Geum.ru

С действием «Периодической таблицы элементов управления, экономики, качества», являющейся неотъемлемой частью «Концепции мэк менеджмент, экономика, качество»

Вид материалаДокументы

Содержание


Введение в действие 5s
Kaizen проводил мероприятия концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen)
13-1. Среднее количество улучшений с1993 по 1995 год.
Система рацпредложений и рабочие группы по качеству
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6

ВВЕДЕНИЕ В ДЕЙСТВИЕ 5S


Концепция Kaizen придает смысл процессу в такой же степени, что и результат. Чтобы вовлечь людей в продолжение их усилий по kaizen администрация должна ак­куратно спланировать, организовать и выполнить проект. Менеджеры часто хотят по­лучить результат как можно скорее, пропустив жизненно важный процесс. 5S - не фан­тазия или модная новинка, а неотъемлемая часть повседневной жизни. Поэтому лю­бой kaizen проект требует включения следующих шагов.

Поскольку kaizen работает с человеческим сопротивлением переменам, первым шагом будет ментально подготовить работников принять 5S перед тем, как кампания начнётся. В качестве предварительной меры для 5S следует выделить время для об­суждения философии и преимуществ 5S.
  • Создание чистой, гигиенической, приятной и безопасной рабочей среды.
  • Оживление gemba и заметное улучшение морали и мотивации работников.
  • Устранение различных видов muda путем минимизации необходимости поиска инструментов, придания работе операторов большей легкости, облегчение физически тяжелой работы и освобождение пространства.

Администрация также должна понять многочисленные преимущества 5S на рабо­чем месте gemba для всей компании:
  • Помощь работникам выработать самодисциплину; дисциплинированные работ­ники всегда заняты в 5S, проявляют положительный интерес к системе решения про­блем kaizen, и от них можно ожидать неуклонного следования стандартам.
  • Выделение многих типов бесполезных действий muda на рабочем месте gemba; осознание проблемы является первым шагом в устранении пустых затрат.
  • Устранение бесполезных действий muda на рабочем месте gemba улучшает про­цесс 5S.
  • Выявление отклонений, таких как брак и излишки продукции.
  • Снижение количества ненужного движения, такого как различные прогулки туда-сюда и слишком тяжелая работа.
  • Учет проблем, связанных с дефицитом материалов, разбалансировкой линий, поломками оборудования и задержками доставки, которые должны быть определены визуально и, таким образом, решены.
  • Решение заметных проблем с логистикой в gemba простыми способами.
  • Придание проблемам качества заметности.
  • Улучшение эффективности работы и снижение стоимости операций.



• Сокращение количества промышленных несчастных случаев путем устранения масляных и скользких полов, загрязненной среды, грубой одежды и небезопасных опе­раций. Seiso, в частности, повышает надежность механизмов, таким образом освобож­дая время инженеров по техническому обслуживанию для работы с теми машинами, которые подвержены внезапным отказам. В результате инженеры могут сконцентри­роваться на более насущных проблемах, таких как планово-предупредительный ре­монт, прогнозируемый ремонт и создание оборудования, не требующего обслужива­ния, в сотрудничестве с конструкторскими отделами.

Поняв эти преимущества и убедившись в том, что работники их понимают, адми­нистрация может продвинуться дальше с помощи проекта системы решения проблем kaizen.


КОНЦЕПЦИЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ (GEMBA KAIZEN) В ИНСТИТУТЕ KAIZEN


С 1980 года Институт Kaizen проводил мероприятия концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) в США, Европе, Южной Америке и других частях мира. Консультанты института вместе с японскими консультантами работают на рабо­чих местах {gemba) клиентов.

Основываясь на результатах посещения членами Института Kaizen рабочего мес­та {gemba) клиента, институт и руководство компании составляют долгосрочное рас­писание консультаций, которые зачастую проводятся на протяжении нескольких лет. Данные консультации часто начинаются с двухдневных лекций об основах kaizen для всех управляющих, включая высшее руководство, затем проводятся мероприятия kaizen на одном из рабочих мест {gemba) клиента. Вид консультации - система работ «точно в срок» концепции решения проблем на рабочем месте (just-in-time gemba kaizen), под­держание общей производительности/ Пять "С" (5"S"), улучшение качества и т.д. -выбирается в зависимости от требований рабочего места {gemba), о котором идет речь. ( В большинстве случаев, выбирается такой тип консультации, как система работ «точ­но в срок» концепции решения проблем на рабочем месте (JIT gemba kaizen), потому что она производит колоссальные изменения за несколько дней, и руководство может увидеть, как много изменений необходимо добиться).

Зачастую, на разных местах одного и того же рабочего места {gemba) применяются различные мероприятия kaizen. Мероприятия концепции решения проблем на рабо­чем месте {gemba kaizen) проводятся неоднократно, чтобы внедрить ноу-хау в управле­ние компанией клиента. В результате применения мероприятий концепции решения проблем на рабочем месте {gemba kaizen) также обнаруживаются проблемы между различными отделами компании. На­пример, концепции решения проблем на рабочем месте {gemba kaizen) зачастую пока­зывает, что отдел продаж не доносит должным образом требования клиента до рабоче­го места {gemba), потому что не существует формального канала для общения между персоналом отдела продаж и рабочим местом {gemba). Определив подобные неадек­ватные внутренние процессы, высшее руководство сможет построить лучшие внут­ренние системы. 13-1 - это средний показатель улучшений среди компаний США, ко­торые проводили недельные мероприятия концепции решения проблем на рабочем месте {gemba kaizen) при помощи американского Института Kaizen.

