Российский государственный торгово-экономический университет

Вид материала

Методические указания

Содержание Темы и их краткое содержание Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием. Принципы и методы управления персоналом Организационная структура службы персонала и ее обеспечение: кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение Профориентация и подбор персонала Профессиональная и организационная адаптация персонала Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала Планирование деловой карьеры Анализ кадрового потенциала и работа с кадровым резервом Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности Конфликты в коллективе Оценка эффективности управления персоналом Методические указания к выполнению и оформлению контрольной работы 080507 «Менеджмент организации» Задания контрольной работы Практические задания Вопросы для подготовки к экзамену (зачёту) по дисциплине Министерство образования и науки российской федерации

Подобный материал:

• Молдавская Экономическая Академия Киевский государственный торгово-экономический университет, 479.91kb.
• Методические указания и задания к контрольной работе дисциплины по специальности 080301, 728.34kb.
• Методические указания и задания для контрольной работы дисциплины по специальности, 709.76kb.
• Методические указания и задания контрольной работы по дисциплине для специальностей, 1103.79kb.
• Методические указания и задания контрольной работы по дисциплине специальности 080301, 931.19kb.
• Методические указания и задания контрольной работы по дисциплине специальности 080301, 781.15kb.
• Методические указания и задания контрольной работы по дисциплине специальности 080301, 1045.61kb.
• Методические указания и задания контрольной работы по дисциплине специальности 080301, 752.39kb.
• Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «российский, 703.42kb.
• Российский государственный торгово-экономический университет, 235.44kb.

2. Темы и их краткое содержание
   

1. Персонал организации как объект управления
   

Понятие категории «персонал», терминология. Особенности человеческого ресурса среди прочих ресурсов организации. Функции персонала. Основные показатели, характеризующие персонал. Классификация персонала по категориям. Качественные характеристики персонала.

2. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием.
   

Управление персоналом: понятие, сущность, содержание, подходы. Эволюция концепций управления персоналом. Факторы, определяющие механизмы управления персоналом. Цели и задачи управления персоналом. Система управления персоналом, ее место и роль в системе управления предприятием. Цели и задачи системы.

3. Принципы и методы управления персоналом
   

Философия управления персоналом. Закономерности и принципы управления персоналом. Методы воздействия на персонал. Взаимодействие и взаимосвязь экономических, организационно-административных, социально-психологических методов управления персоналом.

4. Организационная структура службы персонала и ее обеспечение: кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение
   

Организационная структура службы персонала. Характеристика основных подразделений службы. Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом.

5. Профориентация и подбор персонала
   

Сущность профориентации. Понятие категории «подбор персонала». Внешние и внутренние источники персонала, преимущества и недостатки. Сравнительная эффективность источников. Средства привлечения кандидатов.

Отбор работников: процедура, используемые методы. Аутстаффинг. Правовые аспекты оформления трудовых отношений.

6. Профессиональная и организационная адаптация персонала
   

Понятие и цели адаптации. Аспекты адаптации (социальная, профессиональная, психологическая и т.д.) Основные этапы процесса адаптации. Организация управления адаптацией персонала. Факторы эффективности программ адаптации.

7. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала
   

Цели обучения и развития персонала в организации. Виды обучения. Методы обучения на рабочем месте и вне рабочего места: преимущества и недостатки. Этапы процесса обучения. Планирование и контроль процесса обучения.

8. Планирование деловой карьеры
   

Понятие карьеры. Ее виды. Факторы, влияющие на выбор карьеры – модель якорей карьеры. Основные этапы профессиональной карьеры. Типовые модели карьеры: трамплин, лестница, змея, перепутье. Роль службы персонала в планировании карьеры сотрудников организации.

9. Анализ кадрового потенциала и работа с кадровым резервом
   

Кадровая политика и стратегия организации: понятие, сущность, основные элементы. Место кадровой стратегии в стратегии организации. Характеристика открытой и закрытой кадровой политики. Цели, задачи и сущность кадрового планирования. Методы планирования персонала. Понятие кадрового резерва, взаимосвязь с оценкой персонала, развитием и планированием карьеры.

10. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности
    

Понятие мотивации и стимулирования персонала. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Вознаграждение персонала: понятие, виды. Цели и принципы организации системы вознаграждения персонала.

Заработная плата: понятие и функции. Формы и системы оплаты труда. Фонд заработной платы и его структура.

11. Конфликты в коллективе
    

Понятие конфликта и конфликтной ситуации. Общая характеристика конфликта. Модель развития конфликта. Конструктивные и деструктивные последствия конфликтов. Виды конфликтов. Типичные причины возникновения. Необходимость управления конфликтами. Стратегии поведения в конфликтной ситуации.

12. Оценка эффективности управления персоналом
    

Эффективность управления персоналом. Методы расчета результатов и затрат, связанных с совершенствованием системы управления персоналом. Содержание и состав затрат на персонал. Прямые и косвенные затраты. Эффективность затрат на персонал. Оценка эффективности работы службы управления персоналом. Оценка текучести персонала и абсентеизма.

2. Методические указания к выполнению и оформлению контрольной работы
   

В данном разделе определяется порядок работы студента над теоретическими вопросами и практическими заданиями.

Согласно рабочему учебному плану студенты заочной формы обучения специальности 080507 «Менеджмент организации» выполняют контрольную работу, которая включает 1 теоретический вопрос и 1-2 практических задания.

