1 «Школа научного управления» (Ф. У. Тейлор, Ф. и Л. Гилберт, Г. Гатт) (1885 -1920)
| Вид материала | Документы |
- Школа научного управления (1885-1920), 499.87kb.
- Школа научного управления (1885—1920), 9.49kb.
- Ф. У. Тейлор, Френк и Лилия Гилберт, Генри Гантт, 34.05kb.
- Стратегическое планирование в организации. Организации и технологии, 23kb.
- Перечень вопросов выносимых на экзамен по дисциплине, 23.81kb.
- Управление и экономика предприятий электроэнергетики, 6264.63kb.
- Административная (классическая) школа управления (1920-1950), 821.3kb.
- Контрольная работа по Менеджменту: Школа научного управления, 182.83kb.
- Соглашение по текстилю и одежде, 897.47kb.
- Дипломная работа На тему: "гатт/вто и его роль в развитии международной торговли", 740.25kb.
Американская модель мен-та, ее особенности.
Изначально родиной мен-та считали США, теория и подходы – Тейлор.
Практика показывает что во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американской нации:
- Способность бороться до конца
- Утверждать свое превосходство и жизнестойкость
- Своя исключительность
- Стремление добиваться большого и быстрого успеха
- Большое внимание своему делу
- Характерна борьба за лидерство
До последнего времени в американской модели доминировал единоличный стиль упр-я: жесткая дисциплина, беспрекословное подчинение при внешней демократичности.
Сравнительная характеристика американской и японской модели мен-та.
Японская модель:
- Пожизненный найм (30%)
- Принцип старшинства при оплате труда и назначения на должность
- Неформальный контроль
- Коллективная ответственность
- Акцент на координацию и сотрудничество
- Согласованность решений
- Упр-е снизу-вверх
- Обучение мен-ту без отрыва от пр-ва
Американская модель
- Краткосрочный найм
- Оплата по результатам труда
- Формальный контроль
- Индивидуальная ответственность
- Акцент на эффективность и результат
- Индивидуальные решения
- Упр-е сверху вниз
- Специальные программы повышения квалификации
53. Источники сложности и неопределенности в реальном управлении.
Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
55 Стиль управления — это особенности, которые руководитель проявляет при принятии решений и осуществлении отведенных ему полномочий по управлению деятельностью подчиненных.
Успешность управления зависит от целого ряда факторов:
1) от того, насколько доверительные отношения устанавливаются между руководителем и его подчиненными;
2) от того, насколько эффективно руководитель использует находящиеся в его распоряжении властные ресурсы (вознаграждения и наказания);
3) от того, насколько структурирована работа группы, то есть насколько четко сформулированы задачи каждого работника и соответствуют ли эти задачи их способностям и склонностям.
Для менеджера знание о стилях управления необходимо потому, что оно способствует его самосовершенствованию. Знание о собственных слабых местах всегда позволяет нам направить усилия на развитие соответствующих способностей и качеств.
В менеджменте существует несколько классификаций стилей управления.
Модель Эшриджского колледжа. Эта модель была разработана в Англии в 60-70-е годы. Она различает четыре стиля руководства:
1) приказы,
2) реклама(попытка убедить в правильности принятого решения)
3) консультации,
4) единение (решение обычно бывает отражением решения большинства.)
Авторитаризм, демократизм, либерализм. Самая распространенная классификация стилей руководства основана на аналогии между отношениями внутри организации или ее подразделения и государственным строем.
Авторитарный руководитель обычно навязывает свою волю подчиненным и не терпит нежелания выполнять его распоряжения. Он исходит из предпосылки, что только он знает, как необходимо поступать, и только он в состоянии заставить людей трудиться; он убежден, что каждый работник стремится избежать выполнения предписанных ему обязанностей. Авторитарный руководитель обычно предпочитает использовать власть, основанную на принуждении и угрозах наказания. Случается, что при авторитарных руководителях подчиненные чувствуют себя «как за каменной стеной», поскольку авторитарный руководитель исходит из убеждения, что людям свойственно стремиться к защищенности.
