Статья опубликована в сборнике материалов
| Вид материала | Статья |
СодержаниеВид карьеры Вид карьеры Степень реализации потенциала |
- Статья опубликована в сборнике, 193.08kb.
- Статья опубликована в сборнике конференции «Ушаковские чтения», 82.11kb.
- Статья написана совместно с Г. Г. Левкиным, Почетным членом Приамурского географического, 220.93kb.
- Статья опубликована в журнале "Ab Imperio", 885.36kb.
- Статья опубликована в «Вестнике мглу», 166.17kb.
- Статья была опубликована в еженедельника "Школьный психолог", 1774.82kb.
- Статья была опубликована в еженедельника "Школьный психолог", 363.75kb.
- Статья была опубликована в еженедельника "Школьный психолог", 356.97kb.
- Статья опубликована в журнале «Международные процессы», 296.22kb.
- Отдел Кадров" была опубликована интересная статья Сергея Васильева, 484.22kb.
Статья опубликована в сборнике материалов
Центра обеспечения качества образования РАГС, г. Москва
Оценка персонала как основа развития персонала органов местного самоуправления
Мартынова Наталия Алексеевна
Нижний Новгород,
доцент каф. теории и практики государственного
и муниципального управления ИПК ВВАГС,
руководитель экспертно-консультационного
центра ИПК ВВАГС
В условиях реформы местного самоуправления постоянным рефреном звучат слова о том, что органы местного самоуправления, особенно в сельской местности, испытывают значительные трудности в реализации поставленных перед ними задач. Руководители вновь созданных органов местного самоуправления жалуются на отсутствие людей, специалистов, на низкую заработную плату, которая снижает конкурентоспособность органов местного самоуправления на рынке труда как потенциальных работодателей.
С одной стороны, это объективные трудности, которые, так или иначе, но каждый руководитель преодолевает. Штатное расписание есть в каждом органе исполнительной власти, свободных (незанятых) должностей практически не бывает. «Худо или бедно», но проблемы кадрового голода решаются.
С другой стороны, если пристальнее рассмотреть проблемы кадрового обеспечения органов местного самоуправления, то чаще всего они возникают из-за того, что при назначении на должность того или иного специалиста руководитель руководствуется принципами, отсутствующими в №25-ФЗ от 2 марта 2007 года «О муниципальной службе в Российской Федерации». Автор имеет в виду принципы: семейственность, клановость, лояльность к руководителю, личное доверие человеку. Надо признать, что этими принципами, как правило, руководствуются многие руководители, когда принимают решение о назначении на должность. Проблема состоит в том, насколько учитываются другие принципы, такие как, профессионализм, направленность на служение обществу, непрерывное профессиональное развитие.
В условиях сложившейся системы кадрового обеспечения одной из технологий, которая позволяет улучшить практику работы, является оценка персонала органов местного самоуправления.
Проблема оценки персонала как кадровой технологии является предметом исследования многих ученых. Свой вклад в разработку проблем оценки персонала внесли Базаров Т.Ю., Деркач А.А., Маркова А.К., Мальцев В.А., Турчинов А.И. и др. Проблема оценки персонала активно разрабатывается психологами, социологами, экономистами, специалистами по работе с персоналом.
Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.
Оценке могут подвергаться не только потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.
Можно сказать, что задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствие работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для организации.
Важно отметить такую задачу деловой оценки - обеспечить обратную связь между работником и руководством. Работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.
Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал.
Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности деятельности организации, поскольку по результатам оценки появляется возможность:
- совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;
- улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;
- выявлять направления повышения квалификации работников;
- стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;
- совершенствовать формы и методы работы руководителей;
- формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.
В виду специфики деятельности органов местного самоуправления, ее публичности, направленности на решение задач населения территории муниципального образования, к результативности работы персонала органов местного самоуправления предъявляются очень высокие требования со стороны населения. Люди хотят, чтобы их проблемы решались четко, быстро, а лучше, если проблем вообще не будет.
Перед главой органа местного самоуправления стоит проблема организации процесса овладения и постоянного совершенствования профессиональных знаний, умений и навыков персонала, т.к. это необходимо для успешного выполнения задач, возложенных на органы местного самоуправления населением и государством.