Выполнению контрольной работы должно предшествовать самостоятельное изучение студентом нормативно-законодательной базы (по необходимости), рекомендованной литературы и других источников информации, обозначенных в списке. По ходу их изучения делаются выписки цитат, составляются иллюстрации и таблицы. Не допускается механическое переписывание материала учебников или лекций.

Ответы на теоретические вопросы должны отражать необходимую и достаточную компетенцию студента, содержать краткие и четкие формулировки, убедительную аргументацию, доказательность и обоснованность выводов, быть логически выстроены.

Решения практических заданий должны сопровождаться краткими, но исчерпывающими пояснениями (аргументами).

В конце работы должен быть приведен список литературы в алфавитном порядке. На последней странице ставится подпись автора и дата.

Выполненная контрольная работа должна быть представлена в деканат заочного отделения не позднее чем за 10 дней до начала экзаменационной сессии. Контрольная работа, выполненная без соблюдений требований или не полностью, не зачитывается и возвращается студенту на доработку. В случае, если контрольная работа выполнена не по своему варианту, она не зачитывается и возвращается студенту для ее выполнения в соответствии с вариантом, указанным в таблице.

До начала сессии студент получает проверенную контрольную работу с исправлениями в тексте и замечаниями на полях, а также рецензию, в которой анализируются все ошибки и неточности, даются рекомендации по исправлению ошибок и выставляется оценка «зачтено» или «не зачтено». Оценка «зачтено» является допуском к экзамену или зачету по соответствующей дисциплине. Работа с оценкой «не зачтено», должна быть доработана и представлена на повторное рецензирование.

Вариант контрольной работы студент выбирает по таблице – по двум последним цифрам зачетной книжки (шифра). В таблице по вертикали и горизонтали размещены цифры от 0 до 9, где по вертикали – предпоследняя цифра шифра, а по горизонтали – последняя цифра шифра.


Таблица для определения номера варианта контрольной работы

Предпоследняя цифра шифра	Последняя цифра шрифта
0	1	2	3	4	5	6	7	8	9
0	1 31	2 32	3 33	4 34	5 35	6 36	7 37	8 38	9 39 46	10 40 45
1	11 42 44	12 42 43	13 31	14 32	15 33	16 34	17 35	18 36	19 37	20 38
2	21 39 44	22 40 45	23 41 46	24 42 43	25 31	26 32	27 33	28 34	29 35	30 36
3	1 37	2 38	3 39 45	4 40 46	5 41 43	6 42 44	7 31	8 32	9 33	10 34
4	11 35	12 36	13 37	14 38	15 39 46	16 40 43	17 41 44	18 42 45	19 31	20 32
5	21 33	22 34	23 35	24 36	25 37	26 38	27 39 43	28 40 44	29 41 45	30 42 46
6	1 32	2 33	3 34	4 35	5 36	6 37	7 38	8 39 44	9 40 45	10 41 46
7	11 42 43	12 31	13 32	14 33	15 34	16 35	17 36	18 37	19 38	20 39 45
8	21 40 46	22 41 43	23 42 44	24 31	25 32	26 33	27 34	28 35	29 36	30 37
9	1 38	2 39 43	3 40 44	4 41 45	5 42 46	6 31	7 32	8 33	9 34	10 35

Требования к оформлению контрольной работы


Объем работы 20-24 страницы рукописного текста (ученическая тетрадь) или 10-15 страниц машинописного текста формата А-4; на страницах необходимо оставлять поля для замечаний рецензента.

Страницы работы нумеруются, титульный лист (приложение 1) является первой страницей контрольной работы (номер на титульном листе не ставится), на второй странице дается план (содержание) работы, далее следуют наименования теоретических вопросов и или практических заданий и ответы на них, все иллюстрации и таблицы должны быть пронумерованы.

Тексты цитат заключаются в кавычки и сопровождаются сноской.

Рукописный текст должен быть написан разборчивым почерком, без помарок, небрежность в изложении и оформлении не допускается.

2. Задания контрольной работы
   

Контрольная работа состоит из ответов на один теоретический вопрос (задания 1-30) и один-два вопроса по практической ситуации (задания 31-46).


Теоретические задания:

1. 
   Особенности человеческих ресурсов как объекта управления
   
2. Концепция стратегического управления человеческими ресурсами
   
3. Принципы управления персоналом в организации
   
4. Система управления персоналом в организации
   
5. Эволюция науки управления персоналом
   
6. Структура службы управления персоналом организации
   
7. Связь системы управления персоналом с целями организации. Её соответствие внешней среде и культуре организации.
   
8. Развитие кадрового потенциала организации
   
9. Характеристики методов обучения . Особенности обучения менеджеров.
   
10. Оценка работы персонала организации как фактор повышения эффективности труда
    
11. Планирование карьеры работников организации
    
12. Аттестация персонала организации как одна из форм оценки. Методы проведения.
    
13. Оценка труда управленческого персонала.
    
14. Методы управления персоналом организации
    
15. Технология сбора и анализа информации о кандидатах на работу в организации
    
16. Технологии подготовки и проведения интервью
    
17. Адаптация руководителя при принятии его на работу
    
18. Организация процесса увольнения работника по инициативе работодателя.
    
19. Мотивация и стимулирование работников. Их взаимосвязь и взаимообусловленность.
    
20. Моральное и материальное стимулирование работников.
    
21. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом.
    
22. Связь системы управления персоналом с целями организации. Её соответствие внешней среде и культуре организации.
    
23. Планирование потребности в персонале: основные этапы и методы.
    
24. Источники персонала. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников.
    
25. Резюме: цель составления и основные разделы.
    
26. Высвобождение персонала: организация процесса и действия менеджмента.
    
