1 «Школа научного управления» (Ф. У. Тейлор, Ф. и Л. Гилберт, Г. Гатт) (1885 -1920)

Вид материала

Документы

Содержание Первая фаза 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. 44. Эволюция менеджмента. 45. Цели управления организацией. Ориентация целей во времени. 46. Понятие и классификация управленческих решений. Процесс контроля Установление стандартов 2.Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. 3.Принятие необходимых корректирующих действий Устранить отклонения Пересмотр стандартов. Принципы эффекти 2.Ориентация на результаты. 3.Соответствие делу. 6. Простота контроля. 7 .Экономичность контроля. 48. Управление в условиях неопределенности. 49. Управление в условиях риска. 50. Менеджмент как наука или искусство. ... Полное содержание

Подобный материал:

• Школа научного управления (1885-1920), 499.87kb.
• Школа научного управления (1885—1920), 9.49kb.
• Ф. У. Тейлор, Френк и Лилия Гилберт, Генри Гантт, 34.05kb.
• Стратегическое планирование в организации. Организации и технологии, 23kb.
• Перечень вопросов выносимых на экзамен по дисциплине, 23.81kb.
• Управление и экономика предприятий электроэнергетики, 6264.63kb.
• Административная (классическая) школа управления (1920-1950), 821.3kb.
• Контрольная работа по   Менеджменту: Школа научного управления, 182.83kb.
• Соглашение по текстилю и одежде, 897.47kb.
• Дипломная работа На тему: "гатт/вто и его роль в развитии международной торговли", 740.25kb.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Вторая фаза-определение причин. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (relevant — относящийся к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов. Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно, существует определенный риск.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто.

6. РЕАЛИЗАЦИЯ. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения.

7. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля.


44 44. Эволюция менеджмента.

Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г. Именно тогда Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования.

В первой половине 20 века получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления (или количественная школа).

Научное управление (1885 —1920)

Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Вклад:

1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.

2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.

3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач.

4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.

5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы.

Классическая, или административная школа в управлении (1920 —1950)

Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом. Вклад:

1. Развитие принципов управления.

2. Описание функций управления.

3. Систематизированный подход к управлению всей организации.

Школа человеческих отношений (1930—1950).

Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой. Двух ученых — Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Вклад:

1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности.

2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

Наука управления или количественный подход (1950 — по настоящее время) дала след. результаты:

1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей.

2. Развитие количественных методов в помощь руководителям принимающим решения в сложных ситуациях.

Современный менеджмент. Можно выделить не­сколько основных направлений, в которых в настоящее время развивается наука об управлении.

1. В последние годы достаточно широкий резонанс получили исследования, посвященные организационной культуре. С точки зрения этого подхода, управление не должно строиться на принципах, противоречащих принципам, по которым существует общество.

2. Еще одно перспективное направление в развитии менеджмента как дисциплины — исследование аспек­тов управления, связанных с международным сотруд­ничеством.

3. Рост исследований управле­ния как системы. Идея системы до настоящего времени остается едва ли не самой продуктивной в менеджмен­те.

4. Большое внимание современный менедж­мент уделяет влиянию технического прогресса на уп­равление. Все более и более необходимым является учет технологических факторов и их взаимодействия с раз­личными формами участия человека в производстве.


45 45. Цели управления организацией.

Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования -миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

ЗНАЧЕНИЕ МИССИИ. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Миссия обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий.

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

ВЫБОР МИССИИ. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?»

МИССИЯ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ. Многие некоммерческие организации имеют так много различных «клиентов», что им трудно представить подходящую формулировку цели. Хорошие примеры могут дать учреждения федерального правительства. Предполагается, что министерство торговли должно способствовать торговле.

МИССИЯ МАЛЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ. Опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии.

Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями и целями высшего руководства. Высшее руководство сохраняет и соблюдает определенные ценности, которые проявляются в выборе типа управления, а также в целях организации.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

КОНКРЕТНЫЕ И ИЗМЕРИМЫЕ ЦЕЛИ. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

ОРИЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Долгосрочная цель-5 и более лет. Краткосрочная цель – 1 год. Среднесрочные цели от 1 до 5.Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Положение о том, что следует «заключить договор с профсоюзом на год, который предусматривает соответствующую премию, если производительность какого-либо работника увеличится на 10% за год», будет краткосрочной целью, которая обеспечивает как долгосрочную цель повышения производительности, так и цели в отношении человеческих ресурсов.

