Geum.ru

Дуброва Семинары Елена Валерьевна Пустовалова [08. 02. 06] Сущность и

Вид материалаСеминар

Содержание


Основные этапы развития менеджмента
4. Школа социальных отношений и поведенческих наук.
Системный подход в менеджменте
Методология ситуационного подхода к менеджменту
Процессный подход в менеджменте.
Принципы, используемые в менеджменте
Сочетание централизации руководства и самоуправления
Концентрация внимания на индивидуальных особенностях сотрудников
Обеспечение целостности прав и ответственности на каждом уровне работы.
Миссия организации
Какова главная цель организации
СУЩНОСТЬ ЦЕЛЕЙ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА. Их виды, предъявляемые требования и типы.
Множественность целей
Построение дерева целей
Общая цель должна содержать описание конкретного конечного результата
Понятие «задача»
Организационная структура управления
Организационная структура управления
Методы построения организационных структур
Принципы, используемые при построении организационной структуры
...
Полное содержание
Подобный материал:
Лекции - Людмила Ивановна Дуброва

Семинары – Елена Валерьевна Пустовалова


[08.02.06]

СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Менеджмент – управление производством или коммерцией, совокупность методов, средств и форм

управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.


Современный менеджмент включает 2 неотъемлемые части:

1) Теорию руководства

2) Практические способы эффективного управления или искусство управления


Менеджмент также – профессиональное управление в условиях рынка.

Это руководство деятельностью персонала в целях получения наилучшего результата.

Это интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные менеджеры формируют коллективы, формируют цели и способы их достижения.

Т.к. менеджмент – управление в условиях рынка, это означает:
  1. Что идёт ориентация на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей, те виды работ, услуг, продукции, которые запрашивает потребитель.
  2. Идёт постоянное стремление к повышению эффективности деятельности организации с наименьшими затратами и получением оптимальных результатов.
  3. Постоянная корректировка целей и планов в зависимости от состояния экономической конъюнктуры, а также конечного результата организации и её подразделений.
  4. Необходимость использования современной информационной базы данных с целью осуществления многовариантных расчётов.


Менеджмент – это также наука и искусство управления. С точки зрения науки менеджмент даёт объяснение природы управленческого труда, установления связи между причиной и следствием, выявляет факторы и условия, при которых совместный труд оказывается и более полезным и более эффективным.


Менеджмент как искусство позволяет опираться на концепции, теории, принципы, формы и методы.


Менеджмент тесно связан с рядом наук – психология, социология, педагогика, конфликтология.


[15.02.06]

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

  1. Классическая школа (научного управления)

основатель – Тейлор, - разработал основные принципы организации труда:
    • планирование процесса работы;
    • разбивка каждой работы на основные стадии (шаги)
    • тщательный отбор людей для выполнения основной стадии работы
    • хорошая профессиональная подготовка
    • вознаграждение в соответствии с качеством и количеством труда.



  1. Школа административного управления

основатель – Анри Файоль, - разработал принципы административного управления:
    • разделение труда;
    • власть и ответственность;
    • один центр управления, один отдел подчинения (т.е. – единство контроля и подчинения);
    • дисциплина и взаимное уважение;
    • подчинение индивидуальных интересов общим;
    • справедливое вознаграждение;
    • централизация и ступени взаимодействия;
    • порядок во всём («каждый на своём месте»);
    • справедливость и объективность;
    • устойчивость персонала;
    • инициатива;
    • корпоративный дух.


Кроме принципов управления, Файоль разработал и ряд функций:
  • Функция планирования
  • Функция организовывания (организации)
  • Функция координирования
  • Функция анализа



3. Бюрократическая теория

основатель – Макс Вебер.

Согласно этой теории выделены 3 формы организации:

  1. Бюрократическая организация.

Основные черты:
    • чётко определена цепь управления, в которой права и обязанности чётко определены и осознаются.
    • система процедур и правил устанавливает трудовые отношения между людьми.
    • разделение труда основывается на специализации и компетентности.
    • отбор и назначение на должность, а также повышение по службе основывается на заслугах и достоинствах.
    • беспристрастность в социальных отношениях

Бюрократизм касается взаимоотношений между должностями, а не людьми.