27. Карьерные стадии и их особенности в жизни человека.
    
28. Оценка персонала методом управления по целям: сущность, преимущества и ограничения.
    
29. Оценка эффективности управления персоналом на предприятии.
    
30. Адаптация новых работников в организации: цели и составляющие элементы.
    

Практические задания:

Ознакомьтесь с текстом практической ситуации и ответьте на вопросы задания.

Задание 31

Торгово-промышленный холдинг (торговля бытовой техникой) численностью более 500 чел. работает вот уже более 10 лет.

Вы возглавили вновь создаваемую службу персонала. Первое знакомство с компанией (наблюдения, изучение документации и беседы с руководителями) выявило следующее:

1. За 10 лет своего существования компания вышла на неплохие показатели и занимает устойчивое положение в своем сегменте рынка. Компания интенсивно росла и продолжает расти, открыто собственное производство, сформирована дилерская сеть, планируется расширение каналов сбыта.

2. Руководитель – харизматичная личность, решения привык принимать быстро и единолично. Он ясно представляет себе стратегию развития компании, но редко говорит о ней. Даже ближайшее окружение весьма смутно представляет себе перспективы развития. Свои решения руководитель обсуждать не привык, считает, что и так все понятно. У первого лица катастрофически не хватает времени, в итоге кто сумеет его «отловить», тот и решает вопрос.

3. Специалисты низового звена довольно квалифицированны, но грамотных руководителей немного. Руководители часто работают как специалисты, пуская работу своих подразделений на самотек. Часто у них просто не хватает времени, чтобы заниматься собственно управлением, т. к. они постоянно выполняют несвойственные им функции, а также поручения первого лица. Границы ответственности руководителей подразделений разделены нечетко, бывает, что одно и то же задание дается сразу двум подразделениям, хотя они решают вроде бы различные задачи. Многие руководители выросли в компании с самых низов, есть даже такие, которые работают со дня основания компании.

4. В целом атмосфера в коллективе доброжелательная и творческая. Директор заражает всех своим энтузиазмом. Проповедуется стиль открытых дверей, к руководителю может зайти поговорить любой сотрудник. Часто идеи рядовых сотрудников активно поддерживаются и реализуются. Бывает, что внедрение какой-либо идеи тормозится на уровне руководителей среднего звена, т. к. они не понимают ее смысла.

5. Некоторые зоны напряжения наблюдаются относительно оценки труда и способов начисления зарплаты. В компании практически не бывает премий, только оклады. О величине окладов руководитель договаривается сам при приеме на работу. Каких-либо систематических пересмотров зарплаты нет. Зарплату могут повысить, если ходить и просить.

6. Текучесть небольшая, но кадры постоянно нужны, т. к. компания растет. Руководители подразделений сами занимаются подбором, т. к. в отделе кадров всего два человека, которые успевают только вести кадровый учет. Кроме того, сам директор принимает активное участие в подборе, встречаясь со всеми кандидатами на все должности.

7. В компании не принято оформлять регламентирующие, нормативные и распорядительные документы. Кроме приказов о приеме и увольнении других распорядительных документов не составляется. Нет Положений о подразделениях, должностных инструкций, Положений о системе мотивации, подбора и др. Все вопросы решаются в рабочем порядке. Сроки (если они ставятся) регулярно нарушаются.


ЗАДАНИЕ:

1. Выявите проблемные области в сфере управления человеческими ресурсами.

2. Наметьте долгосрочный план работы службы персонала.

3. Определите первоочередные меры, которые следует предпринять в ближайшее время.


Задание 32

Региональная фирма (оптовая торговля строительными материалами) готовится к открытию филиала в новом городе. Планируемая численность: 50 человек, уже есть директор (назначен из числа менеджеров центрального офиса, и главный бухгалтер-кадровик). Вас попросили помочь с подбором персонала. Предстоит набрать следующие должности:

руководители отделов, менеджеры по продажам, маркетолог, кладовщики, экспедитор, уборщица.

ВОПРОСЫ:

1. Какими источниками рабочей силы следует воспользоваться компании для привлечения нового персонала?
   
2. Какие плюсы и минусы использования каждого из этих источников?
   
3. Какие категории персонала Вы планируете набрать с помощью каждого из источников?
   

Задание 33

В салон мобильной связи требуется продавец-консультант. Салон занимается продажей подключений к операто­рам связи, сотовых телефонов и аксессуаров, цифровой техники, приемом платежей за телефон. В нем одновременно рабо­тают 3 человека: один на кассе, двое в зале с посетителями. Поскольку салон работает без выходных, общий штат – 4 чело­века, каждый из которых должен знать всю работу магазина и быть способным заменить старшего продавца-консультанта на точке.

Задачи продавца-консультанта:

• выполнение плана продаж
  
• консультации посетителей
  
• прием товаров на склад
  
• ежедневная отчетность и сдача инкассации
  
• оформление приема товаров и продаж в 1С.
  
• участвует в проведении инвентаризации.
  

Перед тем, как подавать объявление о вакансии в СМИ и приступить к отбору, следует составить перечень требований к кандидату.

ЗАДАНИЕ:

1. Составить перечень требований к кан­дидату на вакансию продавца-консультанта в салон мобильной связи в следующем формате:
   

Требование к кандидату	Минимальное	Желательное	Как проверить
Возраст	18-30	20-25	Резюме, паспорт

2. а) Составить текст объявления о вакансии
   

б) Для тех требований к кандидату, которые можно проверить только при собеседовании, составить список вопросов. На каждое требование - не менее 2 вопросов (при этом один вопрос может проверять более одного требования).