Стоит вопрос, как оценка персонала может помочь в решении вышеназванной проблемы.
В Федеральном законе № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» предусмотрена одна из форм оценки – аттестация, которая ставит своей целью выявление соответствия муниципального служащего занимаемой должности с учетом профессиональных знаний, умений и навыков, профессионально важных качеств. Периодическая оценка позволяет отслеживать динамику профессионального развития муниципальных служащих. Одним из недостатков такого вида процедур является их недостаточная методическая разработанность. Если знания, умения и навыки можно оценить по качеству исполнения должностных обязанностей, через анализ подготовленных служащим документов, управленческих решений и др., то динамику личностного развития оценить без специального инструментария очень сложно. Не все личностные качества проявляются в повседневной практике. Об отсутствии или наличии некоторых качеств можно только догадываться.
Когда стоит проблема оценки руководящего состава, то при проведении аттестации порой возникает такая ситуация. Работа руководителя имеет два вида оценки: прямую и косвенную. Прямая – это оценка его непосредственной работы, косвенная – оценка работы коллектива. На практике, во время аттестации часто коллектив «покрывает» слабого и неэффективного руководителя по своим, скрытым, мотивам. В итоге, руководитель по итогам аттестации признается соответствующим занимаемой должности, работа структурного подразделения идет своим чередом. При этом не совершенствуются сложившиеся подходы к работе, не внедряются новые технологии, глава органа местного самоуправления может не догадываться о том, каков реальный потенциал структурного подразделения, либо не может даже «помечтать» о том, задачи какой сложности и объема должны были бы решаться в этом структурном подразделении.
Выходом из подобной ситуации может быть оценка кадрового потенциала, включающая в себя:
- анализ кадровой структуры органа местного самоуправления;
- оценку текущего состояния кадрового резерва;
- оценку управленческого потенциала.
По итогам оценки кадрового потенциала руководитель получает информацию не только о том, какова численность, профессиональный и должностной состав работников, но и о мотивации должностного и профессионального роста, индивидуальных ценностях, предпочтениях и ожиданиях работников, степень их ответственности за результаты своей работы. Наибольший интерес для руководителя может представлять оценка управленческого потенциала. Сопоставление принципов руководителя при назначении на должность с оценкой управленческого потенциала позволяет из нескольких вариантов выбрать наиболее оптимальную кандидатуру для назначения.
В качестве инструмента оценки личностно-профессионального развития рекомендуется использовать опросник ПРОФИ, разработанный директором ЭКЦ РАГС, доктором психологических наук, профессором Синягиным Ю.В.
Синягин Ю.В. предлагает рассматривать управленческий потенциал как совокупность следующих характеристик:
- ресурсы, необходимые для выполнения управленческой деятельности;
- возможная скорость приобретения новых и наращивания имеющихся ресурсов;
- возможная скорость восстановления возобновляемых ресурсов;
- способность к переструктурированию ресурсов;
- способность к мобилизации ресурсов на выполнение управленческой деятельности.
Оценка управленческого потенциала представляет собой комплексную оценку, включающую в себя следующие компоненты:
- профессиональная компетентность;
- управленческая компетентность;
- личностно-профессиональные ресурсы;
- профессионально-личностные ресурсы.
В декабре 2007 г. специалисты экспертно-консультационного центра ИПК ВВАГС провели оценку управленческого потенциала муниципальных служащих одного из районов Нижегородской области. Группа составила 30 человек специалистов и руководителей среднего звена (8 человек).
Важно отметить, что у данной группы высокий уровень образования. 28 человек имеют высшее образование (2 чел. – два высших). Два человека имеют среднее специальное образование. При этом обращает на себя внимание профиль образования. 13 чел. имеют техническое, 7 чел. -экономическое, 3 чел. - юридическое, 3 чел. - педагогическое, 2 чел. -естественно-научное, 1 чел. – военное и 1 чел. – иное гуманитарное. Практически у всех муниципальных служащих профиль образования соответствует предметной области деятельности.
Анализ данных общего трудового стажа также показывает благополучную ситуацию.
Таблица 1.