Демократический руководитель полагается на убеждение, что людям в целом свойственно стремиться к принятию на себя ответственности, но лишь в том случае, когда условия работы их удовлетворяют. Он также полагает, что люди способны контролировать свои действия сами, и не особенно полагается на личный контроль (хотя никогда не забывает о нем). Демократический руководитель стремится принимать решения, которые устраивали бы если не всех, то подавляющее большинство подчиненных (здесь просматривается явная аналогия с демократическими процедурами принятия решения на уровне государства). В значительной степени такой руководитель опирается и на способность подчиненных принимать самостоятельные решения, поскольку он убежден в том, что творческие способности людей должны находить применение.
Либеральный руководитель предоставляет своим подчиненным полную свободу действий и право контроля за результатом. Если демократичный руководитель стремится к выработке общего решения, либеральный руководитель «пускает все на самотек». В организациях с либеральным лидером нередко можно обнаружить, что работники относятся к выполнению своих обязанностей наплевательски.
Забота о работниках и заинтересованность в производительности труда. Стили руководства можно выделять по двум признакам: 1) степень, с которой руководитель заботится о работниках (ориентированность на человека), и 2) заинтересованность в повышении производительности труда (ориентированность на работу). На основании выраженности этих характеристик выделили пять типов руководителей.
1. Руководитель, максимально заинтересованный в повышении уровня производства и не уделяющий внимания сотрудникам (9:1). Девиз такого руководителя — «Результат — это все». Соответствует авторитарному стилю руководства.
2. Руководитель, максимально уделяющий внимание людям и мало заинтересованный в повышении производительности труда Этот тип руководителя воплощает черты либерального стиля руководства.
3. Руководитель, который проявляет среднюю заинтересованность в людях и повышении производительности труда (манипулятор). Такой руководитель постоянно стремится к компромиссу и обычно придерживается девиза «Лучше синица в руке, чем журавль в небе».
4. Руководитель, который проявляет минимальный интерес и к производительности труда, и к членам коллектива (пессимистами). Девиз такого руководителя — «Не стоит стремиться изменить порядок вещей.
5. Руководитель, максимально заинтересованный в производительности труда и уделяющий максимальное внимание подчиненным (организатор).
56 Принципы формирования организационных структур:
Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).
Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий (политику процедуры, правила, должностные инструкции).
Структура должна отражать особенности внешней среды.
Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.
Виды структур управления фирмой:
1. Линейная структура управления фирмой.
Управляется строго по иерархической лестнице, т.е. она основана только на взаимоподчинённости.
Руководитель наделён всеми полномочиями. Выполняется вес функции управления – единолично управляет (т.е. в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалья). Подчинён непосредственно высшему руководству.
Разделение осуществляется по производственному признаку с учётом степени концентрации производства, технических оговорённостей номенклатуры продукции и т.п.
Используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Преимущества:
Единство и чёткость распоряжений.
Согласованность действий исполнителей.
Чёткая система взаимосвязей между руководством и подчинёнными.
Быстрая реакция в ответ на прямые указания.
Высокая ответственность руководителя за конечный результат.
Недостатки:
Велика вероятность проблем с информацией (перегрузка или задержка).
Высокие требования к руководителю (по знанию, опыту и всем функциям управления).
Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
2. Линейно-штабная структура.
Особенность: при линейных руководителях, которые не обладают правом принятия решений, работает штабное подразделение, которое помогает в выполнении отдельных функций. Штабная структура включает в себя специалистов; может быть реализована в виде служб контроллинга, анализа социологи, юриспруденции.
Достоинства:
Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений.
Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки.
Возможность привлечения специалистов и экспертов (в штаб).
Недостатки:
Размытая ответственность за реализацию решений.
Чрезмерная тенденция к централизации (диктат).
Сохранение высоких требований к менеджеру.
3. Функциональная структура.
Особенности: каждый орган управления специализирован на выполнение определённых функций на всех уровнях. Выполнение указаний каждого функционального органа обязательно. По общим вопросам решение принимается коллегиально. Функциональная эффективная специализация.
Структура результативна для постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.
Применяется для управления организаций с массовым или крупносерийным типом производства.