Вопрос	Что проверяется

Задание 34


Территориальный менеджер контролирует деятельность салонов связи в нескольких районах города. Он следит за запасами и пополняет их (подвозит телефоны и другие товары с центрального склада по мере необходимости в салоны). Осуществ­ляет инкассацию ежедневно и привозит деньги в центральный офис. Контролирует персонал (следит за исполнением кор­поративных стандартов обслуживания, определяет график работы, отвечает за бесперебойность). Доводит до персонала на подконтрольной территории информацию о новых товаров, изменении корпоративных стандартов, маркетинговых акциях. Ведет отчетность по подконтрольным салонам в Excel, используя данные из 1С. Участвует в проведении инвентаризации, в разрешении конфликтов коллективов. Подает в бухгалтерию данные для расчета заработной платы сотрудников салонов.


Перед тем, как подавать объявление о вакансии в СМИ и приступать к отбору, следует составить перечень требований к кандидату.


ЗАДАНИЕ:

Составить перечень требований к кан­дидату на вакансию в следующем формате:

Требование к кандидату	Минимальное	Желательное	Как проверить
Возраст	20-35	22-30	Резюме, паспорт

Задание 35


Проведя анализ должности территориального менеджера, Вы пришли к выводу, что кандидат должен обладать рядом качеств:

1. Умения кратко и ясно изъяснять свои мысли
   
2. Умение убеждать
   
3. Умение разрешать конфликты с клиентами и подчиненными
   
4. Умение устанавливать и поддерживать хорошие отношения
   
5. Умение принимать решения
   
6. Умение управлять своим временем
   
7. Хладнокровие в стрессовой ситуации
   
8. Быть способным долгое время работать под напряжением
   
9. Быть ответственным
   
10. Инициативность
    
11. Активность, динамичность
    
12. Мотивация на результат
    
13. Честность
    
14. Неконфликтность
    
15. Исполнительность
    
16. Лояльность работодателю (вы же хотите, чтобы хорошие работники задерживались в компании, а не уходили через год)
    
17. Способность в течение долгого времени выполнять рутинные задачи (регулярно составлять однотипные отчеты, графики и табели рабочего времени)
    
18. Практиковать демократичный стиль руководства
    
19. Действовать наиболее эффективно под началом демократичного руководителя
    
20. Хорошо представлять все трудности данной работы (стрессы, постоянные разъезды, ненормированное рабочее время, возможные конфликтные ситуации)
    

На объявление о вакансии в Интернет уже откликнулось несколько кандидатов. Следующий этап – собеседование. Каким образом на собеседовании Вы можете проверить наличие данных качеств?

ЗАДАНИЕ:

Составьте список вопросов для собеседования. Для проверки каждого качества – не менее двух вопросов (одним вопросом можно проверить более одного качества).


Задание 36

Павел Георгиевич Нечипоренко руководит обувной фабрикой "Стрела" в течение 15 лет. Через два года он собирается выйти на пенсию и полностью посвятить себя любимому делу - выращиванию гладиолу­сов. Как опытный руководитель, он понимает, что должен заблаговременно подготовить себе преемника. Это тем более важно, что "Стрела" переживает не лучшие времена - объемы производства па­дают, так как продукция фабрики не выдерживает конкуренции с импортной обувью, работники не получают заработную плату в течение трех месяцев, устаревшее оборудование требует замены. Павел Георгиевич рас­сматривает три возможные кандидатуры. на свою должность - Александра Плута, Ирины Семеновой и Игоря Северского, но не может сделать свой выбор (см. таблицу).

	А.Плут	И.Семенова	И.Северский
Возраст	45	41	54
Образование	Выс., инженер-эконо­мист	Выс., инженер-техно­лог	инженер-меха­ник, к. т. н.
Занимаемая должность	Начальник отдела сбыта и снабжения (1 год)	Главный технолог (5 лет)	Главный инженер (11 лет)
Предыдущий опыт ра­боты	3 года – ген. директор ТОО "Горизонт" (уста­новка дверей), 15 лет – служба в ВС: экономист, нач. фин. службы полка	1 год – зам. гл. технолога, 3 года – нач. цеха, 3 года – инженер по снабжению, 3 года – инженер-техно­лог (все – "Стрела")	4 года – главный инже­нер, 5 лет – нач. произ­водства, 4 года – нач. цеха, 3 года – бригадир, 6 лет – токарь (все – завод металлоконструкций)
Навыки коммуникаций	Отличные	Отличные	Средние
Прилежание	Хорошее	Отличное	Исключительное
Авторитет в коллективе	Средний	Высокий	Высокий
Аналитические спос-ти	Хорошие	Исключительные	Хорошие
Настойчивость	Исключительная	Средняя	Высокая
Стратегичность мышле­ния	Ориентирован на теку­щие задачи	Высокая	Исключительная
Умение быстро прини­мать решения	Исключительное	Среднее	Высокое
Организованность	Высокая	Высокая	Исключительная
Адаптивность	Исключительная	Высокая	Средняя

1. Кого бы Вы посоветовали Павлу Георгиевичу в качестве преемника? Почему? Какой меха­низм оценки кандидатов Вы использовали?

2. Составьте индивидуальные планы развития для каждого из кандидатов.


Задание 37

Евгений Керженцев приступил к работе регионального директора корпорации «Офраком» по России после двух лет работы в одном из филиалов корпорации в Западной Европе. В первый же день он столкнулся с массой новых проблем: взаимодействием с директорами совместных предприятий, представителями российских акционеров, поставщиками оборудования и т.д. Евгений не знал с чего начать реализацию данного ему задания: "Прежде всего необходимо навести порядок в организации, наладить нормальное взаимодействие между Москвой и операторскими компаниями, информационный поток из регионов в центр".

