1. Управление социально-экономическими системами (организациями)
| Вид материала | Документы |
- Программа проведения письменного экзамена по «Теории менеджмента» с абитуриентами,, 61.66kb.
- 05. 13. 10 Управление в социальных и экономических системах, 91.88kb.
- Стратегическое планирование социально-экономических систем. Управление изменениями, 47.32kb.
- Теоретические вопросы для студентов специальности «Менеджмент организации», 327.51kb.
- Развитие системы управления инвестиционной деятельностью в крупных диверсифицированных, 603.87kb.
- 08. 00. 05 Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими, 94.39kb.
- Управление качеством роста российской экономики, 669.33kb.
- Управление ресурсным обеспечением современного университета в условиях организационных, 678.71kb.
- Организационно-экономический механизм регулирования рынка медицинских услуг как социально-экономической, 446.46kb.
- Шифр специальности, 400.97kb.
Типология управленческих решений
| № | Критерий деления | Класс |
| 1. | По субъектно-объектному признаку | 1.1 Принимаемые государством 1.2 Принимаемые субъектом |
| 2. | По степени определенности ситуации. | 2.1 В условиях определенности 2.2 В условиях неопределенности 2.3 В условиях риска |
| 3. | По форме | 3.1 Письменные 3.2 Устные 3.3 Кодированные |
| 4. | По характеру целей и длительности действий. | 4.1 Стратегические 4.2 Тактические 4.3 Операционные |
| 5. | Песту и функциям в процессе управления. | 5.1 Информационные 5.2 Организационные 5.3 Технологические (операционно-технологические) |
| 6. | По алгоритму | 6.1 Запрограммированные 6.2 Незапрограммированные |
| 7. | По основаниям | 7.1 Интуитивные 7.2 На суждениях 7.3 Рациональные |
| 8. | По содержанию задачи принятия решений и | 8.1 Экономические 8.2 Организационные 8.3 Технические 8.4 Технологические 8.5 Политические |
| 9. | По степени охвата объекта управления. | 9.1 Общие 9.2 Частные 9.3 Локальные |
79.Условия и факторы качества управленческих решений. Целевая ориентация управленческих решений
Качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.
Основными условиями разработки качественных управленческих решений являются:
1) знание реальных тенденций развития управляемого объекта;
2) владение методами положительного использования складывающихся тенденций на деятельность предприятия;
3) ориентация в общих целях развития экономики страны в целом;
4) определение задач, вытекающих из этих целей, для управляемого объекта;
5) четкое представление о состоянии объекта, внешней среды (ближайшего окружения), тенденциях их развития;
6) владение набором методов перевода управляемого объекта из фактического состояния в желаемое и придания ему необходимых направлений развития;
7) умение своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку и новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой государства.
Для соблюдения указанных условий руководитель должен располагать информацией, которая поступает от разных источников - внутренних и внешних, приобретается в ходе обучения и переподготовки, накопления опыта. Однако и при хорошо организованном информационном обеспечении принимаются как правильные, так и ошибочные решения.
Руководитель должен принимать решение с учетом влияния внешних (меняющихся условий снабжения, сбыта) и внутренних факторов (перемены в личном составе, возникшие затруднения структурного характера).
Факторов, влияющих на качественный уровень управленческих решений, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы:
а) ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления на предприятии и др.;
б) поведенческого характера в процессе разработки решений: мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск лиц, разрабатывающих и принимающих решения.
Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующим принятию решений и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя и его сотрудников в ходе разработки УР.
Выбор целевой ориентации предприятия является весьма актуальной задачей, особенно в современной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом.
Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, а, следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса. В связи с этим выделяются различные типы управленческого процесса, хотя строгого их соблюдения на практике может и не быть.
| Тип управленческого процесса | Роль цели | Особенности управленческих решений |
| Целевое управление | Определяющая на всех уровнях управления | Специфические решения разового характера |
| Программное управление | Ориентирующая | Решения по сложным задачам производства с множеством участников, обеспечение детализации заданий и сроков их выполнения (сетевые графики) |
| Ситуационное управление | Постоянство и ясность, неизменность целей | Стандартность решений |
| Программно-целевое управление | Основополагающая в целевых программах | Кардинальные, основополагающие решения |
Отметим некоторые особенности целевой ориентации при разработке управленческих решений. Определение целей решения задачи вызывает трудность связанную с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель. В большинстве решений их бывает несколько, причем возможны противоречия между ними. Наряду с новыми бывают цели, которые следует сохранить. Например, решая проблему увеличения объемов производства или снижения затрат, следует помнить об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ограничения. От того, насколькро точно сформулирована цель зависит нередко и выбор пути ее достижения. Это обстоятельство имеет и психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.