Преимущества:
Высокая коллегиальность специалистов => качественные управленческие решения по конкретным функциям.
Недостатки:
Длительно принимаются решения.
Трудность поддержания постоянных взаимосвязей между функциями, службами.
Отсутствие взаимопонимания и единства действий.
Велика вероятность смещения ответственности по полномочиям в случае приказания от руководства.
Велика вероятность дублирования, не согласованность указаний и решений, т.к. каждый руководитель свой вопрос ставит на первое место.
4. Линейно-функциональная структура.
Особенность: линейные звенья командуют, функционируют, консультируют. ФР (функциональный руководитель) осуществляет влияние на производственные отделы формально.
Функциональные службы осуществляют техническую подготовку, готовят варианты решений, а линейный Р (руководитель) выбирает решение и реализует его.
Достоинства:
Эффективное разделение труда.
Соблюдение принципа единоначалья.
Недостатки:
Каждое звено заинтересованно в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.
Отсутствие местных взаимосвязей на горизонтальном уровне и чрезмерно развитая структура взаимосвязей по вертикали.
Применяется в большинстве организаций.
5. Матричная структура.
(появляется тогда, когда есть большое количество целей).
Особенности: Принцип двойного подчинения исполнителей (одна сторона – непосредственный руководитель и руководитель функциональной службы; другая – руководитель взаимодействует с несколькими группами подчинённых).
Применяется, когда имеется необходимость освоения новых сложных изделий в короткие сроки (наукоёмкие отросли).
Преимущества:
Эффективное текущее управление.
Возможность снижения расходов и увеличения качества.
Участие руководителей всех уровней и специалистов создаёт творческую активность.
Гибкость, оперативность использования ресурсов.
Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом.
Время реакции на нужды и желания заказчика минимальны.
Недостатки:
Трудность в установке приоритетов на задания => нарушается стабильность работы организации.
Трудность установления чёткой ответственности за работу подразделения.
Возможны нарушения установленных правил и стандартов работы функционирования подразделений.
Трудности коллективной работы.
Велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между менеджерами функциональных подразделений и руководителя проекта.
Требования к построению структур управления:
Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).
Надёжность.
Оптимальность.
Экономичность.
Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой.
Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.
57 УПРАВЛЕНИЕ НЕФОРМАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Модель Хоманса
Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В МОДЕЛИ ХОМАНСА (см. рис.15.2.) под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств — положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.
Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организации, она показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.
1. Группа — это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.
2. Два типа формальной организации — это командная группа (руководитель и его непосредственные подчиненные) и комитет, или целевая группа.
3. Неформальная организация — это спонтанно возникшая группа людей, регулярно взаимодействующих для достижения какой-то определенной цели. Развитие неформальных организаций основано на социальном взаимодействии, происходящем в формальных организациях.
4. Хоторнские эксперименты Элтона Мэйо продемонстрировали, что организация — это социальная система. Хоторнский эффект — это условия, в которых новизна дела или дополнительное внимание к нему приводят к искаженному (чересчур благополучному) результату эксперимента.
5. Люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение.
6 Первичные характеристики неформальных организаций — это социальный контроль, сопротивление переменам, появление неформальных лидеров и слухи. Модель Хоуманса показывает, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству.
7. В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. Потенциальные выгоды: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные.
8. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.
9. Факторы, влияющие на эффективность малых формальных групп: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, степень конфликтности, статус и функциональные роли членов группы. Самая эффективная группа — это та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.
10. Собрание будет более эффективным, если тот, кто его ведет, заранее определит конкретные цели этого собрания, использует способности всех присутствующих, создаст атмосферу доверия, будет эффективно управлять конфликтами и избегать группового единомыслия.
11. Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции. Постоянные комитеты — это комитеты, существующие перманентно, а специальные комитеты — это временные образования. Комитет с линейными полномочиями не что иное, как «множественный руководитель».
12. Комитеты приносят наибольшую пользу в ситуациях, где принимаемое решение скорее всего будет непопулярным и где групповое решение поднимет дух организации, где необходимо координировать деятельность различных подразделений или когда нежелательно отдавать всю власть в одни руки.