  1. Харизматическая организация

Во главе её находятся люди, которые предположительно могут быть сильными личностями и вдохновлять людей на эффективную работу. Однако данные организации имеют слабую структуру и управление. Их лидеры стимулируют работу, но одновременно вызывают у своих сотрудников чувство беспокойства и неуверенности

  1. Традиционные организации

В них лидеры занимают свои посты не в результате личных достижений, а по традиции.


4. Школа социальных отношений и поведенческих наук.

Яркий представитель – Элтон Мейо.

Данная школа акцентировала внимание на группе как очень важном факторе, влияющем на организационное поведение.


[22.02.06]

Так, Маслоу выделил 2 группы потребностей: первичные и вторичные.

К первичным относятся:
  • физиологические потребности;
  • безопасности своего существования.


Ко вторичным относятся:
  • социальные потребности (принадлежность к коллективу, внимание к себе, забота о других);
  • престижные (авторитет, служебный статус, самоутверждение);
  • самовыражение (использование своих возможностей, достижение поставленных целей, личный рост).



    • Теория Мак-Грегора.

Заключается в том, что даны характеристики работников:
  1. Работники являются средним индивидуумом (это тупой, стремящийся увильнуть от труда, предпочитает, чтобы им руководили).
  2. Люди, которые принимают на себя ответственность и не нуждаются в контроле.



    • Количественная школа

Связана с развитием информатики и применением её на практике.

    • Системный подход в менеджменте

Суть заключается в том, что ни одно действие не проходит в изоляции от других действий. В результате данного подхода можно избежать ситуаций, когда решение в одной области превращается в проблему в другой области. Данный подход позволил раскрыть содержание различных типов организаций:
  1. Закрытые – жёсткие границы, действия зависят от окружающей среды.
  2. Открытые – приспосабливаются к изменениям во внешней среде.



    • Ситуационный подход

Внёс большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям.

Ситуация – конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время.

Это способ мышления, который позволяет упреждать проблемы в сложившихся условиях, чтобы достичь поставленной цели.

Ситуационный подход использует ситуационные различия между организациями и внутри них, поэтому менеджеры должны уметь определять, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность управления.

Методология ситуационного подхода к менеджменту:
  1. Менеджер должен быть знаком со средствами профессионального управления, т.е. – знать индивидуальное и групповое поведение, уметь анализировать, планировать и контролировать действия.
  2. Менеджер должен уметь предвидеть последствия (как положительные, так и отрицательные).
  3. Менеджер должен уметь правильно интерпретировать сложившуюся ситуацию.
  4. Менеджер должен уметь отбирать конкретные приёмы для конкретных ситуаций, обеспечивая эффективность достижения целей.



    • Процессный подход в менеджменте.

Впервые был предложен школой административного управления, которая пыталась определить функции в менеджменте как взаимосвязанные действия.

Были выделены следующие функции:
    • планирования;
    • организовывания;
    • распорядительная;
    • контроля.


Далее эти функции были дополнены за счёт прогнозирования, мотивации, коммуникации и принятия решений.

[01.03.06]

ПРИНЦИПЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В МЕНЕДЖМЕНТЕ


Принципы менеджмента – определяемые закономерности, в рамках которых реализуются связи между различными структурами управленческой системы.

Основоположник принципов административного управления – Файоль.

Принципы менеджмента определяют требования к системе организации.

Принципы менеджмента – это также правила, основные положения, нормы, которыми руководствуются менеджеры в практической деятельности.


ПРИНЦИПЫ
  1. Принцип научности.
  2. Принцип целостности, т.е. свойства системы находятся в определенной зависимости от составляющих её элементов, которые образуют единое целое.
  3. Структурность – т.е. определённая упорядоченность действий.
  4. Взаимозависимость структуры от среды – т.е. – система функционирует в процессе взаимодействия со средой, но при этом среда значительно воздействует на систему, но и система воздействует на среду.
  5. Иерархичность – т.е. взаимозависимость различных подразделений по горизонтали и вертикали.
  6. Принцип сочетания научности и творчества – т.е. – каждый руководитель должен управлять на строго научных основаниях, используя также свои профессиональные знания и навыки.
  7. Принцип целенаправленности - т.е. предполагается, что управленческая деятельность должна быть направлена на достижение определённой цели организации с помощью сотрудников этой организации.
  8. Сочетания специализации и универсализации – заключается в том, что к решению каждой проблемы необходим индивидуальный подход, но разрешение проблемы является составляющей деятельности организации и строится на общих принципах её функционирования.