При определении целей следует учитывать весь их спектр. Однако от количества целей в значительной мере зависит сложность решения задачи, количество рассматриваемых альтернатив. Целесообразно сокращать количество целей за счет их упрощения и агрегации. Достичь этого можно следующим образом:
во-первых, выявить наличие подцелей для достижения основной и исключить из перечня целей. Например, при установлении главной цели - получение прибыли, снижение себестоимости продукции является подцель, средством ее достижения;
во-вторых, определить реальность достижения поставленных целей; не отвечающие этому условию цели исключить;
в-третьих, желательно объединить цели, совпадающие по своему содержанию.
Если намечено несколько целей, то выделяется главная, относительно которой осуществляется поиск оптимального решения. При этом устанавливаются ограничения для достижения имеющихся целей. Например, при определении основной цели -повышение качества продукции - должны быть установлены ограничения по другим целям: повышение себестоимости (т. к. невозможен беспредельный ее рост) или трудоемкости выпускаемых решений.
При установлении целей необходимо исходить из общих интересов системы, учитывая возможную противоречивость интересов отдельных подсистем предприятия, выраженную в частных целях. При наличии противоречивости целей такого рода их следует привести к одной шкале измерения и исходить из приоритета более общих целей. Это снимает противоречивость между частными целями и позволяет лучше оценить альтернативные варианты действий. Цель как возможное и реально достижимое состояние объекта управления или отдельных его параметров и решение имеют как сходные признаки, так и отличительные.
Признаки сходства целей и решений: Направленность на позитивные изменения объекта управления; Ориентация на миссию предприятия; Постановка и принятие на всех уровнях иерархии управления; Ресурсное обеспечение; Временные пределы реализации; Присутствие фактора риска; Ответственность за выбор целей и реализацию решений.
Признаки различий целей и решений: Постановка цели - первооснова организации предприятия; многовариантность решения и однозначность цели; Эффективность целей -ожидаемая в решениях ~ реальная; Риск в целях предельно элиминирован; Возможность корректировки стратегий достижения целей выше, чем решений; Финансирование целей ориентировочно, решений –реально; Выбор цели - творческое дело человека; выбор решения - возможен с применением человеко-машинной системы; задействованность лиц в реализации решения и выборе цели бывает кардинально различно;
Признаки взаимосвязи целей и решений: Цель - начальный этап выработки решения; Цель - основа контроля за исполнением решения; Цель без решений бесплодна; Решения - механизм реализации целей; Решения - механизм реализации целей; Цели определяют критерии оценки эффективности решений.
80.Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив развития предприятия
Анализ внешней среды является инструментом, при помощи которого контролируются внешние по отношению к орг. факторы с целью предвидения потенциальной угрозы и открывающиеся возможности. Анализ внешней среды позволяет орг. своевременно прогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегии, позволяет орг. достичь целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.
Угрозы и возможности могут проявляться в 7 областях внешнего окружения, соответственно им формируются факторы, которые подвергаются анализу.
1.При анализе экономических факторов рассматриваются темпы инфляции, налоговые ставки, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли; платежеспособность предприятия.
2.При анализе политических факторов нужно следить за соглашением по тарифам и торговле между странами, таможенной пошлиной, актами центрального правительства и местными органами власти, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением гос. и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.
3. Рыночные факторы: характеристики, влияющие на эффективность работы орг; исследуются изменения демографических условий, уровень и распределение доходов населения, жизненный цикл товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, доля рынка орг., емкость рынка, защищенность его правительством.
4. Технологические факторы: нужно постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, представляющих угрозу существованию орг. Изменения в технологической внешней среде могут поставить орг. в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ должен учитывать изменения в технологии производства, конструкционных материалов, применении техники в проектировании, управлении; технологии сбора, обработки, передачи информации, средствах связи.
