М етод оценки на основе моделей компетентности
| Вид материала | Документы |
- 1. Классификация моделей представления знаний, 1008.73kb.
- Подход к построению гидродинамических моделей на основе онтологии, 97.29kb.
- Авдеева Зинаида Константиновна применение моделей на основе когнитивных карт при разработке, 27.57kb.
- Критерии и показатели, характеризующие качество результатов профессиональной деятельности, 160.72kb.
- Современные подходы к проектированию аналого-цифровых бис, основанные на использовании, 10.63kb.
- Реферат: Вработе рассматривается применение статико-динамического подхода для оценки, 259.41kb.
- Критерии и показатели, характеризующие качество результатов, процесса и условий профессиональной, 278.6kb.
- «Модели оценки опционов, их роль в инвестиционном анализе», 468.68kb.
- Калашникова Елена Викторовна Формирование информационно-коммуникационной компетентности, 108.96kb.
- Предприятия и организации, 22.56kb.
Оценка сотрудников по ключевым компетенциям *При оценке компанией компетенций своих сотрудников руководители должны наблюдать за поведением сотрудников в течение всего года и документировать свои наблюдения тщательным образом. Но на самом деле так происходит нечасто. Руководители, которые сталкивались с балльной оценкой компетенций, полностью осуждают то, каким образом им приходилось это делать. По всей видимости, такой способ оценки является не достаточным (как показали исследования, оценка имеет тенденцию к предвзятости и неточности) и в любом случае такую оценку трудно отстоять. Представьте: вам нужно убедить сотрудников в том, что они выполняли работу «тщательно» (средний уровень компетенции Внимание к деталям), а не «очень тщательно» (высокий уровень). Тем не менее, положительным моментом остается то, что оценка компетенций сотрудников по баллам дает руководителю своего рода «настроечный» фактор (то есть произвольно применяемый для получения нужного результата) с тем, чтобы сотрудники в зависимости от моделей поведения могли получить либо одобрение и признание, либо неодобрение и наказание. Это говорит о том, что важны модели поведения, а не только результаты оценки. Другого рода проблемы встречаются тогда, когда сотрудник очень усердно работает, чтобы повысить уровень своей компетенции, например, перейти от 3-ки к 4-ке. Или сотрудники добиваются успеха, и руководители в этом случае поддерживают каждого, кто движется к повышению уровня компетенций, или они терпят неудачу, и руководителям приходится год за годом объяснять, почему сотрудник все еще не на 4-ке и что ему нужно сделать, чтобы преодолеть барьер. Почти при любом виде балльной оценки присутствует чувство неудовлетворенности и оценка компетенций не исключение. HR не могут сделать оценку компетенций легким и точным процессом, и руководителям приходится прилагать максимум усилий, работая по существующему методу. По мнению Дэвида Крилмана, сама мысль о том, что компетенции являются инструментами измерения – нонсенс. Определения (или «структурные компоненты») на практике слишком расплывчаты, чтобы присваивать им числовое значение. Проблема не в том, что определения плохо написаны (хотя, правда и то, что многие определения компетенций очень плохо сформулированы, но это уже отдельная тема для разговора), а в том, что сама попытка придать комплексному человеческому поведению числовое значение – изначально поверхностна. * По материалам сайта ссылка скрыта Примеры ключевых компетенций: управленческих, HR специалистов, этических компетенций, базовая структура компетенций компании SHL Новая модель компетенций для специалистов в области HR* Новая модель компетенций для специалистов в области HR основана на большой базе данных, собранных от 25000 респондентов в течение более 15 лет работы. Модель содержит пять основных категорий, составляющих суть деятельности HR: Стратегический вклад (Strategic Contribution), Персональная дееспособность (Personal Credibility), Практические навыки (HR Delivery), Знание бизнеса (Business Knowledge) и Владение технологиями (HR Technology).  *ссылка скрыта Список управленческих компетенций* А. Личные компетенции 1. Управление собой, изнутри (отражение, стратегическое мышление +) 2. Управление собой, снаружи (время, информация, стресс, карьера +) В. Внутри личностные компетенции 1. Быть лидером у индивидуумов (отбирая, обучая / направляя/ тренируя, вдохновляя, работая с экспертами +) 2. Быть лидером у групп (построение команд, разрешение конфликтов /посредничество, облегчение процессов, ведение встреч +) 3. Быть лидером организации / подразделения (организация работы, слияние, построение корпоративной культуры, управление изменениями +) 4. Связывая организацию / подразделение (соединяя, представляя, совмещая, продвигая / лоббируя, ведя переговоры / заключая сделки, занимаясь политической деятельностью, защищая / смягчая +) С. Информационные компетенции 1. Общаясь вербально ( слушая, интервьюируя, разговаривая/ представляя/ инструктируя, записывая, собирая информацию распространяя информацию +) 2. Общаясь невербально (зрение, визуальная способность, осязание [висцеральная способность] +) 3. Анализируя ( обрабатывая данные, моделируя, измеряя, оценивая +) D. Практические компетенции 1. Составляя расписание (начиная, выставляя приоритеты, составляя повестку дня, вводя в заблуждение, согласуя во времени +) 2. Администрируя (размещая ресурсы, передавая полномочия, санкционируя, систематизируя, ставя цели, оценивая выполнение +) 3. Проектируя ( планируя, создавая, визуализируя +) 4. Мобилизируя (борясь с трудностями, управляя проектами +) *Примечание. Эта таблица происходит из модели, развитой из управленческой работы ( Mintzberg 1994) вместе с обзором многих других списков, взятых из опубликованных и личных ресурсов компании. Многие из них – смешивают в странной форме навыки, ценности, характерные черты и даже желания (например, из списка одной компании: тренировка, ориентация на потребителя, приверженность; или из известной книги : финансовый менеджмент, упорная работа, ясное мышление, уважение). Компетенция: Этика (Чарльз Хэндлер, Ph.D)* Определение: Способность понимать и практиковать честность, справедливость, доверие, уважение и ответственное участие во всех аспектах личной и профессиональной жизни. Способность и желание подавать пример компании в том, как нужно себя вести в рабочих ситуациях, в работе с информацией, во время общения с внутренними сотрудниками и внешними клиентами и партнерами, с людьми, в том числе и при потенциальном конфликте интересов. Способность сохранять доверие общества к компании. *По материалам сайта ссылка скрыта Базовая структура компетенций компании SHL* Единая базовая структура компетенций компании SHL, наконец, дает возможность HR сообществу прийти к стандартизованной терминологии, которая должна облегчить определение, формулирование и разработку компетенций, требуемых их организациями. Новая базовая структура компетенций построена в виде иерархии, что позволяет пользователям проследить взаимоотношения между компетенциями, необходимыми для той или иной должности, по всей организации и сформировать команду по тем же правилам, что и компетенции для индивидуальной должности. «Большая восьмерка» компетенций компании SHL Лидерство и Принятие решений Потребность во власти и контроле Поддержка и Кооперация Потребность в согласии Взаимодействие и Презентация Экстраверсия Анализ и Интерпретация Общий интеллект Творчество и Концептуализм Открытость новому Организованность и Исполнительность Обязательность Адаптивность и Совладание Эмоциональная стабильность Предприимчивость и Качество Мотивация достижений Более подробная информация по разработке и использованию Универсальной базовой структуры компетенций компании SHL представлена на интернет сайте ссылка скрыта, где также вы сможете найти онлайн и оффлайн инструменты по внедрению этой Структуры. О компании SHL Group PLC Компания SHL насчитывает более 5 500 компаний-клиентов, в том числе многие компании из 1000 лучших мировых компаний нашего времени (Global and Times Top 1000). SHL признана лучшей компанией в мире, предоставляющей продукты для проведения объективного ассессмента. Более подробная информация представлена здесь: * ссылка скрыта Оценка компетенции персонала* Здесь необходимо развеять миф о сложности работы с компетенциями, сложность заключается только в составлении этих компетенций, а не в работе сними. Внедрение работы с составленными компетенциями не требует значительных усилий. Необходимо добиться понимания со стороны менеджеров и сотрудников компании преимуществ данной технологии. В первую очередь, это возможность говорить на одном языке, увеличить эффективность обсуждения вопросов, связанных с планами развития. Компетенции должны стать частью ежедневного общения менеджера с сотрудником, быть единым стандартом оценки работы каждого. С другой стороны, использование компетенций помогает сконцентрироваться на развитии приоритетных направлениях компании. Компетенция - это сочетание навыков, знаний, отношения человека к работе и его поведенческих особенностей человека, которые отличают высшие достижения от