<Этапы принятия решений:
  1. Изучение проблемы.
  2. Рассмотрение альтернатив.
  3. Определение оптимального варианта.
  4. Организация выполнения.
  5. Контроль.>



  1. Последовательности – заключается в том, что действия должны выполняться в строго определенной последовательности, как во времени, так и в пространстве. Нарушение этой последовательности может привести к неразберихе в работе, т.е. затягиванию выполнения задач.
  2. Принцип непрерывности – т.е. каждый вид деятельности является основой для следующего вида.
  3. Сочетание централизации руководства и самоуправления – выражается в определенной доле самостоятельности при принятии решений на более низком уровне, но в соответствии с распоряжениями и указаниями менеджера высшего звена.
  4. Концентрация внимания на индивидуальных особенностях сотрудников, а также их способности взаимодействия с коллегами. Это создает благоприятную психологическую атмосферу в коллективе, определенную организационную культуру, что влияет на эффективность работы.
  5. Обеспечение целостности прав и ответственности на каждом уровне работы.
  6. Предельно широкое вовлечение сотрудников в процесс принятия управленческих решений, т.е. – решение, принятое более охотно и легко, выполняется лучше, чем то, которое в приказном порядке исходит от руководства.


[22.03.06]


МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ


Формирование целевой функции менеджмента начинается с установления миссии предприятия.


Миссия – в ней:
  • детализируется статус предприятия;
  • декларируются принципы его работы;
  • заявления и намерения высшего руководства;
  • даётся определение основных характеристик организации.


Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов его работы.

В целом, миссия выражает устремление фирмы, предприятия в будущее, показывая, на что будут потрачены усилия, и какие ценности при этом будут приоритетными.

Обычно в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли (хотя прибыль является определяющим фактором функционирования предприятия).

Миссия мобилизует людей на действия по достижению целей организации, она формируется высшим руководством, которое несёт полную ответственность за её воплощение в жизнь.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: « КАКОВА ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ?»


Существуют различные подходы к содержанию миссии:
  1. Достижение высокого мастерства во всех сферах (в целях, продукции, услугах, людях и стиле жизни).
  2. Цель – стать высокотехнологичной компанией.
  3. Профессиональный менеджмент – полное доверие людям, поддержка творчества и инициативы, обоснованного риска.


В качестве главной идеи миссии может быть создание конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей потребности различных потребителей, получение прибыли и сверхприбыли.


СУЩНОСТЬ ЦЕЛЕЙ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА. Их виды, предъявляемые требования и типы.

Цель организации – конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.


Поставленные менеджментом цели используют для установления стандартов, для оценки эффективности организации, а также дают общий ориентир для деятельности.

Целью также может быть приобретение или сохранение определенных факторов. Обычно цели основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Причем чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего, тем в более общей форме должны ставиться цели.


Цели обладают рядом характеристик (виды):

1. По периоду установления:
            • стратегические
            • тактические
            • оперативные


2. По содержанию:
            • экономические
            • социальные
            • организационные
            • политические
            • научные


3. По сфере действия:
            • маркетинговые
            • производственные
            • инновационные
            • финансовые
            • кадровые
            • административные


4. По среде:
            • внутренние
            • внешние


5. По измеримости:
            • количественные
            • качественные


6. По повторяемости:
            • постоянные
            • разовые


7. По иерархии:
            • цели организации
            • цели подразделений

8. По стадиям жизненного цикла:
            • проектирование и создание объекта
            • рост
            • зрелость
            • завершение


Цели также обладают рядом характеристик:

  1. конкретными и измеримыми, т.е. выражая цели в конкретных измеримых формах, создается чёткая база для последующих решений и оценки хода работ.
  2. ориентированы во времени, т.е. вначале вырабатываются долговременные цели, затем – среднесрочные и краткосрочные для обеспечения долгосрочных.
  3. достижимыми, т.е. – они устанавливаются так, чтобы не превышались возможности организации (человека).
  4. взаимоподдерживающими, т.е. – действия и решения необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению других.


[29.03.2006]


Требования, предъявляемые к целям:
  1. Необходимость выведения цели из следующих вопросов:
    1. В чём состоит наш бизнес?
    2. Чем он будет в будущем?
    3. Чем он должен быть?
  2. Цели не должны быть абстрактными
  3. Операциональность целей – т.е. цели должны преобразовываться в конкретные задачи, рабочие задания. Они должны быть пригодными в качестве базиса и мотивации исполнения.
  4. Нацеленность на концентрацию ресурсов и усилий, т.е. – реализуя цели, нужно учитывать имеющиеся ресурсы.
  5. Множественность целей, т.к. организации призваны решать большое количество проблем, поэтому целью может быть не только получение прибыли, но и накопление средств, необходимых для продолжения деятельности организации, для достижения позиций на рынке и т.д.