«Офраком» пришел в Россию в начале 90-х годов и создал сеть совместных предприятий, оказывающих услуги сотовой связи в четырнадцати регионах России. Создание совместных предприятий с участием местных партнеров было стратегическим решением. «Офраком» осуществил инвестиции в сетевое оборудование, местные партнеры (мелкие телекоммуникационные компании) участвовали зданиями, денежными средствами и прочими активами. «Офраком» имел контрольный пакет во всех СП, а также возможность назначать и освобождать от должности генерального и финансового директора.

Для поддержки региональных операций, а также работы, с государственными органами власти в Москве был создан центральный офис компании (см. рис.). Менеджеры офиса, иностранные и российские специалисты, прошедшие стажировку в компании за рубежом, представляли «Офраком» на собраниях акционеров или в совете директоров совместных предприятий, организовывали заключения договоров с поставщиками оборудования, позволяющие добиться снижения издержек каждого СП за счет увеличения объемов, консультировали региональных операторов по техническим, коммерческим и финансовым вопросам, консолидировали и анализировали маркетинговые и финансовые отчеты. Помимо специалистов в Москве «Офраком» направил в совместные предприятия иностранных финансовых и коммерческих директоров с целью создания современных управленческих систем, подготовки местных специалистов и контроля за деятельностью компании.

С самого начала взаимодействие между СП и центральным офисом складывались достаточно непросто. Некоторые директора видели пользу в использовании иностранного инвестора, охотно прибегали к помощи, регулярно поставляли информацию. Другие заняли позицию "я сам с усам" и всячески избегали коммуникации. К сожалению, число последних медленно, но верно росло, и к моменту прихода Евгения к данной категории можно было отнести не менее 6 СП.

Особым предметом конфликта между «Офракомом» и совместными предприятиями стали иностранные специалисты, работающие в компаниях. Объясняя свою позицию сложным финансовым положением, многие генеральные директора, вопреки решению акционеров, отказались компенсировать затраты, на содержание иностранцев. В результате образовалась колоссальная задолженность СП перед «Офракомом», погашение которой также являлось одной из задач Евгения Керженцева.



вопросы

1. Оцените организационную и стратегическую модель «Офракома» в России. В чем ее преимущества и недостатки?

2. В чем причина конфликта между «Офракомом» и генеральными директорами СП? Как подойти к его разрешению?

3. С чего начать Евгению Керженцеву?

4. Какую организационную структуру можно предложить центральному офису «Офракома»?


Задание 38

"Что это за люди? Откуда такая агрессия?" - Александр Новицкий, исполнительный директор ОАО "Мотор", не мог сдержать эмоций. Несколько минут назад он закончил трехчасовой семинар с руководителями отделов "Мотора" и зашел к директору по персоналу поделиться своими впечатлениями. Оба менеджера работали в компании всего три недели и часто обсуждали совершаемые каждым из них "открытия". Сегодня Александр, руководящий всей операционной деятельностью "Мотора", встретил открытое сопротивление своих подчиненных, когда пытался объяснить им систему управления посредством установки целей (МВО). В течение всего семинара, к которому молодой руководитель (Новицкому было 35 лет, и он пришел в "Мотор" с должности директора по операциям филиала многонациональной компании) тщательно готовился, аудитория, состоявшая из 17 руководителей, подчиняющихся непосредственно исполнительному директору или его заместителям, не скрывала своей враждебности ни к тому, о чем рассказывал Александр, ни к самому организатору семинара.

В самом начале занятия, когда речь шла о необходимости формализованной оценки сотрудников для эффективного управления организацией, руководители "Мотора", который вырос из конструкторского бюро, занимавшегося военными разработками, активно выступили против этого положения, приводя в качестве основного аргумента следующий довод: "Мы в течение пяти лет жили без всяких оценок и прекрасно развивались. Проживем и еще. Не нужно нам новой бюрократизации". Ответные слова Александра о разнице между предпринимательской организацией и зрелой компанией вызвали лишь скептические ухмылки.

Когда Новицкий объяснял, как работает система МВО, руководитель финансово-аналитического отдела, в прошлом математик-теоретик, попросил слова и произнес длинную речь о невозможности сведения к нескольким целям и показателям такого сложного процесса, как работа руководителя. Оперируя понятиями теории вероятности и теории больших систем, он предложил разработать более совершенную систему оценки для сотрудников компании. Александр ответил, что не возражает, особенно если это будет сделано в свободное от работы, время, а пока будет действовать МВО. На что ему было заявлено, что он не первый, кто пытается внедрить западные методы управления в компании, но пока никому это не удалось, а те, кто пытался - давно в организации не работают. Раздраженный Новицкий ответил коротко: «При мне не будут работать те, кто не желает пользоваться современными методами". В аудитории воцарилось гробовое молчание.

Во время упражнения по постановке целей добрая половина участников откровенно "сачковала", переложив выполнение группового задания на плечи более молодых и менее титулованных.

В завершение семинара Александр объявил, что ждет проекты целей своих подчиненных на следующий год через две недели и просит их организовать подготовку целей их подчиненными в течение трех недель. На просьбу ознакомить руководителей с его индивидуальными целями Новицкий довольно резко ответил, что сделает это, когда сочтет нужным. Покидая аудиторию, Александр слышал некоторые комментарии участников:

— Ну, что, Петрович, будешь теперь вместо работы цели сочинять...