ДОСТИЖИМЫЕ ЦЕЛИ. Цель должна быть достижимой, — чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Взаимно поддерживающие цели. Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими — т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели подобно организации строятся по иерархическому принципу, образуя иерархию целей, "целевой каркас организации". Они разделяются по уровням иерархии организации на цели вышележащего и цели нижележащего уровня. Цели нижележащего уровня выступают в качестве средств достижения целей более высокого уровня.
Целям присущи такие качества, как:

• соподчиненность;
  
• развёртываемость;
  
• соотносительная важность.
  

Иерархия целей представляется обычно в виде "дерева целей". Основным правилом построения "дерева целей" является - полнота редукции (сведение сложного к более простым): каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы совокупность полностью определила исходную цель.
Основные правила построения дерева целей:

1. На каждом уровне дерева целей совокупность подцелей должна быть достаточной для описания цели.
   
2. Расчленение цели на подцели на каждом уровне ведётся только по одному признаку декомпозиции.
   
3. Каждая выделяемая подцель должна относится к организационно-обособленному субъекту деятельности - исполнителю, бюро, подразделению, отделу, подсистеме.
   

46. Понятие и классификация управленческих решений.

Чтобы организация могла эффективно работать, ру­ководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив и является решением. Следова­тельно, принятие управленческого решения — это вы­бор из ряда возможностей одной, касающейся того, как и что планировать, организовать, мотивировать и конт­ролировать.

Роль управленческого решения, с точки зрения эф­фективности деятельности предприятия, очень велика. Неправильное решение -может пошатнуть положение фирмы и даже привести к ее разорению. Поскольку принятие управленческих решений — не только право, но и обязанность руководителя, на его плечи ложится огромная ответственность.

Управленческое решение немыслимо без проблемной ситуации. Именно проблемная ситуация создает необ­ходимость принятия решения. Это не означает, что дол­жна случиться какая-то катастрофа. Проблемная ситу­ация — это, в первую очередь, ситуация неопределен­ности, ситуация, в которой имеется несколько путей и не ясно, по какому из них следует идти. Понятно, что чрезвычайное происшествие, ставящее под угрозу дея­тельность предприятия, допускает несколько путей ис­правления ситуации. А потому руководитель должен выбрать самый лучший путь.

Управленческие решения принято подразделять на единоличные и коллективные.

1. Единоличные:

а) сугубо единоличные без совета с работниками,

б) единолично-консультативное, которое предполагает консультации с сотрудниками.

2. Коллективные:

а) принятые на основе консенсуса всех заинтересо­ванных лиц,

б) принятые на основе компромисса всех заинтересо­ванных лиц,

в) принятые путем голосования.

Требования предъявляемые к решениям напрямую зависят от требований предъявляемых к менеджеру:

- проблемное видение мира;

- способность к имитации функций других членов коллектива;

- умение делегировать не только власть и ответственность, но и свой авторитет лидера;

- системное (панорамное) восприятие изучаемого объекта, действительности и всей необходимой деятельности для достижения целей;

- антинамичность (умение воспринимать, понимать и использовать точки зрения, противоположные своим собственным);

- психологическая проницательность, позволяющая видеть в людях больше, чем они проявляют.

- Аттрактивность (способность привлекать к совместной деятельности, не прибегая к средствам материального и административного принуждения);

- Стрессоустойчивость, способность быстро перестраиваться психологически при изменении условий деятельности или при переходе к решению принципиально новых задач;

- Способность к латентному (скрытому) руководству, предполагающая включение людей в деятельность не на формальной (субординационной) основе, а путем ухода в тень;

- Экспрезентность (умение делать точные выводы при недостатке информации).


47. Контроль

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса; Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Установление стандартов. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должны быть выполнены работы, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Например: легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, так как они поддаются количественному измерению.

2.Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе определяется масштаб допустимых отклонений, измерение результатов, передача информации и ее оценка. В соответствии с принципом исключения, только, существенные отклонения от заданных стандартов должны вызвать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

3.Принятие необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

•Ничего не предпринимать. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о тем, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

• Устранить отклонения путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствование функций управления или технологических процессов.

• Пересмотр стандартов. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Необходимость контроля.

1.Контроль очень важен для успешного функционирования организации.

2.Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.

3.Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными.

4.Контроль используется для стимулирования успешной деятельности.

5.Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.

6.Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций.

7.Контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации.

8. Широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим.

3.Основные виды контроля.

1.Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является: реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к:

человеческим ресурсам - анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей; отбор квалифицированных людей.

материальным ресурсам – выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок.

финансовым ресурсам - составление бюджета. (Бюджеты - это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения.)

2.Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Объектом является подчиненные сотрудники.

3.Заключительный контроль основывается на обратной связи, так как контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования. Способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Принципы эффективного контроля:

1. Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.

2.Ориентация на результаты. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.

3.Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4.Своевременность контроля заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

5.Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6. Простота контроля. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны.

7 .Экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

48. Управление в условиях неопределенности.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.


49. Управление в условиях риска.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей (цензы) содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п. Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.


50. Менеджмент как наука или искусство.

Появление и оформление управления как науки, как области научных исследований, частично было ответом на потребности большого бизнеса, а частично — попыткой воспользоваться преимуществами техники, созданной в период промышленной революции, а частично достижением небольшой группы, горстки любознательных людей, имеющих горячее желание открыть самые эффективные способы выполнения работы.

Понятие об упр-ии как об искусстве, т.е. способности эффективно использовать опыт, накопленный на практике, сложилось еще в глубокой древности (не было границы между наукой и искусством). На функционирование орг-ии (социально-экономической системы) влияет много факторов (внутренних и внешних). Люди, работающие в орг-ии – самый главный фактор, учет которого требует не только научного подхода, но и искусства его применения в конкретных ситуациях.

Мен-т как наука. Мен-т выделился в науку в конце 19 – начале 20 века. Упр-е как наука имеет свой предмет изучения, свои специфические подходы к их изучению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об упр-ии, накопленных за тысячелетнюю практику и представленных в виде концепций, теорий, принципов, методов, способов упр-я.

Менеджмент – наука или искусство?

Понимание менеджмента как искусства управления базируется на том что организация это сложные социально-технические системы на функционирование которых воздействуют многочисленные факторы внешней и внутренней сред. Люди работающие в организации – это главный фактор учет которого требует не только использования научного подхода но и искусства его применения в конкретных ситуациях. На базе практической деятельности по управлению организацией возникла наука управления которая имеет свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении накопленная за сотни лет практики и представленная в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления, усилия это науки направляются на объяснение природы управленческого труда, установление связи между причиной и следствием выявления факторов и условий при которых совместный труд людей оказывается и более полезным, и более эффективным. Они позволяют не только своевременно и квалифицированно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим строить стратегию и политику управления.


51. Понятие менеджмента и отличие от управления.

Слово «менеджмент» английского происхождения; его буквальный перевод на русский язык — «управле­ние», но главное его отличие состоит в том, что менеджмент – это часть управления, ограниченная рыночной экономикой.

Выделяют еще 2 отличия: 1) говоря о «менеджменте», американцы почти всегда подразумевают фигуру «менеджера» — человека, субъекта управления, действующего в некоторой организации. В более общем смысле, они применяют термин «администрация», «администрирование», который в большей степени отражает обезличенную систему управления. Во-вторых, когда говорят «менеджер», то, по большому счету, имеют в виду профессионального управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер — это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку.

Термин менеджмента можно употреблять в разных значениях:

Во-первых, менеджмент - профес­сиональное управление хозяйственной деятельностью предприятия, которое осуществляется в условиях ры­ночных отношений и направлено на извлечение мак­симальной прибыли при рациональном использова­нии ресурсов. Можно сказать, что менеджмент — это управление организацией (фирмой, предприятием), целью которого является достижение успеха. Под «успехом» понимается, в первую очередь, это рентабельность (прибыльность), но прибыль является показателем успеха далеко не всегда, все зависит от того, как опре­деляют для себя успех люди, которые создают органи­зацию. Существуют и некоммерческие организации, которые ставят перед собой неэкономические цели, отсюда менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей

Во-вторых, менеджмент – это научная теория управления. В настоящее время он представляет собой науку, которая не только вырабатывает свои собственные понятия, но и заимствует их из других наук (социологии, психологии, политологии и др.)

52 Основной чертой европейской модели является децентрализация и демократизация упр-я, забота государства о гражданах страны (материальная поддержка, льготы), создание благоприятного социально – психологического климата как в обществе в целом, так и в отдельных его структурных образованиях, а также обеспечение максимальной стабильности общественной жизни.