5. Конкурентные факторы: постоянный контроль за действиями конкурентов. Необходимо ответить на вопросы, что движет конкурентами, что он сделает, что может сделать. Выделяют 4 технологические зоны: 1 – анализ будущих целей конкурентов, 2 – оценка их текущей стратегии, 3 – оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, 4 – изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6. Социальные факторы: изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания, нравы. В условиях экологической нестабильности именно в социальной сфере рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для орг. Чтобы с ними справиться, орг. как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде. К социальным факторам относятся: обостренные национальные чувства, отношения основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.
7. Международные факторы. Имеют большое значение для отечественных орг. после отмены гос. монополии на внешнюю торговлю. Руководство фирм должно отслеживать ситуацию на международном рынке, следить за политикой других стран по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей.
С учетом факторов внешней среды стратегия орг. может быть направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов, укрепления внутреннего рынка или расширения международной активности. Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с которыми орг. сталкивается в данной среде. Форма представляемого перечня может быть различной, но она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия и его оценку (воздействия). Для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы размещают в 2 столбца: факторы возможностей и факторы угроз, и располагают по степени убывания значимости.
81.Приемы разработки и выборов управленческих решений в условиях неопределенности и риска
Разработка решений в условиях неопределенности осуществляется с помощью экономико-математических моделей игрового характера. При этом применительно к конкретным ситуациям выбор действия определяется не только оценкой различных исходов, но и возможными альтернативами действий конкурентов либо иных элементов внешней среды
С учетом индивидуальных особенностей выделяются осторожные руководители и руководители - оптимисты. Первая группа придерживается чаще всего правила минимизации максимальных потерь-минимакса [min max). Вторая группа весьма склонна к выбору решения с максимальным результатом из всех лучших, который называется максимаксом (max max). То есть одни руководители ориентируются на минимальные потери, другие - на максимальный выигрыш. Проведенные исследования свидетельствуют, что в повседневной практике руководители предпочтение отдают чаще минимаксным решениям, варианты высокорезультативных решений игнорируются во избежание риска.
Выбор решений в условиях неопределенности обстоятельств зависит и от степени этой неопределенности. По этому признаку различают три варианта выбора наилучших решений:
1) известны вероятности возможных вариантов обстановки (состояния внешней среды);
2) вероятности возможных вариантов внешней среды не известны, но имеются сведения об их относительных значениях;
3) вероятности обстоятельств не известны, но существуют принципиальные подходы к оценке результатов действий.
Практикой выработана определенная тактика поведения при принятии рискованных решений. Она состоит в умении выбирать такой образ действий, который приводил бы к успеху.
В каждой ситуации руководитель взвешивает возможный выигрыш и проигрыш (исход, последствия принимаемого решения). Если вероятность и величина выигрыша велики, скорее всего будет принято решение, связанное с риском. В случаях, когда опасность потерь значительная, предпочтительнее решение, обещающее минимальный риск. При этом различные варианты решения просчитываются, сравниваются между собой по многим параметрам, в том числе и не имеющим количественного выражения.
В процессе анализа альтернативных решений производится оценка степени риска. Она включает установление:
1) количественного значения вероятности наступления события,
2) размера последствий риска,
3) допустимого уровня риска.
Тем самым появляется информация, необходимая для управления риском в конкретной ситуации.
Степень риска может быть определена различными способами: с помощью теории вероятности, статистическим и экспертным способами.
Основная трудность принятия решений в условиях неопределенности сводится к невозможности расчета достоверного прогноза или оценки вероятности наступления конкретных событий во внешней среде.
Интуиция в менеджменте означает способ выбора решения без аргументированного доказательства на основе предшествующего опыта и «внутреннего голоса». Этот тип решений широко распространен в практике управления.
Наиболее рациональной и наименее рискованной следует считать такую альтернативу, которой одновременно присущи:
· наибольшая уверенность суждений о исходах
· наибольшая точность оценки степени возможности исходов
· наибольшая предпочтительность величины выигрышей
· наибольшая вероятность выигрышей
· наименьшие потери
· наименьшая степень возможности подвергнуться неблагоприятному исходу
Однако решения важны не сами по себе, а в связи с эффективной их реализацией. Поэтому далее управленческим процессом предусматривается организация и контроль выполнения решений, мобилизация на это коллектива работников, оценка эффективности принятого и реализованного способа действий.