ПОСТРОЕНИЕ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента требует системного подхода к определению их состава. Для этого используется модель в виде дерева целей.


Пример:





подцели

I

уровня




Ряд

задач



Для реализации подцелей необходимо решение ряда задач.


Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

  1. Общая цель должна содержать описание конкретного конечного результата.
  2. При развертывании общей цели в иерархическую структуру, исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения предыдущего уровня.
  3. При формулировании целей разных уровней необходимо описывать желаемый результат, а не способы его получения.
  4. Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга.
  5. Фундамент дерева целей должны составлять задачи, т.е. формулировка работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.


Количество уровней декомпозиции зависит от масштаба и сложности поставленных целей, а также от организационной структуры управления.

Важным моментом установления целей является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики за определенный период времени.


ПОНЯТИЕ «ЗАДАЧА»

Задачи – цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение.

Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике.

Задачу определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки.

С технической точки зрения, задачи предписываются должности, а не работнику. Каждая должность включает в себя ряд задач, которые необходимо решить для достижения целей организации.


Задачи организации делятся на 3 категории:

  1. Работа с людьми (задача начальника цеха, отдела и т.д.).
  2. Работа с предметами (задача рабочего, экономиста, технолога и т.д.).
  3. Работа с информацией.


Таким образом, чтобы были реализованы цели, необходимо, чтобы руководители всех уровней имели четкие цели в рамках возложенных на них обязательств.


ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ


Структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.


В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления.

Организационная структура управления – совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Это также форма разделения и координации труда управленцев, направленной на достижение целей организации.


В структуре управления выделяют следующие элементы:

  1. Звенья (отделы, цеха, группы)
  2. Уровни/ступени управления.
  3. Связи, которые могут быть:
  • горизонтальными – носят характер согласования и являются как правило одноуровневыми.
  • вертикальные – связи подчинения, возникающие при наличии нескольких уровней управления.
  • линейные – подчинение линейным руководителям.
  • функциональные – подчинение по определенной группе проблем функциональному руководителю.


Структура управления должна определять цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с производством.


[05.04.2006]


МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
  1. Метод аналогий – организационная структура выстраивается по аналогии с лучшими предприятиями вашей отрасли или зарубежными образцами.
  2. Экспертный метод – позволяет приглашать специалистов со стороны для построения организационной структуры.
  3. Нормативный метод - по которому определяется количество рабочих, специалистов, руководителей и служащих. Данные категории работников определяются по нормативам, существующим в области управления.
  4. Типовой метод – может применяться, если имеется типовой проект организационной структуры управления.


ПРИНЦИПЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПРИ ПОСТРОЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ


  1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, следовательно – быть подчиненной производству и его потребностям.
  2. Следует предусматривать оптимальное распределение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку.
  3. Формирование структуры управления необходимо связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления с учётом вертикальных и горизонтальных связей.
  4. Между функциями и обязанностями с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
  5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации. Это значит, что не всегда приводит к эффективной работе копирование аналогичных структур управления в аналогичных социально-культурных условиях.


Реализация данных принципов означает необходимость учёта при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.


К факторам, влияющим на организационную структуру управления относят:

  1. Характер производства и его отраслевые особенности (состав производимой продукции (услуг/работ), технология изготовления, масштаб и тип производства, уровень технической оснащенности производства).
  2. Формы организации управления (линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная).
  3. Степень соответствия структуры аппарата управления иерархической структуре производства.
  4. Соотношение между отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону).
  5. Соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления.
  6. Уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников, эффективность их труда.
  7. Соответствие иерархической структуре производства как управляемой системе. В иерархической структуре производства (под ней понимают соотношение между различными уровнями (ступенями/звеньями) производства по формам их связи и субординации). Различают 2 взаимодополняющих друг друга подструктуры: а) организационную; б) производственную. Каждая из подструктур выступает как самостоятельная по отношению к другой структуре.


ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
  1. Линейная структура управления – характеризуется тем, что во главе стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками.