— Да в гробу я видал эти цели. Пусть он сам их сочиняет...

— А как же премия? Ты же слышал, теперь премию будут платить только тем, кто выполнил цели.

— Это мы еще посмотрим...

Новицкий не счел нужным вмешиваться и направился в кабинет директора по персоналу, чтобы обсудить ситуацию.


ВОПРОСЫ:

1. В чем причина враждебности руководителей?

2. Правильно ли построил свой семинар Александр? Какие альтернативные методы обучения он мог бы использовать в данной ситуации? Какой метод является предпочтительным?

3. Стоило ли внедрять МВО в "Моторе"? Какую альтернативную стратегию внедрения этого метода оценки можно предложить Александру?

4. Какие еще методы оценки можно порекомендовать Александру?

5. Какова должна быть роль директора по персоналу в процессе внедрения системы оценки?


Задание 39


Инженера-программиста вызвал к себе начальник управления и сказал, что предстоит сложная работа - придется посидеть недельку-другую сверхурочно. «Пожалуйста, я готов, - сказал инженер, - дело есть дело». Работу принес старший технолог. Он сказал, что надо разработать управляющую программу на станок для изготовления сложной детали. Когда рабочий день приблизился к концу инженер-программист достал чертеж, чтобы приступить к работе. В это время к нему подошел руководитель отдела и поинтересовался, что за работа. Услышав объяснение, он официально потребовал: «Категорически запрещаю выполнять эту работу... Задание самого начальника управления? Пусть дает его через меня».

Через некоторое время старший технолог поинтересовался как идут дела. Узнав, что все осталось на месте, он резко повысил голос на инженера-программиста: «Для тебя распоряжение начальника управления ничего не значит? Все отложи, будешь считать в рабочее время!»


ЗАДАНИЕ

Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы:

1. В чем заключается причина конфликта?

2. О каких организационных проблемах свидетельствует данная ситуация?

3. Что инженер-программист может сделать для разрешения данного конфликта?


Задание 40

Многонациональная корпорация A. начала свои операции в России с создания трех совместных предприятий, СП "Восток", "Центр" и "Запад". На одном из первых совещаний по вопросам стратегии, возглавляемым региональным Вице-Президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей новых предприятий основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам.

После трех месяцев напряженной совместной работы финансистов из штаб-квартиры A. и преподавателей местной школы бизнеса была создана 5-дневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающая американскую систему бухгалтерского учета с отечественной. Директор по человеческим ресурсам остался очень доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением выделить по 5 руководителей на первую сессию. К своему большому удивлению на следующий день он увидел письмо от одного из директоров совместных предприятий, отказывающегося направить своих сотрудников на "неизвестное ему обучение". Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение Вице-Президента, а также описав стоящие перед учебной программой задачи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор СП сообщал, что его руководители "еще не созрели для этой программы". В результате на первой программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки.



ВОПРОСЫ

1. В чем причины возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон.

2. Как вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как вы оцениваете действия директора СП?

3. Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам? Как ему следовало действовать ранее?


Задание 41

В организации освободилась должность начальника одного из отделов. Очевидные кандидаты на нее – два сотрудника, имеющих высокую квалификацию и солидный стаж работы в отделе, - Иванов и Сидоров.

Руководитель поручил секретарю вызвать того и другого на совещание, на котором должно быть принято решение. В назначенное время появился только Иванов. Удивленный руководитель выяснил, что секретарь сообщил о вызове только Иванову и попросил того уведомить Сидорова, которого в тот момент не было на месте. Иванов обещал передать, но сразу Сидорова не застал, а позже не смог этого сделать, так как ему самому пришлось срочно выехать в налоговую. Руководитель послал секретаря за Сидоровым, но того на месте не оказалось, и совещание отложили на следующую неделю. Руководитель строго отчитал секретаря и велел ему лично известить второго претендента о времени встречи.

Узнав от секретаря о случившемся, Сидоров решил, что его соперник намеренно не сообщил ему о совещании, и поделился этими соображениями с коллегами. Мнения сослуживцев разделились: кто-то согласился с Сидоровым, другие посчитали, что во всем виноват секретарь. А кто-то сообщил Иванову, что Сидоров настраивает сотрудников против него. И началось. Оба претендента «за глаза» обвиняли друг друга в клевете, вспоминали старые обиды, скрупулезно учитывали новые.

К моменту решающего совещания, которое вновь было отложено, на сей раз из-за занятости руководителя, Иванов с Сидоровым производили впечатление давних врагов.

ЗАДАНИЕ:

Проанализируйте ситуацию. В чем причины конфликта? Какие последствия, конструктивные или деструктивные он будет иметь, с большей долей вероятности? Как мог управлять ситуацией руководитель?


Задание 42

Фирма занимается импортом продовольственных товаров и оптовыми поставками предприятиям розничной торговли. Она имеет отдел сбыта, задачей которого является совершение торговых операций с клиентами - розничными торговцами. Перед отделом стоит задача ежегодного увеличения оборота не менее чем на 30%. Фирма работает на высококонкурентном рынке, клиенты имеют возможность выбирать поставщика, поэтому менеджерам сбытового отдела приходится работать очень интенсивно. Фирма существует уже несколько лет, поэтому у каждого поставщика есть налаженная сеть клиентов. На ее поддержку уходит основная часть рабочего времени и усилий. Кроме того, задача увеличения оборота требует поиска новых каналов сбыта.