Данные общего трудового стажа группы служащих
-
Стаж
Кол-во человек
% от группы
От 1 до 3 лет
2
6,7
4 -7 лет
4
13,33
8 – 13 лет
4
13,33
14 – 19 лет
4
13,33
20 – 28 лет
10
33,3
29 – 38 лет
6
20
Более 39 лет
нет
0
Анализ данных показывает, что общий трудовой стаж от 20 лет имеют 16 чел. (53,3%), до 20 лет – 14 чел. (46,7%). Можно сказать, что по данной группе возрастная пирамида достаточно сбалансированная. Специалистам, завершающим свою профессиональную деятельность в ближайшие годы, готовится смена.
Анализ результатов, полученных по опроснику ПРОФИ, позволяет обратить внимание руководства администрации района на то, что не все так благополучно, как показывает анализ статистики персонала.
По итогам оценки был составлен рейтинг участников группы по показателю управленческого потенциала (см. табл.2).
Таблица 2.
Рейтинг участников группы по показателю
управленческого потенциала*
| № | Должность | Возраст | % от max значения | Показатель рейтинга |
| 1 | Председатель КУМИ | 07.04.1952 | 74,2 | 1 |
| 2 | Ведущий специалист | 09.12.1980 | 64,8 | 2 |
| 3 | Ведущий специалист | 14.01.1955 | 58,6 | 3 |
| 4 | Зам. нач. управления | 03.01.1950 | 57,8 | 4 |
| 5 | Главный спец.- юрист | 22.03.1952 | 55,5 | 5 |
| 6 | Ведущий специалист | 31.05.1968 | 55,5 | 6-7 |
| 7 | Ведущий специалист | 26.07.1980 | 55,5 | 6-7 |
| 8 | Ведущий специалист | 28.12.1958 | 54,7 | 8 |
| 9 | Зам. нач. управления | 01.02.1958 | 53,9 | 9 |
| 10 | Специалист | 12.04.1963 | 53,9 | 10 |
| 11 | Ведущий спец.- юрист | 14.07.1965 | 53,1 | 11 |
| 12 | Специалист 1 категории | 01.01.1955 | 53,1 | 12 |
| 13 | Ведущий специалист | 01.02.1958 | 52,3 | 13 |
| 14 | Главный архитектор | 01.09.1959 | 51,6 | 14 |
| 15 | Ведущий специалист | 14.12.1959 | 51,6 | 15 |
| 16 | Ведущий специалист | 04.04.1975 | 51,6 | 16 |
| 17 | Специалист | 05.10.1974 | 51,6 | 17 |
| 18 | Ведущий специалист | 15.12.1981 | 50,8 | 18 |
| 19 | Зам. зав. отделом | 26.10.1953 | 49,2 | 19 |
| 20 | Зав. отделом | 12.05.1957 | 48,4 | 20 |
| 21 | Ведущий специалист | 15.06.1960 | 47,7 | 21 |
| 22 | Ведущий спец.- программист | 21.02.1976 | 46,9 | 22 |
| 23 | Главный специалист | 13.02.1977 | 46,1 | 23 |
| 24 | Ведущий специалист | 12.08.1971 | 45,3 | 24 |
| 25 | Зав. отделом | 18.10.1964 | 44,5 | 25 |
| 26 | Ведущий специалист | 25.12.1978 | 44,5 | 26 |
| 27 | Ведущий специалист | 07.09.1963 | 43,8 | 27-28 |
| 28 | Ведущий спец.- юрист | 25.05.1984 | 43,8 | 27-28 |
| 29 | Ведущий специалист | 03.05.1970 | 41,4 | 29 |
| 30 | Зав. отделом | 10.02.1955 | 25,8 | 30 |
* - среднее значение по группе – 50,9%
(для сравнения, среднее значение по другим группам служащих - 58,15%)
Еще больший интерес представляет сравнительный анализ уровня управленческого потенциала, опыта, способностей и мотивации (табл. 3).
Таблица 3.