Достоинства:
  • подчиненные имеют только одного руководителя;
  • оперативность в принятии решений,
  • личная ответственность руководителя за конечные результаты работы.

Недостатки:
  • высокие требования к руководителю, который имеет обширные связи, разносторонние знания и опыт по всем функциям управления (деятельности),
  • большая перегрузка информацией.
  1. Функциональная структура управления – предполагает чёткое разделение труда и каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Достоинства:
  • высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции (управление финансами, персоналом, производством и т.д.),
  • расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате высвобождения их от функциональной деятельности.

Недостатки:
  • размыта ответственность и распорядительность, т.к. ни один из отделов не несёт ответственности за результаты деятельности всей организации.
  • недостаточная гибкость при управлении и выдаче команд от руководителя к исполнителю,
  • длительная процедура принятия решений,
  • возможность получения противоречивых указаний и распоряжений,
  • сложность контроля.
  1. Линейно-функциональная организационная структура – предполагает, что первому линейному руководителю помогает специализированный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (служб/отделов). Данные подразделения проводят свои решения через высшего руководителя или через специализированные службы, находящиеся на нижестоящем уровне.


[12.04.2006]

  1. Матричная структура управления – характеризуется тем, что во главе данного предприятия стоит руководитель, которому подчиняются руководителя различных проектов. Данная структура имеет решетчатую форму, которая построена по принципу двойного подчинения исполнителей. При данной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, которые образуются для выполнения руководства отдельными проектами.







Достоинства:
  • она настроена на взаимную согласованность действий всех подразделений организации для достижения целей различных проектов.
  • в результате – упрощается координация выполняемых работ,
  • она достаточно гибка, т.к. быстро осуществляется перераспределение персонала для выполнения первоочередных задач.

Недостатки:
  • двойное подчинение, что влияет на усложнение механизма управления.


ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ


Данная оценка может быть произведена по уровню реализации заданий, надёжности и организованности принимаемых управленческих решений.

Экономическая эффективность управления определяется отношением экономичности управления (Эс) к экономичности производства (Эп).

Эу =

В конечном счёте, вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры и повышению эффективности работы аппарата управления.


ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Функции менеджмента – вид управленческой деятельности, направленный на решение конкретных задач управления, который осуществляется специальными приёмами и методами.


Все функции управления подразделяются на общие и конкретные.

  1. Общие:
  • прогнозирования и планирования,
  • организация,
  • координирование,
  • регулирование,
  • мотивация,
  • контроль,
  • учёт,
  • анализ.
  1. Конкретные - производственные функции управления.
  • управление производством,
  • управление трудом и з/п,
  • управление персоналом,
  • управление финансами,
  • управление маркетингом и т.д.


Общие функции управления

  1. Прогнозирования и планирования – т.е. составление планов-прогнозов, определение целей деятельности, средств и методов их достижения, составление стратегических планов, планов экономического и социального развития.

Вид планирования и соответствующий тип плана зависят от уровня организационной иерархии, на котором они осуществляются.


Так, в стратегическом планировании предусматривается выдвижение таких целей, реализация которых обеспечивает организации её эффективное функционирование в долгосрочной перспективе и в той рыночной нише, которую она занимает.

Стратегическое планирование осуществляется высшим руководством организации.


На среднем уровне управления производится тактическое планирование, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. В основу данного планирования положены идеи, выработанные при стратегическом планировании.


На нижнем уровне осуществляется оперативное планирование (текущее), т.е. на короткие промежутки времени.


Все типы планов составляют общую систему, которую называют генеральным планом или бизнес-планом организации.


Бизнес-планирование – процесс разработки системы мероприятий по реализации предпринимательского, инвестиционного проекта, по развитию организации на определенный период времени, оформляемый в виде бизнес-плана.

Бизнес-план – постоянно действующий документ, в который могут вносится изменения, дополнения, связанные с переменами как внутри организации, так и во внешней среде.


Бизнес-план состоит из следующих разделов:
  1. Введение.
  2. Характеристика организации.
  3. Описание продукции (работ, услуг).
  4. Анализ рынка и конкурентов.
  5. Маркетинговый план.
  6. План производства.
  7. Организационный план.
  8. Финансовый план.
  9. Инвестиционный план.
  10. Приложение.


Объем бизнес-плана составляет от 20-25 до 80 страниц.

