприємства з можливостями й загрозами в зовнішньому середовищі, орієнтуючись на оцінку значимості в балах даних факторів. При цьому варто позначити головні проблеми й сформулювати стратегії розвитку підприємства.
Поле СіЗ (сила і можливості) припускає стратегії, що використовують сильні сторони підприємства для реалізації можливостей, що з'явилися в зовнішньому середовищі.
Для виявлення головних стратегічних проблем у даному полі матриці необхідно відібрати парні комбінації сильних сторін підприємства з мінімальною оцінкою (1 бал) і можливостей у зовнішньому середовищі, оцінених максимальною кількістю балів (3 бали).
Для формулювання стратегічних альтернатив розвитку підприємства в полі СіЗ необхідно відібрати парні комбінації сильних сторін і можливостей з максимальною оцінкою (3 бали).
Поле СіЗ (сила і загрози) припускає стратегії, що використовують сильні сторони для усунення загроз зовнішнього середовища.
Комбінації сильних сторін з мінімальною оцінкою (1 бал) і загроз із максимальною значимістю (3 бали) повинні бути віднесені до стратегічних проблем підприємства.
Для виявлення стратегічних альтернатив розвитку підприємства в даному полі варто орієнтуватися на максимальну оцінку 3 бали, як сильних сторін підприємства, так і загроз у зовнішньому середовищі.
Поле СЛМ (слабість і можливості) припускає стратегії, що мінімізують слабкі сторони підприємства, використовуючи можливості ситуації на ринку.
Комбінації слабких сторін підприємства з максимальною оцінкою (3 бали) і можливостей у зовнішньому середовищі з мінімальною оцінкою їхньої значимості (1 бал) варто віднести до головних стратегічних проблем підприємства.
При визначенні можливих стратегій розвитку підприємства в даному полі матриці необхідно орієнтуватися на максимальну значимість можливостей у зовнішньому середовищі й максимальну оцінку слабких сторін підприємства.
Поле СЛЗ (слабість і загрози) припускає стратегії, що мінімізують як слабкі сторони підприємства, так і загрози, що з'явилися в зовнішньому середовищі.
Для виявлення головних стратегічних проблем підприємства необхідно скласти комбінації слабких сторін і загроз із максимальною оцінкою 3 бали. При визначенні можливих стратегій розвитку підприємства варто також орієнтуватися на максимальну оцінку (3 бали) слабких сторін підприємства й загроз у зовнішньому середовищі. Щоб визначити пріоритетність якого-якого поля матриці - SWOT, необхідно розрахувати частку кожного поля, виходячи з бальних оцінок факторів зовнішнього й внутрішнього середовища підприємства.
Таблиця 1.14 - Вихідні дані для складання переліку стратегічних проблем
підприємства
| Поле матриці SWOT | Стратегічні проблеми, сформульовані на основі виявлення парних комбінацій сильних і слабких сторін підприємства з можливостями й загрозами в зовнішньому середовищі | Оцінка факторів, у балах |
| 1 | 2 | 3 |
| СіМ СіЗ | 1. 2. 3. … і т.д. | |
| СЛМ СЛЗ СЛУ | | |
Виявлені парні комбінації сильних, слабких сторін підприємства з можливостями й загрозами в зовнішньому середовищі доцільно систематизувати (табл. 1.14 і табл. 1.15).
Таблиця 1.15 - Вихідні дані для складання переліку стратегічних проблем розвитку підприємства
| Поле матриці SWOT | Стратегічні проблеми, сформульовані на основі виявлення парних комбінацій сильних і слабких сторін підприємства з можливостями й погрозами в зовнішнім середовищі | Оцінка факторів, у балах |
| 1 | 2 | 3 |
| СіМ | 1. 2. .... і т.д. | |
| СіЗ СЛМ СЛЗ | | |
Обсяг: 2–2.5с.
Література: 12; 16; 32;36; 37; 40; 45.
