1. Управление социально-экономическими системами (организациями)

Вид материала

Документы

Содержание Стратегия предприятия Стратегическое управление Стратегический маркетинг Ситуационный анализ Стратегическое управление Формирование стратегии Политика фирмы К укрупненным этапам разработки и воплощения в жизнь техни Организационная стр Существует несколько этапов в развитии фирм, в которых в зависимости от целей и задач формируются организационные структуры. Второй этап Третий этап Четвертый этап Пятый этап На шестом этапе Метод аналогий Экспертно-аналитический метод Метод организационного моделирования Направляющая функция решений Мотивирующая функция ... Полное содержание

Подобный материал:

• Программа проведения письменного экзамена по «Теории менеджмента» с абитуриентами,, 61.66kb.
• 05. 13. 10 Управление в социальных и экономических системах, 91.88kb.
• Стратегическое планирование социально-экономических систем. Управление изменениями, 47.32kb.
• Теоретические вопросы для студентов специальности «Менеджмент организации», 327.51kb.
• Развитие системы управления инвестиционной деятельностью в крупных диверсифицированных, 603.87kb.
• 08. 00. 05 Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими, 94.39kb.
• Управление качеством роста российской экономики, 669.33kb.
• Управление ресурсным обеспечением современного университета в условиях организационных, 678.71kb.
• Организационно-экономический механизм регулирования рынка медицинских услуг как социально-экономической, 446.46kb.
• Шифр специальности, 400.97kb.

Стратегия предприятия- согласованная совокупность  решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность предприятия, и имеющих долгосрочные и труднообратимые последствия .

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий,

начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными

стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии

во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированнный и

логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно

есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегическое управление-это процесс принятия и осуществления стратегических решений , центральным звеном которого является стратегический выбор , основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь- ее целями , и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Задача стратегического управления состоит в приспособлении организации к изменениям внешней среды организации.

Любая организация- открытая система, связанная с внешней средой, прежде всего , через получение ресурсов и передачу продукта, его реализацию.

Внешние факторы среды находятся вне контроля предприятия. Внутренние факторы обусловлены внутренним состоянием организации. В отличие от внешних факторов они могут и должны контролироваться руководством предприятия.

Для разработки стратегии организации руководитель собирает информацию обо всех факторах внешней и внутренней среды и производит анализ, привлекая для этих целей своих сотрудников.

При проведении внутреннего анализа рассматриваются сильные и слабые стороны организации, при проведении внешнего анализа- внешние возможности и угрозы. Затем определяются основные стратегические цели, оцениваются альтернативы и выбирается стратегия, после чего начинается управление ее реализацией. В процессе управления отслеживаются изменения внешней и внутренней среды, в которой осуществляется деятельность организации, и влияние этих изменений на эффекты и эффективности бизнеса. Эти изменения могут привести к изменению целей, появлению новых альтернатив или изменению элементов стратегии. В общем случае изменения среды могут привести к отказу от выбранной ранее стратегии и разработке новой

Управление стратегией предусматривает выбор миссии, определение стратегии, анализ ее качества и реализацию стратегии. Понятие качества присутствует на всех этапах управления стратегией .На этапе выбора миссии и целей помимо вопросов «Кто мы?», «Чего мы хотим достичь?», «Какие нормы и ценности мы применяемв отношении друг с другом и с внешним миром?» руководитель предприятия или должен оценить также качество стратегии , т.е эффективность деятельности предприятия при реализации выбранной стратегии. На этапе управления реализацией стратегии управлдение ее качеством- одна из главных задач руководителей.

Стратегический маркетинг - это анализ прогнозируемых потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы и потребностей, которую может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. «Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.»

Основными элементами стратегического маркетинга являются: снижение себестоимости, дифференциация продукции, сегментация рынка, внедрение новшеств, немедленное реагирование на изменение рыночных потребностей.

Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости в стратегическом маркетинге является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия состоит в ориентации на массовый выпуск стандартной продукции, когда экономия переменных издержек достигается за счёт высокой специализации производства.

В основе стратегии дифференциации продукции лежит специализация предприятия на изготовлении особой продукции, которая является модификацией стандартного изделия. Стратегический маркетинг, основанный на подобной дифференциации, позволяет предприятию уклониться от ценовой конкуренции с более мощными производителями и в то же время даёт возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей.

Стратегия сегментации направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, нередко единственном сегменте рынка. Стратегический маркетинг, ориентированный на определённый сегмент рынка, может привести к высокой прибыли, если продукция полностью отвечает требованиям и возможностям потребителя.

Стратегии внедрения новшеств придерживаются организации, усилия которых направлены на поиск принципиально новых, эффективных технологий, проектирование необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приёмов стимулирования сбыта.

Фирмы, реализующие в своей маркетинговой политике стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип стратегического маркетинга в этом случае – выбор и реализация бизнес - проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях.

Большинство современных компаний, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и охватывающих различные сферы бизнеса, одновременно используют несколько маркетинговых стратегий для различных групп товаров, рыночных сегментов или периодов своего развития. В качестве главного критерия выбора базовых стратегий маркетинга используется оценка сильных и слабых сторон каждой стратегии и реальных возможностей организации по её использованию в условиях сложившейся конъюнктуры рынка.

Ситуационный анализ- комплексное изучение производственно-коммерческой деятельности фирмы и ее внешней среды по состоянию на конкретный момент времени. С.а. позволяет оценить характер изменений на рынке, результаты работы  фирмы и сформулировать выводы и рекомендации для разработки стратегии маркетинга и текущих планов фирмы, а возможно, и внесения коррективов в стратегию маркетинговой деятельности.

Ситуационный анализ включает пять ступеней.
1. Оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия.
Она включает обзор прошлой стратегической деятельности компании и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.
2. Проведение SWOT-анализа.
Оценка основных блоков стратегии - сильных сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз.
3. Оценка стоимостной позиции компании относительно конкурентов (с использованием цепи действия/стоимость).
Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперников, чтобы обеспечить способность компании конкурировать.
4. Оценка конкурентной позиции компании и ее конкурентной силы.
Этот этап показывает, как расположена компания относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где компания сильна, а где слаба.
5. Определение стратегических подходов и проблем компании


74.Стратегия предприятия, стратегическое управление. Стратегический маркетинг. Ситуационный анализ

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящие организацию к ее цели. Стратегию в общем, виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к осуществлению миссии, достижению стоящих перед ней целей.

Стратегия предприятия- согласованная совокупность  решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность предприятия, и имеющих долгосрочные и труднообратимые последствия .

Стратегическое управление – это создание стратегических планов, стратегический план должен быть гибким т.к. должен своевреммено реагировать на изменения внутри и вне ситуации. Поэтому стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. Это, скорее всего определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.

стратегическое управление – это интуиция и искусство высшего рук-ва вести организацию к стратегическим целям

Стратегический маркетинг.

Для целого ряда орг-ций маркетинг являетсяся ключевой функцией обеспечивающей её успешное функционирование. Развитие маркетинга способствовало изменению философии менеджмента, переходу к стратегическому управлению. Важнейшей задачей стратегического упр-я явл-ся установление и поддержание динамического взаимодействия орг-ции с окружающей её средой, призванная обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счёт предоставления покупателю продукта ф-мы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной ф-ции страт-го планирования.

Ситуационный анализ.

Ситуационный анализ способствовал дальнейшему развитию теории управления, позволив использовать возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральный момент ситуационного анализа – ситуация.