  1. Организация (организовывание):
    содержанием данной функции является совокупность приёмов, методов, способов, направленных на создание и совершенствование взаимосвязей между элементами организационной и производственной структур, как по вертикали, так и по горизонтали. При осуществлении данной функции используют ряд принципов:
  1. Определение и детализация целей, выработанных в ходе планирования.
  2. Определение способов, методов деятельности по достижению данных целей.
  3. Распределение задач между отдельными работниками в порядке распределения труда и объединения их в управляемые структурные подразделения (цеха, отделы, бюро).
  4. Обеспечение оптимального сочетания централизма и самостоятельности, свободы действий работников и административных предписаний баланса прав и ответственности.


3. Контрольная функция – в общем виде, контроль представляет собой процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными целями хозяйственной деятельности.


Различают следующие виды контроля:
  • Предварительный – оценка квалификации персонала, выработка стандартов в отношении материальных ресурсов, составлении бюджета и т.д.
  • Текущий – осуществляется в процессе проведения работ.
  • Заключительный – позволяет руководству организации предотвратить ошибки в будущем при планировании вопросов.



[26.04.2006]


СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Стратегический менеджмент – такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как её основу, ориентирует свою производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации по достижению своих целей в долгосрочной перспективе.


Стратегический менеджмент ориентирован на долгосрочную перспективу от 3 до 7 лет. Основными факторами построения системы управления для стратегического менеджмента являются люди, система информационного обеспечения и рынок.

При управлении персоналом, стратегический менеджмент рассматривает работников как основу организации, как источник благополучия организации.

Эффективность в стратегическом менеджменте выражается в том, насколько эффективно (своевременно и точно) организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и соответственно изменяться в зависимости от изменения окружения.


Стратегический менеджмент рассматривается как совокупность 5 взаимосвязанных процессов:

  1. Анализ среды – является важным исходным процессом стратегического менеджмента, т.к. он создает базу для определения миссии и целей фирмы, для выработки стратегии её развития. Очень важно, чтобы и внутренняя и внешняя среда анализировалась по различным направлениям.
  2. Определение миссии и целей организации – определение смысла существования организации, долгосрочных и среднесрочных целей.
  3. Анализ и выбор стратегии - сердцевина стратегического менеджмента. Она может опираться на следующие базовые сценарии:
    1. Стратегия ограниченного роста.
    2. Стратегия роста.
    3. Стратегия сокращения.
    4. Комбинированная стратегия.
  4. Реализация стратегии – является критическим процессом, т.к. в случае успешного осуществления, он приводит фирму к достижению поставленных целей. Существует несколько составляющих для успешного выполнения стратегии:
    1. Цели стратегии и планы хорошо доводятся до работников для того, чтобы как можно быстрее вовлечь персонал в процесс реализации стратегии.
    2. Руководство не только своевременно обеспечивает поступление всех необходимых ресурсов, но и имеет план реализации стратегии в виде целевых установок и обязательно фиксирует достижение каждой цели. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
  5. Контроль реализации стратегии - в процессе реализации той или иной стратегии необходимо грамотно осуществлять контроль реализации стратегии, основными задачами которого являются:



  1. Определение того, что и по каким показателям проверять.
  2. Оценка состояния контролируемого объекта должна осуществляться в соответствии с принятыми стандартами и нормативами.
  3. Выяснение причин отклонения и осуществление корректировки при её необходимости.



[03.05.2006]


Стратегический менеджмент позволяет использовать в своей деятельности различные методические подходы. Удобным инструментом является разработанная бостонской консультативной группой специальная матрица, в которой для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель – рост объема спроса.

Данная матрица позволяет установить её размеры по вертикали, а по горизонтали задается соотношение доли рынка, принадлежащей конкурентам. Данное соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.


ИНФОРМАЦИЯ, ИСПОЛЬЗУЕМАЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ


В современных условиях информационное обеспечение стало важным для успешного функционирования аппарата управления и фирмы в целом.

Для того чтобы передача информации осуществлялась эффективно, необходимо использовать современные информационные системы.

К информации предъявляют следующие требования:

  1. Краткость.
  2. Чёткость формулировок.
  3. Удовлетворении потребностей в информации конкретных управляющих.
  4. Своевременность поступления информации.
  5. Точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений.
  6. Оптимальность систематизации, непрерывность процесса сбора и обработки данных.
  7. Достоверность информации.
  8. Своевременность информации – она не должна быть ни ранней, ни запоздалой.