Сводная таблица результатов участников группы (% от max значения)
| № | Должность | Упр. мотивация | Упр. опыт | Упр. потенциал | Упр. способности |
| 1 | Пред. КУМИ | 67,9 | 63,2 | 74,2 | 72,5 |
| 2 | Вед. спец. | 46,4 | 12,3 | 64,8 | 70,6 |
| 3 | Вед.спец. | 21,4 | 31,6 | 58,6 | 51,0 |
| 4 | Зам. нач. упр. | 32,1 | 54,4 | 57,8 | 70,6 |
| 5 | Главный спец.- юрист | 28,6 | 33,3 | 55,5 | 49,0 |
| 6 | Вед. спец. | 28,6 | 40,4 | 55,5 | 51,0 |
| 7 | Вед.спец. | 17,9 | 17,5 | 55,5 | 60,8 |
| 8 | Вед.спец. | 39,3 | 33,3 | 54,7 | 49,0 |
| 9 | Зам. нач. управления | 32,1 | 49,1 | 53,9 | 58,8 |
| 10 | Специалист | 17,9 | 12,3 | 53,9 | 47,1 |
| 11 | Ведущий спец.- юрист | 17,9 | 35,1 | 53,1 | 52,9 |
| 12 | Спец. 1 кат. | 42,9 | 10,5 | 53,1 | 43,1 |
| 13 | Вед.спец. | 14,3 | 12,3 | 52,3 | 47,1 |
| 14 | Главный архитектор | 53,6 | 49,1 | 51,6 | 45,1 |
| 15 | Вед.спец. | 42,9 | 12,3 | 51,6 | 51,0 |
| 16 | Вед.спец. | 32,1 | 33,3 | 51,6 | 41,2 |
| 17 | Специалист | 39,3 | 22,8 | 51,6 | 51,0 |
| 18 | Вед. спец. | 14,3 | 12,3 | 50,8 | 58,8 |
| 19 | Зам. зав. отд. | 39,3 | 56,1 | 49,2 | 54,9 |
| 20 | Зав. отделом | 21,4 | 50,9 | 48,4 | 56,9 |
| 21 | Вед. спец. | 53,6 | 12,3 | 47,7 | 47,1 |
| 22 | Ведущий спец.- прогр. | 17,9 | 14,0 | 46,9 | 39,2 |
| 23 | Глав. спец. | 21,4 | 14,0 | 46,1 | 49,0 |
| 24 | Вед. спец. | 28,6 | 14,0 | 45,3 | 51,0 |
| 25 | Зав. отделом | 17,9 | 42,1 | 44,5 | 39,2 |
| 26 | Вед. спец. | 32,1 | 12,3 | 44,5 | 37,3 |
| 27 | Вед. спец. | 10,7 | 24,6 | 43,8 | 45,1 |
| 28 | Ведущий спец.- юрист | 17,9 | 12,3 | 43,8 | 39,2 |
| 29 | Вед. спец. | 7,1 | 19,3 | 41,4 | 39,2 |
| 30 | Зав. отделом | 17,9 | 22,8 | 25,8 | 23,5 |
| | Сред. групп. значение | 29,2 | 27,7 | 50,9 | 49,7 |
Анализ результатов (табл. 3) показывает, что в данной группе муниципальных служащих наблюдается рассогласование управленческой мотивации, управленческого опыта, потенциала и способностей. В группе есть руководители среднего звена, у которых уровень управленческой мотивации ниже, чем у специалистов, и есть специалисты с достаточно высокой управленческой мотивацией.
На вопрос: «Как бы вы оценили свою карьеру?» были даны следующие ответы.
| Оценка | Кол-во человек | % от группы |
| На редкость успешная | нет | 0 |
| Успешная | 4 | 13,33 |
| Скорее успешная, чем неуспешная | 18 | 60 |
| Скорее неуспешная, чем успешная | 3 | 10 |
| Неуспешная | 1 | 3,33 |
| Затрудняюсь ответить | 4 | 13,3 |
Анализ данных показывает, что более половины опрошенных (73,33%) считают свою карьеру на сегодняшний момент успешной. Это достаточно высокий показатель. Ответы на этот вопрос полезно сравнить с ответами на вопрос относительно оценки перспектив служебного роста:
| Оценка | Кол-во человек | % от группы |
| Очень хорошие перспективы | нет | 0 |
| Перспективы есть | 6 | 20 |
| Перспективы скорее есть, чем их нет | 12 | 40 |
| Перспектив практически нет | 7 | 23,33 |
| Затрудняюсь ответить | 5 | 16,67 |
Уже меньшее число участников данной группы (60%) положительно оценивают свои перспективы. Это в значительной степени связано с возрастом муниципальных служащих и с ограниченным предложением администрации как работодателя.
Существенный интерес представляет ответ на вопрос относительно того, какая карьера предпочтительнее для муниципальных служащих:
| Вид карьеры | Кол-во человек | % от группы |
| Чисто профессиональная | 13 | 43,33 |
| Преимущественно профессиональная | 13 | 43,33 |
| Скорее управленческая | 1 | 3,34 |
| Управленческая | 3 | 10 |
Большинство опрошенных (86,66%) ориентированы на профессиональную карьеру. Это, с одной стороны, должно радовать руководство администрации района, т.к. свидетельствует о низкой конкурентной среде, люди заняты работой, с другой стороны, должно насторожить, т.к. где черпать управленческие кадры, если их не хватает в сельской местности. Уровень заработной платы не так высок, разве что престиж.
Очень полезным является выяснение того, что людей больше всего привлекает в работе:
| Вид карьеры | Кол-во человек | % от группы |
| Высокий статус и предоставляемая им власть и влияние | нет | 0 |
| Возможность профессионального роста | 5 | 16,7 |
| Возможность управленческого роста | нет | 0 |
| Деньги и материальное благополучие | 3 | 10 |
| Круг общения | 3 | 10 |
| Возможность личного самосовершенствования | 11 | 36,7 |
| Стабильность | 8 | 26,66 |
Анализ данных показывает, что в данной группе преобладают личные интересы над организационными. Огорчает тот факт, что только 5 чел. (16,7%) в работе привлекает возможность профессионального роста.
Для планирования работы с персоналом важно знать, что сами люди думают о степени реализации своего профессионального потенциала.
| Степень реализации потенциала | Кол-во человек | % от группы |
| До 40% | 4 | 13,33 |
| От 41% до 60% | 14 | 46,67 |
| От 61% до 80% | 8 | 26,67 |
| От 81% | 4 | 13,33 |
Анализ данных показывает, что в данной группе более половины участников (18 чел., 60%) оценивают степень реализации своего профессионального потенциала до 60%. Здесь есть над чем подумать руководству администрации, т.к. важно разобраться, почему так происходит. Это может быть связано с нерациональной организацией труда, отсутствием надлежащих условий работы и др.
На основе полученных результатов был подготовлен отчет с выводами и рекомендациями по работе с муниципальными служащими.
Были даны следующие рекомендации.
- совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность, например, провести внеочередную аттестацию для одного из заведующих отделом (№30 по списку, хочется отметить, что это зав. отделом промышленности и инноваций);
- улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение, например, организовать стажировки для тех специалистов, у которых высокий уровень управленческих способностей, потенциала и мотивации, но недостаточный управленческий опыт (№2, №15, №21);
- рассмотреть вопрос об организации профессиональной переподготовки для муниципальных служащих, занимающих должности руководителей среднего звена, по направлению «государственное и муниципальное управление»;
- совершенствовать формы и методы работы руководителей в направлении индивидуализации управленческого подхода к муниципальным служащим, например, рекомендовано организовать повышение квалификации для руководителей среднего звена по программе «Как стать эффективным руководителем»;
- формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.
По итогам совместной работы было принято решение о совместной разработке Программы развития персонала администрации района.
Работа по оценке муниципальных служащих позволяет сделать следующие выводы.
Результаты оценки в определенной степени оказались неожиданными для руководства администрации района. В ходе обсуждения результатов выяснилось, что какие-то «неосознанные ощущения» у руководства были, что «что-то надо менять». Отсутствовало понимание роли персонала в выполнении поставленных задач. Оказалось, что в большинстве случаев какие-либо неудачи списываются на недостаток денег, а не на недостаток знаний, опыта и мотивации. Проведенная работа, по отзывам руководства, станет основой пересмотра практики работы с муниципальными служащими.