Ситуация – это конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя указанный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход развился в результате попыток применения концепции важнейших школ управленческой мысли в реальных жизненных ситуациях. Он состоит в том, что нет какого – то универсального подхода и что различные проблемы и ситуации требуют разных подходов. Прошлый опыт менеджеров и опыт других фирм также внимательно рассматривается в
«ситуационном управлении».
2. Основные положения

Согласно ситуационной теории, менеджерам необходимо определить
подход, который будет легче всего служить им в данной ситуации и поможет достигнуть их управленческих целей. Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации.
Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических
факторов, которые могут влиять на организацию. Внутренняя среда является средой внутри организации.
Согласно ситуационному подходу, менеджеры должны знать о

взаимодействии между этими двумя средами

В ситуационном
подходе каждая ситуация рассматривается так, чтобы ее определенное уникальное свойство перед тем, как принять управленческое решение. Это заметно контрастирует с ранними подходами, которые имели тенденцию к универсальным принципам, которые часто были неприменимы к специфическим ситуациям. Прежде чем принять какой – либо подход,
современные менеджеры должны проанализировать ситуацию, а затем,
посмотрев все разнообразные школы управленческой мысли, определить какая
комбинация управленческих методов оказывается наиболее подходящей.

Выделяются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации:

Во-первых, Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественного методов принятия решений.

Во-вторых, каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, и сравнительные характеристики в случаи, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные,- от применения данной методики и концепции.

В-третьих, руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
В-четвертых, руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.


75.Формирование стратегических целей и стратегии предприятия

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Цели и стратегии рассматриваются в комплексе, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Так, достижение некоторых конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал.

Каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Комплекс “цели-стратегии” задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и обнародованные на предприятии стратегии, заставляют персонал приспосабливать собственные цели к целям предприятия, собственные стратегии - к его стратегиям. Принятие предприятием стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Цели- дальнейшая разработка видения, причем конкретная и измеримая. Цели указывают на желаемое состояние предприятия в будущем, к которому оно стремится, выполняя свои ежедневные функции. Основные цели организации формулируются для миссии, разрабатываюся высшим руководством и направлены на выживание.

Цели подразделяются на стратегические и оперативные и формируются руководителями различных уровней.

Стратегические цели формируются руководителями высшего звена. Они являются долгосрочными.

Стратегические цели определяются миссией организацией. При формировании руководитель должен предвидеть состояние организации на несколько лет вперед. Стратегические цели распространяются на всю организацию, являются широкими и носят общий характер. Они определяют политику организации и вытекают из ее основных целей.

Сроки достижения целей изменяются в зависимости от уровня должности, занимаемой сотрудником. Чем выше уровень должности, тем более длительными являются сроки.


При формировании целей полезно учитывать общепринятые требования к ним:

Конкретность-это свойство цели, которое четко фиксирует результат деятельности. Оно однозначно показывает, в каком направлении надо двигаться , чтобы достичь этой цели. Конкретно сформулированная цель, не вызывает много вопросов о методах достижения. Они являются как бы продолжением цели. Такую цель легко понять, а значит достичь.

Измеримость-это возможность количественно измерения цели. Бывает, что цель невозможно измерить количественно. Однако в этом случае она должна обладать свойствами, позволяющими легко оценить ее достижение. Возможные неопределенности в оценке достижения цели недопустимы.

Достижимость-это свойство, позволяющее реализовать ее в конкретных условиях. Цели не должны быть ни легкодостижимыми, ни невыполнимыми.

Реалистичность показывает наличие ресурсов для реализации целей. Помимо ресурсов необходимо учитывать также и другие влияния внутренней и внешней среды на реализуемость. Очень хорошие цели не могут быть реализованы, например, из-за недостаточного финансирования , недостаточной подготовки сотрудников и т.д

Ограниченность временными рамками- это четко определенные сроки для достижения цели. Если цели не определены, например , не ясно , когда будет повышена заработная плата, то такие цели, ничего, кроме вреда, не принесут.

Совместимость показывает связь стратегических и оперативных целей. Не должно быть больших противоречий между этими двумя типами целей.

Однако, полностью избежать противоречий в принципе невозможно.