Весь информационный процесс направлен на получение научно-технической, плановой, контрольной, учётной и аналитической информации.


[10.05.2006]


Информационный ресурс (потенциал) организации – данный ресурс можно определить как сведения, получаемые в общественном производстве и управлении. Оперативное использование информационного потенциала в системе управления способствует увеличению объёма производства и повышению его эффективности.

Информация, которая используется в управлении, разнообразна и может классифицироваться по различным признакам:

  1. По типу отражаемых отношений
    1. экономическая
    2. социальная
    3. технико-технологическая
    4. политическая.



  1. По масштабам отражаемого объекта
    1. общегосударственная
    2. региональная
    3. местная



  1. По отраслям народного хозяйства



  1. По структурированности
    1. систематизированная (по показателям адресности)
    2. несистематизированная



  1. По отношению к конкретной системе (фирме, организации) и органу управления:
    1. внешняя
    2. внутренняя
    3. организационно-распорядительная
    4. отчётная



  1. По характеру носителя информации
    1. документированная
    2. вербальная
    3. невербальная



Любая информация обладает определенными свойствами.
  1. Накопление информации
  2. Сохранение при использовании
  3. Стоимость информации
  4. Измерение
  5. Коммуникативность
  6. Разнообразие форм.


Данные свойства информации играют важную роль в понимании характеристик информации. К таким характеристикам относят:
  1. Полнота и ценность информации.
  2. Достоверность и форма предоставления информации.
  3. Объем и своевременность информации.
  4. Структура информации.


ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА


В менеджменте часто используют информационные системы, которые позволяют:
  • создать,
  • передать информацию,
  • хранение и обработка информации

Данные системы работают с учётом:
  • использования оргтехники, которая позволяет составлять и изготавливать документную информацию,
  • транспортирование документов,
  • средства обработки документов, которые включают большой набор устройств,
  • размножение документов (копирование),
  • средства хранения документов.



[17.05.2006]

Менеджмент требует эффективного использования информационных систем, которые последовательно реализуют принципы единства производственного процесса, а также применение технических средств для использования аналитических методов, статистики, моделей прогнозно-аналитических расчетов. Весь процесс получения, обработки информации может быть эффективен только тогда, когда чётко реализуется получение результатов с выбранной информацией.


КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Коммуникация – обмен информацией между 2 и более людьми. Основная её цель – обеспечение понимания информации, которая является предметом обмена.

В коммуникационном процессе выделяют 4 базовых элемента:
  1. Отправитель – лицо, собирающее и передающее информацию.
  2. Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов.
  3. Канал передачи информации.
  4. Получатель информации – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует её.


В процессе передачи информации от отправителя к получателю, сообщение может быть искажено или утрачено.


ЭТАПЫ КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОЦЕССА

При передаче информации отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею.


Основными этапами являются:
  1. Формирование идеи сообщения.
  2. Кодирование и выбор канала, т.е. отправитель должен закодировать информацию, используя слова, интонации, жесты, символы.
  3. Передача сообщения.
  4. Декодирование информации, т.е. в данном процессе производится превращение символов отправителя в мысли получателя, который реагирует на сообщение соответствующим образом.


Для подтверждения получения сообщения, получатель в порядке обратной связи направляет отправителю адекватную информацию. Обратная связь позволяет понимать, в какой мере было правильно принято и воспринято исходное сообщение. Она также способствует значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией.

Двухсторонний обмен информацией протекает медленнее, но он более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщения.

Обратная связь повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам устранять помехи или шумы.


Различают следующие виды искажения информации:
  1. Сознательное
  2. Непреднамеренное – в силу непродуманности структуры управления, перегрузки информации, трудностей межличностных контактов или ошибок.


Отрицательное влияние на коммуникационный процесс оказывают плохие отношения между отдельными подразделениями, конфликтные ситуации между отдельными сотрудниками и руководителями.

Межличностные коммуникации занимают много времени руководителя, и чтобы избежать неэффективной коммуникации необходимо:

  1. Обдумывать содержание информации, предназначенной для передачи.
  2. Следить за точностью выбранных слов, используемой интонации, позы, жестов.
  3. Необходимо быть внимательным к чувствам собеседника, получателя сообщения или указания для исполнения.
  4. Необходимо добиваться установления обратной связи.
  5. Положительная реакция собеседника, получателя сообщения, подчиненного, заметно влияет на повышение эффективности обмена управленческой информацией.