1.1..5 Розробка стратегії розвитку організації
Вибір стратегії підприємства здійснюється за наступними діями:
- ранжирування стратегічних проблем і виявлення найбільш значимих для підприємства;
- розробка (або коригування) системи стратегічних цілей підприємства;
- генерування альтернативних стратегій підприємства.
Таблиця 1.16 - Профіль середовища підприємства
| | Важливість* для галузі | Ступінь впливу на підприємство | Характер впливу на підприємство, (+, -) | Інтегральний показник ступеня важливості фактору |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5=2+3+4 |
| 1. Фактори макросередовища 1.1 1.2 і т.д. | | | | |
| Разом | | | | |
| 2. Фактори мікросередовища мікросередовища мири | | | | |
| 2.1 2.2 і т.д. | | | | |
| Разом | | | | |
| 3. Фактори внутрішнього середовища 3.1 3.2 і т.д. | | | | |
| | | | | |
| Разом | | | | |
Для ранжирування й виявлення найбільш значимих стратегічних проблем підприємства, а також для оцінки ступеня впливу відповідного середовища на діяльність підприємства необхідно скласти "Профіль середовища" підприємства (табл. 1.16).
*Оцінка важливості фактору для галузі здійснюється методом експертних оцінок по наступній шкалі:
- 3 бали - велике значення;
- 2 бали - помірне;
- 1 бал – слабке.
В "Профіль середовища" вносяться окремі найбільш значимі фактори зовнішнього середовища, як сприятливого, так і несприятливого впливу, а також найбільш істотні за оцінкою сильні й слабкі сторони підприємства (2-3 бали). При цьому використовуються дані таблиць 1.2; 1.10; 1.13.
Щоб визначити узагальнену оцінку ступеня важливості кожного фактору для підприємства, необхідно всі три його експертні оцінки перемножити. У результаті обчислення одержують інтегральний показник ступеня важливості фактору для підприємства. За величиною інтегрального показника визначають, які з факторів середовища мають відносно більш важливе значення. Знак мінус підсумкового результату інтегральної оцінки вказує на несприятливий вплив відповідного середовища на підприємство.
Отримані результати оцінки ступеня важливості факторів відповідного середовища підприємства використовуються при формулюванні й ранжируванні стратегічних проблем. Оцінка ступеня впливу певного середовища на підприємство здійснюється по підсумковому інтегральному показнику середовища (рядок «Разом» табл. 1.16).
Використовуючи дані таблиці 1.14 і таблиці 1.16, необхідно ранжувати виявлені стратегічні проблеми по ступеню їх важливості для підприємства.
Ранжирування стратегічних проблем, обумовлених станом і взаємодією зовнішнього й внутрішнього середовищ підприємства, здійснюють методом угруповання виявлених стратегічних проблем на дуже важливі, важливі й менш важливі проблеми.
Першорядне значення будуть мати стратегічні проблеми, обумовлені тим середовищем, що робить найбільше несприятливий (або найменший сприятливий) вплив на діяльність підприємства, а також виявленими проблеми, які обрані з поля СЛЗ SWOT-матриці.
Другорядне значення будуть мати стратегічні проблеми, обумовлені впливом середовища, що робить не дуже сильний несприятливе (або сприятливий) вплив на підприємство, а також виявлені його проблеми, що перебувають в полі СЛМ і в полі СіЗ SWOT-матриці.
Таблиця 1.17 - Стратегічні проблеми розвитку підприємства
| Формулювання стратегічних проблем | Оцінка* значимості проблеми, бали | Можливі варіанти рішення |
| 1. Дуже важливі проблеми: 1.1 1.2 і т.д. | | |
| 2. Важливі проблеми: 2.1 2.2 і т.д. | | |
| 3. Не дуже важливі проблеми: 3.1 3.2 і т.д. | | |
* Прирівнюється до інтегральної оцінки в балах важливості факторів середовища підприємства (див. табл. 1.16).
У третю групу проблем, що мають не дуже важливе значення для підприємства, варто віднести ті проблеми, які виявилися на полі СіЗ матриці - SWOT і того середовища, що робить мінімально негативний або найбільш позитивний вплив на підприємство.
Результати ранжирування стратегічних проблем варто відобразити в таблиці 1.17.
Основою для генерування стратегічних альтернатив розвитку підприємства є результати SWOT-аналізу, місія й стратегічні цілі підприємства. Для визначення альтернативних варіантів дій по досягненню стратегічних цілей підприємства необхідно використати базові стратегічні підходи , що дозволяють обґрунтовано підійти до визначення глобальної стратегії підприємства.
У процесі використання розроблених моделей М. Портера, І. Ансоффа "Продукт-ринок", "Бостон консалтинг груп", "Мак-Кинзи" виявляють:
- домінантні конкурентні переваги підприємства;
- позицію підприємства в конкурентній боротьбі;
- позицію на ринку;
- стан товарного портфелю.
Так, на основі складеного переліку стратегічних альтернатив розвитку підприємства в результаті SWOT-аналізу (див. табл. 1.15) і стратегічного аналізу з використанням перерахованих вище матриць здійснюється генерування альтернативних глобальних стратегій розвитку підприємства.
На початку процесу генерування альтернативних стратегій необхідно виявити домінантні конкурентні переваги підприємства. Для цього використовують результати аналізу внутрішнього середовища підприємства (див. табл. 1.13) і модель М. Портера.
Використання моделі М. Портера (рис. 1.5) дозволяє зробити висновок про можливості підприємства для завоювання лідерства на ринку.
Конкурентна перевагаУнікальність продукту
з погляду покупців Низькі витрати
-
Д
иференціація
Лідерство за рахунок
економії витрат
Концентрація
Рисунок 1.5 – Матриця конкуренції
Якщо підприємство не має таких можливостей, то в цьому випадку доцільно запропонувати дії в напрямку концентрації зусиль на певному сегменті ринку й визначити конкурентні переваги.
Конкурентні переваги за рахунок економії витрат обумовлені оптимізацією поточних витрат підприємства й досягненням більш низьких витрат у порівнянні з конкурентами. Дана конкурентна перевага прийнятна для найменш ефективних підприємств.
Конкурентна перевага, заснована на створенні унікального товару, припускає додання товару важливих для покупців відмітних властивостей, які підсилюють користь товарів у порівнянні з товарами конкурентів. Дана конкурентна перевага сполучена зі значними витратами на маркетинг й особливо на рекламу. Тому конкурентна перевага за рахунок диференціації прийнятна для ефективно функціонуючих підприємств, що мають високий споживчий рейтинг. Разом з тим, дану перевагу доцільно використовувати лише у випадках, коли попит не еластичний за ціною.
Конкурентна перевага, заснована на концентрації, припускає концентрацію діяльності підприємства на одному сегменті ринку з метою кращого задоволення потреб обраного цільового сегмента в порівнянні з конкурентами. При цьому підприємство може прагнути або до лідерства за рахунок економії витрат, або до диференціації продукту, або до сполучення того й іншого, але в рамках цільового сегмента. Дана конкурентна перевага прийнятна для малих, або великих спеціалізованих підприємств.
Оскільки конкурентні переваги визначають конкурентоспроможність підприємства, то досить важливо виявити домінантні конкурентні переваги для зміцнення конкурентної позиції підприємства. Конкурентні переваги характеризують умови досягнення підприємством певного конкурентного статусу, тобто позиції в конкурентній боротьбі. Домінантні конкурентні переваги підприємства виявляють в розрізі наступних груп ключових факторів успіху:
- Ключові фактори успіху, засновані на науково-технічній перевазі.
- Ключові фактори успіху, засновані на маркетингу.
- Ключові фактори успіху, засновані на ефективному менеджменті.
Використання моделі І. Ансоффа (матриця "Продукт-ринок") дозволить визначити можливі напрямки перспективного розвитку підприємства залежно від двох елементів: продукту й ринку (рис. 1.6).