Различные организации по разному подходят к формированию целей. В России большинство предприятий в качестве основной цели ставят выживание. Это связано с неопределенностью экономической ситуации и высокой степенью рисков.


76.Стратегия и техническая политика предприятия; стратегия внешнеэкономической деятельности; стратегия и организационная структура

Стратегия – программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Виды стратегий: стратегия перехода страны на рыночные отношения; стратегия сохранения экосистемы; стратегия повышения качества жизни; стратегия развития отдельной отрасли и др.

Политика фирмы – генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством фирмы в какой-либо области деятельности.

Техническая политика фирмы – генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством фирмы в области стратегии повышения качества продукции, ресурсосбережения, организационно-технического развития производства как компонентов целевой подсистемы менеджмента. Техническая политика направлена на достижение стратегических целей в области обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров, технологий, производства и др. объектов фирмы.

К укрупненным этапам разработки и воплощения в жизнь технической политики фирмы относятся:

1)проведение маркетинговых исследований с целью определения уровня конкурентоспособности выпускаемых товаров и разработки, стратегических мер по достижению конкурентоспособности товаров в будущем;

2)разработка стратегии фирмы, в которую должна быть заложена идеология технической политики;

3)проведение НИОКР по созданию конкурентоспособных товаров и других объектов фирмы;

4)организационно-технологическая подготовка производства новых товаров;

5)производство и реализация новых товаров фирмы.

Стратегия внешнеэкономической деятельности.

Внешнеэкономическая деятельность фирмы - это одна из сфер ее хозяйственной деятельности, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках.Направления, формы, методы внешнеэкономической деятельности зависит от вида предпринимательства фирмы – производственного, коммерческого, финансового или сочетания видов предпринимательства.Внешнеэкономическая деятельность включает следующие основные направления:выход на внешний рынок;экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала;валютно-финансовые и кредитные операции;создание и участие в деятельности совместных предприятий;международный маркетинг;мониторинг национальной экономической политики и экономики мирохозяйственных связей.Стратегия внешнеэкономической деятельности подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внешнеэкономической деятельности, относящихся к долгосрочным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений.Внешнеэкономическая политика включает внешнеторговую, валютную, налоговую политику, контроль за экспортом и импортом. Внешнеторговая политика находит свое выражение в установлении пошлин, акцизов и тарифов на экспорт и импорт (экономические методы во внешней торговле).Внешнеторговая политика включает также совокупность организационно-административных мер, выходящих за рамки экономических методов во внешнеторговой политике. К таким мерам относятся следующие: а) субсидирование государством производства и экспорта товаров;в) осуществление таможенных и административных процедур (таможенные формальности и пр.);с) технические препятствия торговле;d) количественно-лицензионные ограничения (импортные и экспортные лицензии, и квоты).

Процесс выбора стратегии: Этап I. Анализ всех сторон внешнеэкономической деятельности фирмы. При этом необходимо:анализировать положение фирмы на рынке с теми товарами и услугами, которые фирма выпускает в данный момент;анализ деятельности фирмы с позиций потребителя товаров и услуг фирмы;анализ деятельности фирмы с позиций рынка.Этап II. Анализ рынка будущего (анализ спроса и предложения). Фирме важно определить, каким рынок будет в ближайшем будущем, в каком направлении этот рынок развивается и что ждут потребители от фирмы в будущем. При этом необходимо:сопоставить положение фирмы с емкостью будущего рынка;проанализировать колебания конъюнктуры рынка.Этап III. Анализ возможностей фирмы:анализ увеличения объема внешнеэкономической деятельности;анализ переброски фирмы на другие рынки;анализ деятельности в новой сфере и прекращение деятельности в старой сфере.Этап IV. Анализ бюджетно-налоговой политики:бюджетно-налоговая политика внутри страны и ее влияние на фирму;бюджетно-налоговая политика за рубежом и ее влияние на фирму.Этап V. Влияние тенденции в мировой экономике:анализ мирового рынка ссудного капитала;анализ внешнеторговой политики различных стран.Этап VI. Разработка долгосрочной стратегии внешнеэкономической деятельности фирмы:формулировка глобальной долгосрочной цели внешнеэкономической деятельности;декомпозиция глобальной цели на подцели;формулировка вариантов достижения целей внешнеэкономической деятельности;сравнение вариантов достижения целей внешнеэкономической деятельности.Таким образом, выработка стратегии внешнеэкономической деятельности фирмы – это процесс сканирования мирового рынка, определения глобальной и локальных целей внешнеэкономической деятельности, выбор предпочтительных сегментов (ниш), где эта деятельность в большей мере позволит достичь выбранных целей, - приведение экспортного потенциала фирмы в соответствие с этими целями, выбор предпочтительных партнеров по экспортно-импортным операциям с целью предотвращения неэффективных международных рыночных трансакций.