средних. Все, что лежит в этой области и называется английским словом «competencies». Другими словами - это то, что определяет достижения человека и то, чем он обладает. На примере значение понятия "компетенция" можно проиллюстрировать следующим образом. В некой гипотетической компании минимальный объем продаж на одного сотрудника в год составляет $40000, в среднем каждый сотрудник осуществляет продажи на сумму не менее $120000. Людей, приносящих компании лишь $40000 в год, как правило, не много, и они постепенно должны уходить из компании. Большую часть персонала составляют люди, средние продажи которых эквивалентны $120000. При этом в компании работают несколько сотрудников, объем продаж которых равен $240000 в год. Факторы, которые обуславливают столь значительную разницу в объеме продаж, и являются компетенциями. Компетенции формируются из трех составляющих: короткого названия, расширенного определения и примера поведения в рабочей ситуации, которые определяют соответствие или несоответствие этой компетенции. Построение компетенций - задача непростая и трудоемкая, поэтому большинство компаний предпочитают в этом вопросе прибегнуть к помощи внешних специалистов. Определение компетенций осуществляется в четырех направлениях. Прежде всего, необходимо понять характерные управленческие черты, которые ведут к успеху компании в целом. Для этого необходимо провести интервью с топ менеджерами компании, чтобы определить эти качества и навыки. Сделать это может только специалист. Далее необходимо сопоставить навыки человека с потребностями бизнеса. Из этого вытекает потребность выделить критичные навыки для развития бизнеса. Затем необходимо выявить характерные черты, необходимые для управления компанией в будущем, поскольку формирование компетенций предполагает ориентацию на долгосрочную перспективу. Предположим, необходимо выявить компетенцию лидерства человека, который является начальником отдела. Необходимо продумать список вопросов для интервью. Для этого нужно мысленно представить всех менеджеров, с которыми Вам приходилось работать и выделить из них человека, по-вашему, мнению, лучшего в управлении людьми. Несомненно, он хорошо и последовательно умел изложить свои идеи, объяснить планы так, что это приводило к сплоченной работе команды. Таким образом, выделяются определенные поведенческие характеристики, которые можно оценить. В качестве следующего шага выделяются поведенческие характеристики менеджера, наименее успешного в управлении. После группировки положительных и отрицательных характеристик составляется таблица компетенции, в которой определена ее область и положительные и отрицательные поведенческие примеры. Например, область «Контроль за исполнением и информацией». Положительный пример поведения: ежемесячно проводит совещания для проверки исполнения заданий в соответствии с поставленными целями. Отрицательный: он проводит совещания время от времени без четко обозначенной цели. Пример составленной шкалы оценки по компетенциям представлен в Таблице 2. Для оценки компетенций используется шкала, состоящая из трех характеристик: нуждается в развитии, эффективна и высоко эффективна. Что означает "нуждается в развитии"? Это значит, что исполнение еще не достигло стандартов. Видимо человеку, только поручили новые обязанности, которые требуют данной компетенции. Если нет, то недостаток данной компетенции может привести к трудности в выполнении настоящей работы. "Компетенция эффективна" - значит, что исполнение эффективно, оно удовлетворяет стандартам компании. Такое исполнение ожидается от «среднего сотрудника» компании. «Высоко эффективная компетенция» подразумевает образцовую работу. Сотрудник, получающий такую оценку компетенции, должен не только быть эталоном для остальных сотрудников, но и быть способным обучить и других также себя вести. Это достаточно высокая планка. Компетенции делятся на 2 вида:
Технические описывают работу на компьютере, знание бухгалтерской отчетности и т.д. Компетенции данной категории, как правило, легко развиваемы при желании со стороны сотрудника. Управленческие компетенции сложнее развить, но они более важны для каждого сотрудника с точки зрения компании, поскольку людей мы развиваем в первую очередь для того, чтобы иметь замену руководителям. В нашей компании мы выделили несколько основополагающих управленческих компетенций, некоторые из которых следующие: достижение результата, работа в команде, анализ проблем и принятие решений, лидерство, развитие людей, концептуальное мышление, гибкость и искусство влияния. Таблица 2.