Около полутора лет назад в отдел был принят еще один сотрудник на должность менеджера. Хорошо образованный, эрудированный и не лишенный обаяния молодой человек быстро вошел в коллектив. Вокруг него образовался кружок молодежи, объединенный общими спортивными интересами. Ему была передана часть клиентской базы, но она была недостаточна для выполнения плановых заданий. Поэтому ему надо было направить свои силы на поиск и привлечение новых клиентов. Обладая средним уровнем развития коммуникативных навыков и незначительным опытом работы на этом рынке, новый сотрудник едва справлялся со своими задачами. Он тратил значительно больше усилий на получение тех же результатов, которых опытные менеджеры добиваются с легкостью. Начальник отдела несколько раз указывал ему на просчеты и упущения в работе. Поскольку оплата труда в фирме зависит от объема продаж, то и заработок у него был меньше, чем у остальных менеджеров, показывающих лучшие результаты.

Но у этого сотрудника возникло впечатление, что начальник отдела относится к нему предвзято, оценивая его заслуги несправедливо. Сначала обиженный ограничивался «кулуарными» проявлениями своего недовольства, а затем занял открыто конфронтационную позицию. Несколько раз он в присутствии других сотрудников упрекал начальника отдела в мелочных придирках, скептически высказывался о его способности руководить отделом, язвительно критиковал его распоряжения. Попытки начальника отдела выяснить отношения успеха не имели. В коллективе отдела наметился раскол, поскольку часть молодых сотрудников явно сочувствовала своему коллеге и была готова принять его сторону, если конфликт будет иметь развитие.

ЗАДАНИЕ:

Проанализируйте ситуацию. В чем причины конфликта? Какие последствия, конструктивные или деструктивные он будет иметь, с большей долей вероятности? Как мог управлять ситуацией руководитель?


Задание 43


Ведомственную столовую перевели на самоокупаемость. Ранее управление персоналом столовой осуществлялось с позиций доктрины человеческих отношений, в результате сложился дружный, но не стремящийся к саморазвитию и к улучшению качества обслуживания клиентов коллектив. Как новый руководитель - приверженец командного подхода к управлению персоналом – может повысить эффективность коллектива?


Задание 44


Ведомственную столовую перевели на самоокупаемость. Ранее управление персоналом столовой осуществлялось с позиций доктрины человеческих отношений, в результате сложился дружный, но не стремящийся к саморазвитию и к улучшению качества обслуживания клиентов коллектив. Как новый руководитель - приверженец индивидуалистического подхода к управлению персоналом – может повысить эффективность коллектива?


Задание 45

Один из сотрудников часто опаздывает на работу. Какие методы управления мог бы применить руководитель демократического типа – приверженец командного подхода к управлению персоналом?


Задание 46

Один из сотрудников часто опаздывает на работу. Какие методы управления мог бы применить руководитель автократического типа – приверженец индивидуалистического подхода к управлению персоналом?


Вопросы для подготовки к экзамену (зачёту) по дисциплине

«Управление персоналом»

1. Предмет управления персоналом, предпосылки возникновения управления персоналом как науки, связь с другими научными дисциплинами, особенности персонала, как ресурса организации.
   
2. Принципы управления персоналом в организациях, придерживающихся а) технократического подхода к менеджменту б) доктрины человеческих отношений в) предпринимательской культуры г) партиципативного менеджмента.
   
3. Различия в терминологии: понятия «персонал», «кадры», «человеческие ресурсы», «трудовые ресурсы».
   
4. Классификация персонала
   
5. Основные показатели, характеризующие персонал.
   
6. Система управления персоналом: основные направления деятельности
   
7. Методы управления персоналом
   
8. Понятие кадровой политики, ее типы
   
9. Различия открытой и закрытой кадровой политики
   
10. Взаимосвязь стратегий предприятия (в зависимости от этапа жизненного цикла) и стратегии управления персоналом
    
11. Кадровое планирование: его задачи, виды планов.
    
12. Разделы плана по работе с персоналом
    
13. Планирование потребности в персонале. Задачи и методы.
    
14. Найм, поиск и отбор персонала. Схема процесса найма.
    
15. Различия подходов соответствия человека задаче и соответствия человека организации
    
16. Плюсы и минусы внутреннего и внешнего рекрутинга
    
17. Методы оценки персонала при приеме на работу
    
18. Адаптация персонала. Ее задачи, основные аспекты.
    
19. Высвобождение персонала: общие подходы и процедуры.
    
20. Недирективные методы увольнения в различных типах организационных культур.
    
21. Обучение и развитие персонала: цели системы, терминология (знания, умения, навыки, компетентность, квалификация).
    
22. Виды и типы обучения.
    
23. Методы обучения на рабочем месте и вне его.
    
24. Понятие карьеры, основные виды и этапы.
    
25. Модель «якорей карьеры»
    
26. Типовые модели деловой карьеры
    
27. Карьерные стадии и их особенности в жизни человека.
    
28. Оценка и аттестация персонала: понятие, явные и латентные функции.
    
29. Процедура аттестации
    
30. Методы оценки
    
31. Типичные ошибки при проведении аттестации.
    
32. Формирование кадрового резерва
    
33. Содержательные теории мотивации. Суть, пояснение одной из теорий.
    
34. Процессуальные теории мотивации. Суть теорий, пояснение теории ожидания.
    
35. Традиционные системы компенсации
    
36. Нетрадиционные системы компенсации
    
37. Управление изменениями: модели диагностики ситуации изменения.
    
38. Причины сопротивления, методы преодоления сопротивления.
    
39. Стратегии изменения.
    
40. Конфликты: понятие, виды конфликтов.
    