Стратегия и организационная структура.

    Возможности экономического роста в значительной степени зависят от выбора эффективной стратегии компании, обеспечивающей конкурентоспособность продукции и, как следствие этого, высокие прибыли.
    В основе общей концепции формирования стратегий развития компании лежит требование достижения намеченного уровня показателей путем количественной оценки отклонения их текущего значения от проектируемого и разработки мер по их преодолению.

  Организационная структура должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Организационная структура – совокупность взаимосвязанных элементов объекта управления. Оптимальная орг. стр. фирмы должна: иметь оптимальное взаимодействие штабного, научно-техническогого и линейного персонала фирмы; обеспечивать оперативное и эффективное взаимодействие с внешней средой; базироваться на стратегии фирмы; обеспечивать качественное и эффективное достижение поставленных целей.

    Существует несколько этапов в развитии фирм, в которых в зависимости от целей и задач формируются организационные структуры.
    Первый этап. При создании новой фирмы ее задачи, как правило, достаточно скромны: производство и реализация продукции на местном или региональном рынке. Руководит всей деятельностью фирмы один человек — директор (управляющий).
    Второй этап. На втором этапе, при завоевании фирмой национального рынка, усложняется работа ее руководства, так как организация различных направлений деятельности — маркетинг, производство, НИОКР, финансы, кадры — требует постоянного внимания. Заместители генерального директора принимают на себя руководство функциональными подразделениями, основной задачей генерального директора становится координация их деятельности.
    Третий этап развития компании связан с ее выходом на мировой рынок. На этом этапе в структуре компании организуется международное отделение, во главе которого становится вице-президент — руководитель такого же уровня, как и руководители других функциональных подразделений. С развитием международной деятельности в компании появляются подразделения, созданные по географическому принципу, отвечающие за отдельные регионы.
    Четвертый этап развития компании связан с диверсификацией ее деятельности на национальном рынке. На данном этапе в организационной структуре фирмы появляется функциональное подразделение, возглавляемое вице-президентом, отвечающее за выпуск новой продукции.
    Пятый этап развития компании связан с реализацией стратегической задачи выхода на мировой рынок с несколькими видами продукции и требует более сложной организационной структуры. Она организуется либо по продуктовому принципу, либо по географическому. Анализ опыта компаний, работающих на мировых рынках, показал, что не существует жестких правил выбора конкретного типа организационной структуры таких компаний. Поэтому наиболее целесообразным представляется применение продуктового и географического принципов в различных сочетаниях.
    На шестом этапе развития компании после выхода на мировой рынок и при наличии успеха имеет место постепенный рост количества ее зарубежных филиалов, что приводит к изменению организационной структуры компании, которое проявляется в создании механизмов интеграции новых зарубежных подразделений в систему общефирменного управления.


77.Проектирование систем управления

К принципам проектирования систем управления относятся:

1. Организационная система управления, отражающая цели и задачи организации, подчиненность производству и его потребностям;
   
2. Необходимо предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками;
   
3. Формирование структуры управления определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
   
4. Соответствие между функциями, полномочиями, ответственностью;
   

Размер организации – это фактор, определяющий возможные контуры и параметры структуры организации.