Результаты проведения мероприятий концепции решения проблем на рабо­чем месте (gemba kaizen):

Время организации -66,4%

Время выполнения заказа -55,7%

Время цикла (cycle time) -17,9%

Время простоя -52,1 %

Необходимое количество операторов -32,0%

Незавершенное производство -59,3%

Хранение готовой продукции -43,5%

Расстояние, затрачиваемое на перевозки -54,1%

Территория цеха -29,4%

Требуемые детали/количество -57,0%

Бракованные изделия -95,0%

Дополнительная обработка (доделка) -71,7%

Отходы (обрезки) -45,9%

Требуемое оборудование -34,0%

Показатель 13-1. Среднее количество улучшений с1993 по 1995 год.

Одна из причин, по которым Институт Kaizen проводит мероприятия концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen), обнаружить как можно больше си­стем управления в компании, не отвечающих требованиям. Рабочее место, как зеркало, которое отражает реальные возможности компании: проблемы, возникающие на рабо­чем месте (gemba), зачастую являются результатом плохой поддержки различных от­делов. Например:

A. Технический отдел

1. Плохая организация производства

2.Не отвечающее требованиям оборудование

3. Недостаточная подготовка к производству

B. Отдел контроля качества
  1. Недостаточный анализ ситуации и возможности повреждений перед производ­
  2. ственным процессом.
  3. Недостаточно детальный анализ возникновения брака
  4. Плохо подготовленные критерии проверки

5.Отсутствие обратной связи

C. Отдел производственного контроля
  1. Неспособность понять производственные возможности линии
  2. Недостаточное представление об объеме хранимого товара
  3. Изменение планов без учета условий рабочего места (gemba)
  4. Недостаточно точный план производства

D. Отдел снабжения
  1. Незнание возможностей поставщика
  2. Неспособность предоставить техническую информацию своим поставщикам
  3. Недостаточная проверка качества поставляемых комплектующих
  4. Недостаточное управление поступающими комплектующими

E. Отдел продаж
  1. Неспособность понять возможности рабочего места (gemba)
  2. Неспособность предоставить на рабочее место (gemba) существенную инфор­мацию о потребителе
  3. Недостаточные связи с потребителями

F. Бухгалтерия
  1. Требование большего количества информации, чем на самом деле нужно
  2. Задержка ежемесячных отчетов
  3. Неточные анализы расходов

4. Административный отдел

1. Проведение ежемесячных программ, мало имеющих отношения к нуждам рабочего места (gemba)

2. Неадекватные обучающие программы.

Н. Проектно-конструкторский отдел
  1. Разработка продукции без учета возможностей рабочего места (gemba)
  2. Неспособность заранее уведомить о ожидаемых изменениях на рабочем месте (gemba)

Таким образом, концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) по­могает обнаружить несоответствия требованиям в различных отделах, а также обнару­жить внутренние системы и процессы, которые необходимо усовершенствовать.

Т.к. 85% затрат на производство определяется прямо на рабочем месте на этапе планирования, и т.к. условия качества и поставок также определяются на этапе плани­рования, улучшения в управлении сверху вниз должны быть ключевыми действиями для достижения успешного качества, цены и доставки (quality, cost and delivery). Одна­ко, концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) - это только начало для достижения более сложных, волнующих и полезных изменений. Однако, если ус­ловия рабочего места (gemba) с самого начала не приведены в соответствие с междуна­родными конкурентоспособными стандартами мирового класса, не зависимо от того, какие будут достигнуты улучшения, рабочее место (gemba) не сможет «пожинать пло­ды».





СИСТЕМА РАЦПРЕДЛОЖЕНИЙ И РАБОЧИЕ ГРУППЫ ПО КАЧЕСТВУ


Важной частью структуры дома рабочего места gemba являются система рацпред­ложений и кружки качества — доказательство того, что работники принимают актив­ное участие в системе решения проблем kaizen, а администрация успешно строит инф­раструктуру системы решения проблем kaizen. Существуют различия между система­ми рацпредложений в Японии и на Западе.

Несмотря на то, что американский стиль системы рацпредложений усилил эконо­мическую выгоду от внесения рацпредложений и обеспечил финансовые стимулы, япон­ский стиль усилил выгоду от повышения рабочего духа сотрудников при участии в процессе. За один год японский стиль вырос в два сегмента: индивидуальные рацпред­ложения и групповые рацпредложения, включая сформированные кружками качества группы JK {Jishu Kanri или независимое управление), группы обеспечения бездефект­ности производства (Zero Defect), и другие мероприятия с использованием групп.

Системы рацпредложений в настоящее время действуют на большинстве круп­ных производственных компаний и почти на половине малых и средних компаний. Вдобавок к формированию у работников стиля мышления kaizen (системы решения проблем), системы рацпредложений дают возможность рабочим высказываться своим руководителям, а также в своем кругу. В то же время они дают возможность админис­трации помочь сотрудникам разобраться со своими проблемами. Таким образом, рацп­редложения являются ценной возможностью для двунаправленного общения в мастер­ской, а также для саморазвития рабочего.

Вообще говоря, у японских менеджеров больше свободы во внедрении рацпред­ложений работников, чем у их западных коллег. Японские менеджеры желают вне­дрить перемену, если она внесет вклад в любую из следующих целей:
  • Упрощение работы.
  • Устранение тяжелой нудной работы.
  • Устранение неудобной работы.
  • Придание работе большей безопасности.
  • Придание работе большей производительности.
  • Улучшение качества товара.
  • Сбережение времени и средств.