41. Причины и возможные последствия конфликтов.
    
42. Стратегии поведения при конфликте.
    
43. Оценка эффективности управления персоналом организации.
    
44. Понятие, типология и основные составляющие организационной культуры.
    
45. Процесс формирования организационной культуры и мето­ды ее изучения.
    
46. Управление организационной культурой.
    

2. Список рекомендуемой литературы
   

Литература основная:

1. Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом: Учебно-практическое пособие. – М.:Альфа-Пресс, 2008. – 496 с.
   
2. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб-практ. пособие – М.: Дело, 2002. – 272 с.
   
3. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 512 с.
   
4. Веснин В.Р. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.
   
5. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под. ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
   
6. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2001 – 446 с.
   

Литература дополнительная:

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команд: Уч. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.
   
2. Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Маркет ДС, 2009. – 245с.
   
3. Баркова С.А. Управление персоналом: Уч. пособие. – Новосибирск, СибУПК, 2001.
   
4. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации. – М.: Изд-во РЭА им. В.Н. Плеханова, 2002.
   
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: 1998.
   
6. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: ИКФ «Экмос», 2002. – 230 с.
   
7. Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала. –СПб.: СПбГУЭФ, 2003.
   
8. Жариков Е.С. Психология управления. – М.: МЦФЭР, 2002.
   
9. Журнал «Управление персоналом».
   
10. Забродин Ю.М. Психология менеджмента и управление человеческими ресурсами. – М.: Финстатинформ, 2003.
    
11. Иванова С. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
    
12. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 220 с.
    
13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Практикум. – М.: Инфра-М, 2008. – 365 с.
    
14. Ким Сэнг. 1001 способ мотивации. – М.: ООО изд-во «РОСМЭН-ПРЕСС», 2004.
    
15. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. Уч. пособие. – М.: Дело, 2004.
    
16. Коновалова В.Г. Организация отбора и оценки персонала. – М.: Экзамен, 2007. – 108 c.
    
17. Красовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 334 с.
    
18. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Интел-Синтез, 2001. - 272с.
    
19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред. П.В. Шеметова – М.:ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск 1998 – 312 с.
    
20. Майкл Амстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2005.
    
21. Маклаков А.Г. Профессиональный психологический отбор персонала. Теория и практика. – СПб.: Питер, 2008. – 235c.
    
22. Одегов Ю.А. Карташова Л.В. Рынок труда: проблемы организации и управления. – М.: Финстатинформ, 2003.
    
23. Одегов Ю.А. Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности: Уч. пособие. – М.: Экзамен, 2004.
    
24. Организационное поведение: Учебник для вузов/ Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2010. – 464 с.
    
25. Потемкин В.К.: Управление персоналом: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2010. – 432 с.
    
26. Пушкарёв Н.Ф. и др. Дореформенный опыт работы с кадрами в России. – М.: Хронограф, 2003.
    
27. Резник С.Д. Управление персоналом. - Пенза, 2003.
    
28. Саакян А.К. и др. Управление персоналом в организации. – СПб.: Питер, 2004.
    
29. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). – М.: журнал «Управление персоналом», 2005. – 128 с.
    
30. Социальный менеджмент / Под ред. Д.В. Валового. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2004.
    
31. Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом: Учебно-практическое пособие. – М.:Альфа-Пресс, 2008. – 496 с.
    
32. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом: Уч. пособие. – М.: ЗАО«Бизнес-школа «Интел-синтез», 2003.
    
33. Тебекин А.В. Управление персоналом: Учебник – М.:КНОРУС, 2009. – 624 с.
    
34. Тесты для отбора персонала /авт.-сост. Л.Г. Серова. – Ростов н/Д: Феникс, 2005.
    
35. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова. – М.: Юнити-Дана, 2002.
    
36. Управление персоналом в организации: кадровая политика, мотивация, структура / Под ред. А.К. Саакяна. – СПб, Питер, 2002.
    
37. Управление персоналом организации: Уч. пособие / Под ред. С.И. Самыгина. – М.: Юнити-Дана, 2001.
    
38. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для вузов / Под ред. А.А. Крылова. – М.: Юнити-Дана, 2002.
    
39. Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект: Учеб. пособие/ Под ред. А.Я Кибанова. – М.:ИНФРА-М, 2009. – 431 с.
    
40. Управление персоналом: Новые подходы / Под ред. Е.М. Ястребова. – М., 2004.
    
41. Управление персоналом: учебное пособие для вузов. – М.: Ось-89, 2004.
    
42. Управление человеческими ресурсами. – М.: Инфра-М, 2002.
    
43. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Экзамен, 2003.
    
44. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2005.
    
45. Шарипов Ф.В. Психологические основы менеджмента. – М.: Изд-во ВЛАДОС-ПРЕСС, 2008 – 293 с.
    
46. Шейл П. Руководство по развитию персонала – СПб.: Питер, 2004. – 240 с.
    
47. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-синтез, 1997. – 336с.
    
48. Щелкунова М.В. Управление женским персоналом. – Минск: Мз-пресс, 2002.
    
49. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. – СПб: Питер, 2003.
    

ПРИЛОЖЕНИЕ 1


МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

(РГТЭУ)

НОВОСИБИРСКИЙ ФИЛИАЛ

Заочное отделение

Кафедра________________________


Контрольная работа

по «Управлению персоналом»


Вариант № __


Выполнил студент___ курса, ____ группы

Специальность ______________________

ФИО студента_______________________

Дата сдачи контрольной работы ________

Рецензент (ФИО, должность) __________


Новосибирск 2011