По мере роста организации и объема управленческих работ развивается разделение полномочий и формируются специализированные звенья. Отсюда возникает необходимость координации и контроля за работой этих звеньев. Необходимым становится также построение формальной структуры управления.

Требования, предъявляемые к формированию эффективных систем управления:

• Сокращение размеров подразделений и набор в них квалифицированного персонала;
  
• Уменьшение числа уровней управления;
  
• Организация труда как основа новой структуры управления;
  
• Создание условий для высокой производительности и низких затрат;
  
• Выпуск качественной продукции и ориентация на пряные связи с потребителем;
  

Наличие быстрой реакции на изменения.

Проектирование организационной системы представляет собой процесс создания прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию организационной структуры.

Процессы проектирования организационных систем нераз­рывно связаны с необходимостью корректировки («перепро­ектирования») структур уже действующих организаций. Процесс организационного проектирования состоит в по­следовательном сближении рациональной структуры управле­ния с ее эталонной моделью. Особенно важно то, что этот процесс происходит не только на этапе создания организации, но и после начала ее работы, т.е. этот процесс, носит перма­нентный характер. При этом методы проектирования позво­ляют осуществлять оценку и выбор наиболее эффективных вариантов организационных решений, один из которых может быть принят к практической реализации.

Проектирование и корректировка организационных струк­тур осуществляется на основе нескольких взаимодополняю­щих методов. Рассмотрим некоторые из них.

Метод аналогий заключается в применении организаци­онных форм и механизмов управления, которые оправдали се­бя в организациях со сходными характеристиками (целями, технологией, спецификой, размером и т.д.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится

разработка типовых структур управления, а также определе­ние границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифициро­ванных специалистов с привлечением руководителей, что по­зволяет выявить специфические особенности проблем и «узкие место) в работе аппарата управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количест­венную и качественную формулировки и последующий анализ организационных структур с позиций их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования состоит в раз­работке формализованных математических» графических и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организации.

В зависимости от конкретных обстоятельств изменения в структуре организации могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного или далее скачко­образного развития рыночной обстановки требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Диагностика — установление и изучение признаков, характеризую­щих состояние организационной системы для предсказания возможных отклонений от нормы и предотвращения сбоев в работе системы.

Первый этап диагностики системы управления заключается в выявлении и описании признаков, вызывающих затруднения в работе, т.е. в выявлении «симптомов заболевания», как это принято говорить в медицине. Симптом болезни — это откло­нение от нормы, поэтому необходимым условием успешного проведения диагностических исследований предприятия явля­ется наличие положений и нормативов, служащих основой измерения экономических и социально-психологических ха­рактеристик деятельности системы.

Второй этап — измерение параметров и анализ получен­ных показателей.

Третий этап — выводы и заключения, позволяющие поста­вить окончательный диагноз и принять необходимые меры для исправления ситуации.

При анализе эффективности систем управления предпри­ятиями малого и среднего бизнеса наиболее целесообразно проведение диагностических исследований в процедурах уп­реждающего управления, т.е. в процессе прогнозирования раз­вития системы и выявления возможности возникновения про­блемных ситуаций.

Среди менеджеров существует мнение, что предвидеть проблему — значит наполовину ее решить. В данном случае решение — это разработка действий системы управления по предотвращению неблагоприятного развития событий. В ус­ловиях острой конкурентной борьбы, когда состояние пред­приятия определяется не только его собственными действиями, но и влиянием множества внешних, зачастую трудно предсказуемых факторов, это далеко не всегда удается.


78.Функции решения в методологии и организации процесса управления. Типология управленческих решений

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший.

Можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, социальный, информационный, экономический.

Организационный аспект проявляется в организации как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, свидетельствующих о многогранности данного понятия.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления - планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления.