1 «Школа научного управления» (Ф. У. Тейлор, Ф. и Л. Гилберт, Г. Гатт) (1885 -1920)

Вид материала

Документы

Содержание Pest – анализ Органические (адаптивные) Адаптивные структуры Этапы построения Этапы планирования Виды стратегий Сокращение и переориентация. Фактор времени. Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки: (имей совесть, пиши не

Подобный материал:

• Школа научного управления (1885-1920), 499.87kb.
• Школа научного управления (1885—1920), 9.49kb.
• Ф. У. Тейлор, Френк и Лилия Гилберт, Генри Гантт, 34.05kb.
• Стратегическое планирование в организации. Организации и технологии, 23kb.
• Перечень вопросов выносимых на экзамен по дисциплине, 23.81kb.
• Управление и экономика предприятий электроэнергетики, 6264.63kb.
• Административная (классическая) школа управления (1920-1950), 821.3kb.
• Контрольная работа по   Менеджменту: Школа научного управления, 182.83kb.
• Соглашение по текстилю и одежде, 897.47kb.
• Дипломная работа На тему: "гатт/вто и его роль в развитии международной торговли", 740.25kb.

. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными.


7 Коренная перестройка управления экономикой нашей страны требует революционных перемен во всех аспектах хозяйственного механизма. Необходим отвечающий современным требованиям решительный и последовательный переход от административно-командной модели управления социалистическим народным хозяйством к модели экономической, основанной на реальных экономических интересах участников социалистического производства. Это немыслимо без действительной хозяйственной самостоятельности основного звена собственно процесса производства - государственной или кооперативного предприятия (объединения).

Полный хозрасчет выдвигает на первый план экономические критерии оценки всей деятельности основного хозяйственного звена, что, несомненно, приведет к серьезному изменению содержания, направленности, методов и организации осуществления всех функций производственно-хозяйственной и управленческой деятельности на предприятии, работающем в условиях нового хозяйственного механизма.

Особенно глубокие изменения по сравнению с ранее действовавшей системой произойдут в области планирования. На уровне всего народного хозяйства должна усилиться политическая, "задающая" функция государственного планирования, формирующая структуру и пропорции, направления и темпы развития социалистической экономики и ее крупных звеньев в долгосрочной перспективе. Верхнему эшелону управления народнохозяйственной системы следует сосредоточить внимание на решении наиболее важных задач народнохозяйственного, отраслевого, регионального развития. Однако одновременно с усилением этой стратегической направленности народнохозяйственного планирования должно происходить существенное ослабление, а в большинстве сфер и постепенное сведение на нет его директивно-командной функции. Государству необходимо учиться управлять предприятиями и объединениями в основном косвенно, через систему экономических нормативов, индикативных (имеющих рекомендательный характер) планов, ориентирующих контрольных цифр, а также немногочисленных лимитов. Система директивных государственных заказов призвана обеспечить удовлетворение лишь наиболее насущных и важных общегосударственных и других потребностей. Следует резко повысить регулирующую роль социалистического рынка, все более открывающегося для внешнеэкономической конкуренции.

Очевидно, что в новых условиях иной характер приобретает функция планирования непосредственно в объединениях и на предприятиях. Как указано в "Основных положениях коренной перестройки управления экономикой", предприятие должно самостоятельно составлять и утверждать свои пятилетние и годовые планы, исходя из общественных потребностей на основе заказов государства, прямых заказов предприятий и организаций, спроса потребителей.

Переход к новой методологии формирования и реализации планов на предприятиях и в объединениях требует творческого подхода, широкого поиска, научных исследований и разработок, смелых экспериментов

Предлагаемая читателю книга принадлежит перу известного американского специалиста по вопросам управления промышленными корпорациями Игоря Ансоффа - почетного профессора международного университета в Сан-Диего, имеющего опыт практической работы в ведущих корпорациях, весьма известного и плодовитого автора по проблемам стратегического планирования. И. Ансофф опубликовал ряд фундаментальных работ в данной области: "Стратегия корпораций" (Нью-Йорк, 1965), "От стратегического планирования к стратегическому управлению" (Нью-Йорк, 1976), "Основы стратегического управления" (Нью-Йорк, 1979), десятки посвященных названной проблеме статей в ведущих американских журналах.

Стратегическое управление (strategic management), о котором идет речь - наиболее современная модификация корпоративного планирования, характерная, прежде всего для американской практики 80-х годов. Согласно проведенным обследованиям, не менее ста из 500 крупнейших американских корпораций применяют в настоящее время эту систему в развернутом виде, в то время как ее отдельные элементы характерны для 3/4 этих компаний. Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует четкое выделенное и организованное, так называемое "формальное" (воплощаемое в специальных документах), стратегическое планирование, с другой стороны, структура управления корпораций, системы и механизмы взаимодействия ее отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создать управленческий инструментарий для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.


8 1. SWOT (сильные и слабые стороны организации, угрозы и возможности). Совместное обследовние внешней и внутренней среды. Применяемый для анализа среды метод SWOT — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Процедура:

1. Список слабых и сильных сторон организации

2. Список угроз и возможностей из внешней среды

3. Установление связи между теми и другими (матрица SWOT).

На каждом из полей менеджер должен рассмотреть все возможные парные комбинации. Выделить те, которые будут учтены при разработке стратегии поведения фирмы.

СиВ – следует разобрать стратегию по использованию сильных сторон организации для получения отдачи от возникающих возможностей во внешней среде.

СиУ - следует разобрать стратегию по использованию сильных сторон организации для предотвращения угроз.

СлВ - следует разобрать стратегию, которая должна использовать появившееся возможности для предотвращения имеющихся слабых сторон.

СлУ – анализ того, что имеется.


2. МЕТОД ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ для оценки возможностей и угроз (для внешней среды). Строятся отдельно две матрицы, возможностей и угроз.

Матрица возможностей, сверху – степень влияния возможностей на организацию (Сильное, умеренное, малое). С боку - вероятность того, что фирма может этим воспользоваться (Высокая, средняя, низкая). ВС, ВУ, СС, ВМ – большое значение для организации. НУ, НМ, СМ – не имеют значение.

Матрица угроз. Сверху – последствия для фирмы, к которым может привести реализация угрозы (Разрушительное, критическое, тяжелое, легкое). С боку - вероятность того, что угроза будет реализована (Высокая, средняя, низкая). ВР, ВК, ВТ, СР, СК, ВЛ – угрозы. СТ, НР, НК – не большие угрозы.


3. МЕТОД СОСТАВЛЕНИЯ ПРОФИЛЯ СРЕДЫ (для всего). В таблицу (сверху A, B, C, D, слева – факторы среды) вписывается отдельные факторы, по каждому из них дается экспертная оценка.

1.(A) Оценка важности фактора для отрасли по шкале 3 (сильно), 2 (умерено), 1 (слабо).

2.(B) Оценка его влияния на организацию по шкале 3 (сильно), 2 (умерено), 1 (слабо).

3.(C) Оценка направленности влияния по шкале +1 (позитивно напр.), -1 (негативно напр.).

4. D=ABC – центральная оценка возможности.

10 PEST – АНАЛИЗ

PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST – Анализа:

“Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.


11 2. МЕТОД ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ для оценки возможностей и угроз (для внешней среды). Строятся отдельно две матрицы, возможностей и угроз.

Матрица возможностей, сверху – степень влияния возможностей на организацию (Сильное, умеренное, малое). С боку - вероятность того, что фирма может этим воспользоваться (Высокая, средняя, низкая). ВС, ВУ, СС, ВМ – большое значение для организации. НУ, НМ, СМ – не имеют значение.

Матрица угроз. Сверху – последствия для фирмы, к которым может привести реализация угрозы (Разрушительное, критическое, тяжелое, легкое). С боку - вероятность того, что угроза будет реализована (Высокая, средняя, низкая). ВР, ВК, ВТ, СР, СК, ВЛ – угрозы. СТ, НР, НК – не большие угрозы.


3. МЕТОД СОСТАВЛЕНИЯ ПРОФИЛЯ СРЕДЫ (для всего). В таблицу (сверху A, B, C, D, слева – факторы среды) вписывается отдельные факторы, по каждому из них дается экспертная оценка.

1.(A) Оценка важности фактора для отрасли по шкале 3 (сильно), 2 (умерено), 1 (слабо).

2.(B) Оценка его влияния на организацию по шкале 3 (сильно), 2 (умерено), 1 (слабо).

3.(C) Оценка направленности влияния по шкале +1 (позитивно напр.), -1 (негативно напр.).

4. D=ABC – центральная оценка возможности.


12 Организационная структура управления – совокупность управленческих звений, расположенных в строгой последовательности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системой.

Внутренние содержание ОСУ: состав, соотношение, распоряжение, взаимосвязь отдельных подразделений.

В ОСУ определяется следущие элементы:

- звенья управления

- уровни управления

- связи между ними

Звенья – отделы, службы группы, структурные подразделения, отдельные специальные, выполняющие конкретные функции, плюс менеджеры.

Связи между звеньями носят горизонтальный характер.

Уровень – совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организации (напр. директор ->производство, ->маркетинг ).

Различие ОСУ

1. Размер производственно-коммерческой деятельности (крупный, средний…).
   
2. Производственный профиль (специализация), выпуск 1 или боле изделий.
   
3. Степень финансово-экономической самостоятельности.
   
4. Централизация (децентрализация).
   
5. Наличие и масштаб заграничной деятельности.
   
6. Сфера деятельности (ориентация на национальный, местный, внешний рынок).
   

13 Бюрократические

1. Линейная структура – снова всего. Образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждое звено имеет одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды. Преимущества: четкая система власти по вертикали, ответственность. Быстрота реакции. Личная ответственность. Недостатки: отсутствие звеньев по функциональным проблемам. Перегрузка менеджеров. Деятельность зависит от линейного руководителя. Хороша для производства одного вида продукции.
   
2. Функциональная структура – появляется штаб специалистов, отвечающих за отдельное направление деятельности. Преимущества: Спадает нагрузка ряда специальных вопросов. Недостатки: усложняется взаимосвязь, координация. Подчинение нескольким руководителям.
   
3. Линейно-функциональная структура – Всю полноту власти берет линейный руководитель. Преимущества: Нет сложности во взаимосвязи в управлении. Недостатки: не четкая ответственность. Отсутствие тесной взаимосвязи горизонтальной связи.
   
4. Дивизиональная структура – строятся по отдельному признаку. Принципы деления: 1.Функциональная система.2.Географический (территориальный).3.Товарное деление.4.Потребительское деление. Преимущества: дифференцированный подход, гибкость принятий решений. Масштаб экономии. Быстрая реакция на изменения. Недостатки: дублирование функций, увеличение затрат на персонал.
   

ОРГАНИЧЕСКИЕ (АДАПТИВНЫЕ)

1. Проектная структура – временная структура, создаваемая для решения конкретных задач. Собирают команду высококвалифицированных специалистов на время. Преимущества: Все внимание на решение одной проблемы.
   
2. Матричная структура – получается путем наложения проектной на линейно-функциональную структуру. Руководитель проекта обладает полномочиями только в рамках проекта. Руководитель отвечает за выполнение проекта и эффективное использование ресурсов. Преимущество: Быстрота, гибкость, адоптация, творческая активность. Сокращение нагрузок на высших руководителей. Самостоятельность. Недостатки: Сложная структура подчинения. Соперничество между высшим руководством. Психологическая адаптация.
   

14 Бюрократия


Слово «бюрократия» обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, многочасовых ожиданий для получения справок и форм, которые уже отменены, и попыток борьбы с муниципалитетом. Все это действительно бывает. Однако первопричиной всех этих негативных явлений является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствующим правилам и задачам организации. Концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером, по крайней мере, в идеале, — это одна из наиболее полезных идей в истории человечества.

Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться. Это ясно из табл. 12.1., где в сводном виде приведены характеристики системы, называемой Вебером рациональной бюрократией.


Характеристики рациональной бюрократии


1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.


Таким образом, БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подборам кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Вебер полагал, что личные прихоти собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации. (Эти идеи абсолютно не совпадали с практикой работы большинства организаций до 1900 г.).

Если описание рациональной бюрократии покажется читателю знакомым, то это объясняется тем, что практически все, то мы говорили на страницах этой книги об организациях и об управлении ими в основном касалось именно рациональных бюрократических структур. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и коммунистических стран. Государственная служба в США, например, является бюрократией, созданной первоначально для того, чтобы обуздать политический патронаж и преобразовать правительственные органы в соответствии с идеалами бюрократической системы. Короче говоря, как отметил видный специалист в теории управления Джон Чайлд: «Анализ бюрократических структур, проведенный Максом Вебером, продолжает оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций». Однако, как будет показано ниже, бюрократические структуры подвергались и критике за их неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников.

ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ БЮРОКРАТИИ. Хотя бюрократия представляет собой широко распространенную модель формирования организации, она подверглась существенной критике. Одно из важнейших критических замечаний было сформулировано социологом Р. К. Мертоном. По его мнению, трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами. Если сотрудникам бюрократических организаций указывают на неадекватность их действий, она, защищаясь, ссылаются на соответствующее правило или инструкцию. Это, в свою очередь, легко может испортить взаимоотношения с клиентами или общественностью. Однако бюрократ не может быть наказан, потому что с официальной точки зрения своей организации он или она действуют правильно.

Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных частей организации. Еще одним негативным свойством бюрократических структур, по мнению Катца и Кана, является «отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации». Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

- Линейная структура

- Функциональная структура

- Линейно функциональная структура

- Дивизионная

Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей (в категориях полномочий, ответственности, а также методов) отпадает, т.к. их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминают скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителя такой организации уже не считают всезнающим».


15 АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ


Небольшое число управляющих уровней, правил, инструкций. Самостоятельность принятий решений.

Начиная с 60-х годов, некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления, описанные Мертоном и другими критиками, стали перевешивать их достоинства. По существу стройность традиционной организационной структуры (особенно там, где цепь команд длинная) может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры.

С начала б0-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем — органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органические или адаптивные структуры — это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Вот какое сравнение органических и бюрократических структур дают Том Берне и Г. М. Сталкер, английские ученые-бихевиористы, изучавшие зависимость успешного функционирования организации от ее структуры. Бюрократические структуры они называют МЕХАНИСТИЧЕСКИМИ:

«В механистичсской структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом, как будто это его задача — предмет субконтракта. «Кто-то там наверху» должен решать насколько эти частные задачи соответствуют задачам всей организации. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого функционального элемента механистической системы точно определены. Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, т.е. между начальником и подчиненным. Производственная деятельность и поведение персонала регламентируются инструкциями и решениями руководства. Такая управленческая иерархическая система строится на том, что вся информация о положении фирмы и ее задачах доступна или может быть доступна только главе фирмы. Управление такой организацией, хорошо известное по многочисленным схемам, как сложная иерархическая структура, использует очень простую систему контроля, где информация поступает снизу вверх, подвергаясь последовательному усилению.

Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей (в категориях полномочий, ответственности, а также методов) отпадает, т.к. их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминают скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителя такой организации уже не считают всезнающим».


Как мы уже отмечали, эти новые органические типы организационных структур нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем механистические.

Берне и Сталкер пришли к заключению, что органические структуры больше всего подходят для таких фирм, как «Хьюлетт-Паккард», ЗМ, «Эппл», которые действуют в быстро меняющейся обстановке. Механистические структуры наоборот — больше подходят для организаций, действующих в условиях, которые меняются довольно медленно (например, фирма «Сиро, владеющая сетью магазинов, фирмы-производители ковров, оптовые торговцы автомобильными запчастями). Более того, как показали Берне и Сталкер, органическая в механистическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так в органических структур в разных соотношениях. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в крупных организациях у одних подразделений может быть механистическая структура, а у других органическая. Часто, например, руководство организации использует в производственных подразделениях механистические структуры, а в научно-исследовательских — органические.

Два основных типа органических структур, используемых сегодня, — это проектные и матричные организации.


17-18 Структура организации в целом, должна обеспечить реализацию ее стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и, в конечном счете, эффективное решение стоящих перед ней задач.

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, — а потом составить конкретные правила.

ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ

1. Деление деятельности на функциональные области (горизонтальное) в соответствии с задачами.
   
2. Определить нормативную численность персонала аппарата управления.
   
3. Составить штатное расписание.
   
4. Распределение полномочий и ответственностей между подразделениями и в подразделениях.
   
5. Построение схемы организации и определение ее типа.
   

Функциональные области

1. Общее руководство
   
2. Правовое обеспечение
   
3. Экономическая деятельность организации.
   
4. Бухгалтерская отчетность, контрольно-ревизионная деятельность.
   
5. Охрана труда, социальное развитие.
   
6. Комплектование и подготовка кадров.
   
7. Дело производство
   
8. Перевозка почты, качество условий связи.
   
9. Материально-техническое обеспечение, коммерческая деятельность, хозяйственное обслуживание.
   
10. Специальные работы. Организация работ в чрезвычайных условиях
    
11. Руководство, организация работ в производственных структурных подразделениях.
    

Функции управления

1. Общие управление – норматив, требования и политика управления, политика развития, планирование организация, мотивация, координация действий, контроль и ответственность.
   
2. Управление структурой предприятия – организационно-правовые формирования, организационно-структурное управление, все виды реорганизации, предмет деятельности.
   
3. Конкретные области управления (производство, маркетинг, бухгалтерия) - функции, выделяемые по сфере деятельности. Такие как перспективное и текущие социальное и экономическое планирование, методология, учет и отчетность, экономический анализ и финансовая деятельность, техническая подготовка производства, организация производства, управление техническими процессами, испытание, материально-техническое снабжение, сбыт продукции, организация работы с кадрами, организация труда и заработной платы.
   

Объект управления – то, на что направлено воздействие. Субъект – тот, кто осуществляет управление.

Общие + конкретное управления = решетка менеджмента.

РЕЗЮМЕ


1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

2. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

3. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

4. Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

5. Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.

6. Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

7. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур — это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

8. В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

9. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, материнская фирма покупает и продает дочерней формы в соответствии со своей стратегией роста.

10. Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.

11. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

12. Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

13. Для того, чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельских совещаний.


19 Планирование – систематический поиск возможности действий и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Классификация:

1. по степени ох вата: а) общее, б) частное.
   
2. по содержанию и месту предпринимательской деятельности: а) стратегическое (поиск новых возможностей, продуктов), б) тактическое (испытание известных возможностей, продуктов), оперативное (повышение реализации).
   
3. по объему планирования: а) целевое, б) планирование средств.
   
4. по сферам функционирования: а) маркетинг…
   
5. по срокам: а) краткосрочное, б) среднесрочное, в) долгосрочное.
   
6. по методам планирования: а) жесткое – конкретные цели и сроки, б) гибкое – учитывается возможность непредвиденных обстоятельств.
   

Виды техники планирования:

1. последовательное – на 1-ый месяц, на 2-ой…
   
2. скользящие – по истечении части срока производится его ревизия и составляется новый план.
   
3. жесткое и гибкое.
   

Планирование имеет иерархическую характеристику: Стратегическое (общие) и тактическое.


Прогнозирование служит для выявления тенденций развития фирмы.

Количественный метод основывается на том, что тенденция развития событий в будущем связанна с тенденцией развития в прошлом.

1. экстраполяция (анализ временных рядов, трендов – изменение, определяющие направлений развития, выявление общего направления развития (тренд), выравнивание временных рядов) при этом тенденции прошлого продлевают в будущие развитие хозяйственной ситуации. Применение возможно когда рыночная ситуация не изменяется быстрыми темпами.
   
2. нормативный – базируется на оценке потребления в будущем в соответствии с его рациональным или нормативным уровнем потребления.
   
3. корреляция – рассматривают зависимость между различными факторами, используя для рассмотрения влияние нескольких переменных на прогнозируемый параметр.
   

Качественный метод основывается на опыте и интуиции эксперта.

1. Оценки
   
2. Оценка ожиданий потребителя, основанная на результатах опроса.
   
3. Метод «Дельфи» - мнение специалистов из различных, но связанных областей деятельности.
   

20 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, это долгосрочное планирование.

ПРИЗНАКИ:

1. цель планирование – долгосрочное обеспечение существования и выполнение основной цели фирмы.
   
2. Носители идеи – топ менеджмент.
   
3. Горизонт планирования (период) – долгосрочный (от 5 лет)
   
4. Охват – глобальный.
   
5. Проблемы – отсутствие надежности и структурирования.
   

Модель стратегического планирования показывает этапы, по которым проходит топ менеджмент.

Динамичная природа организаций затрудняет введение одной специфической модели процесса планирования. Но наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действие, намечены в следующей модели: (!!! Она рисуется как 8 прямоугольников, расположенных в “====” порядке (каждая черта – прямоугольник!!!))

–>Миссия организации–>Цели организации–>Оценка и анализ внешней среды–>анализ сильных и слабых сторон организации–>Анализ стратегических альтернатив–>Выбор стратегии–>Реализация стратегии(одна стрелка уходит в «тактическое планирование»)–>Оценка стратегии–>( стрелка идет в “Миссия организации”).

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Деньги, которые компания надеется сэкономить путем исключения некоторых управленческих слоев, будут заново инвестированы в данное отделение.

АДАПТАЦИЯ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

ВНУТРЕННЯЯ КООРДИНАЦИЯ. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

ОСОЗНАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ:

1. Миссия организации (коллективный разум). Основные требования, при формулировании миссии: 1.миссия не должна быть абстрактной и расплывчатой. 2.Одна главная мысль. 3.Ссылка на общественные требования. 4.Ссылка на направление бизнеса. 5.выражение готовности к максимальным усилиям для достижения цели. Миссия важна для низших и средних рядов. Миссия – представление компании о собственном будущем на основе жизненных ценностей.
   
2. Цели разрабатывают на основе миссий. Цель – конкретное состояние отдельных характеристик организации (прибыль, объем продаж). Классификация: 1.рыночные (внешние) – доля рынков, число клиентов. 2.производственные – следствие рыночных (объем производства), разработка новых технологий. 3.организационные (управление) 4.финансовые - связывают все цели в стоимостном выражении (чистый объем продаж, издержки).
   
3. SWOT анализ.
   
4. Внутренняя характеристика организации.
   
5. Виды стратегий (вопрос 21).
   
6. Методы (вопрос 21).
   
7. Реализация стратегии (вопрос 22).
   
8. Оценка стратегии (вопрос 23).
   

21

ВИДЫ СТРАТЕГИЙ:

1. Базовые стратегии – это фундаментальные решения по развитию организации. 1.Стратегия роста – ежегодное, значительное повышение уровня целей над уровнем предыдущего года. 2.оганичение роста – установление целей в зависимости от предыдущего года с учетом инфляции. 3.сокращение деятельности – уменьшение уровня целей. 4.Сочетание разных видов.
   
2. Конкурентная – предприятие ориентируется на весь рынок или на его часть.
   
3. Портфельная – выбор связи различных видов управления. 1.продуктовая – решение по поводу ассортимента и объемов реализации, выпускаемой продукции. 2.корпоротивная – решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию.
   
4. Функциональная – выбор правил принятий решений в функциональной области.
   

МЕТОДЫ

1. Матрица Ансоффа (продукт-рынок) – квадрат, поделенный на четыре части, вверху рынок (новый, старый), справа продукт (новый, старый).
   
2. Бостонская матрица (BCG). Выбор стратегии согласно BCG осуществляется в зависимости от состояния 2-х показателей – 1.темпов роста рынка (бизнеса)(ось У). 2.относительная доля организации на рынке (ось Х). Матрица выделяет 4 типа: Звезды – перспективный продукт (предприятие) (высокий темп роста, большая доля). Требует крупных финансовых владений за счет Дойных коров. Дойные коровы – стабильный продукт, большие прибыли (низкий темп ростаЮ большая доля). Дикие кошки (высокий темп роста, маленькая доля). Собаки (низкий темп, маленькая доля).
   

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии.

Давайте рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции — Прим. Мао Цзэдуна:-) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть — это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

СОКРАЩЕНИЕ. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

СОЧЕТАНИЕ. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, он обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов — Прим. Жириновского В.В.:-) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. На рисунке (щас будем рисовать…) показана матрица Бостонской группы:

Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (собака), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.


22 Заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

1. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

2. Разработка организационной структуры

Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

3. Выбор системы управления организацией

Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

4. Политика организации

Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе управления

5. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля

Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

1 возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

2 недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

3 системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

4 реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

5 управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.


23 Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки: (имей совесть, пиши не все!)

Количественные

Доля рынка

Рост объема продаж

Дни, потерянные из-за забастовок

Уровень затрат и эффективности производства

Уровень затрат и эффективности сбыта

Текучесть кадров

Невыходы на работу

Удовлетворенность работников

Чистая прибыль

Курс акций

Норма дивидендов

Доход в расчете на акцию

Прибыль на капитал

Выплаты по ценным бумагам