Процедура оценки развития компетенций идентична оценке исполнения. В начале периода, в апреле, менеджер и сотрудник заполняют форму, аргументируя оценку поведенческими примерами, ранжирует компетенции по трем группам в зависимости от уровня развития. На основании проведенной оценки формируется план развития. Управленческие компетенции едины для всех сотрудников компании и четко прописаны. Технические компетенции не требуют такой жесткой формализации, менеджеры описывают их самостоятельно. По итогам оценки выполнения плана развития за предыдущий период формируется премиальная система. Лучшие сотрудники поощряются публично, и их результаты известны каждому. Однако в нашей компании информация, полученная в результате проведенной оценки используется только в целях управления и не распространяется среди всех сотрудников компании. Мы не видим необходимости создавать конкуренцию между сотрудниками или влиять на психологический климат в коллективе, знакомя всех сотрудников с результатами работы остальных. *Технологии управления персоналом в России. М.: Кадровый клуб, «Книжный мир».2001, стр. .90-95 Типичные ошибки при применении метода ключевых компетенций* 1) Пересекающиеся компетенции – Часто проблема заключается в том, что похожие индикаторы используются для определения различных компетенций. Например, между приведенными ниже индикаторами нет существенной разницы, но, тем не менее, одна организация использует их для определения трех различных компетенций - «Советуется с людьми в процессе принятия решений» - «Делится информацией при принятии решений» - «Перекладывает на других принятие решений». Компетенции, которые перекрывают друг друга, ведут к путанице при определении оценки и обратной связи; они нарушают правильность всех опросников по системе всесторонней обратной связи «360 градусов», достоверность оценки и экспертизы. Чтобы быстро проверить, есть ли различие между двумя компетенциями, нужно подобрать такую пару людей, чтобы один из них хорошо владел одной из этих компетенций, а другой, наоборот, не владел бы второй. Если вы сумели подобрать четыре или пять таких пар, то можно с твердостью сказать, что ваши компетенции не пересекаются и не перекрывают друг друга. 2) Гибридные компетенции – это компетенции, которые определяются многословными, экстравагантными индикаторами. Например, что может следующий индикатор означать для компании: - «Не запрещает другим регулировать процессы или системы, чтобы убедиться, что они анализируют причины происходящих событий и создают мощные, всеобъемлющие решения»? Если индикатор имеет четкое, недвусмысленное значение, вы сможете сказать, какую компетенцию он определяет. Если же вы затрудняетесь ответить на вопрос, то каким образом сотрудники смогут работать с компетенциями? Если ваши компетенции учитывают уровень владения навыками или особенности менеджмента, то быстрая проверка будет заключаться в том, чтобы выяснить, какой уровень, и какая компетенция в данном случае определяются. 3) Противоречивые компетенции – «противоречивая» компетенция содержит утверждения, обозначающие противоположные вещи. Например, следующие два утверждения были использованы для определения одной и той же компетенции лидерства, но многие руководители сильны в одной из них и не владеют второй. Как же в таком случае определять, в какой степени руководители владеют этой компетенцией? - «Осуществляет жесткое управление и несет ответственность» - «Доступный, легкий в общении, открытый» Тест на противоречивость заключается в подборе человека, который владел бы одной составляющей компетенции (например, жесткое управление) и не обладал бы второй (например, таким качеством, как доступность). Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива, она может нарушить обратную связь и оценивание. 4) Компетенции, неправильно определяющие стандарты – например, «принятие решений» (руководитель может уметь принимать решения, но будут ли они правильными?) Ошибка при определении стандартов заключается в том, что компетенции не подразделяются на уровни: квалифицированные и неквалифицированные исполнители в этом случае получат одинаковую оценку. Проверьте, чтобы каждый индикатор определял стандарт – обратите внимание на наречия, определяющие то, каким образом осуществляется действие, например, наречия «эффективно», «точно», «быстро», «откровенно» и т.д. 5) Компетенции, у которых отсутствует поддержка – Люди должны быть убеждены в том, что ваши компетенции значимы. Так, если вы много вложили в разработку компетенций, покажите исследование и статистические данные, чтобы подтвердить компетенции, их уровни и группы. Покажите значимость ваших компетенций по отношению к задачам именно вашей деятельности, не позволяйте людям считать, что компетенцией может считаться любой организационный навык. 6) Результаты, а не действия – Некорректные индикаторы компетенций определяют итоги и результаты владения той или иной компетенцией, а не сами действия и поведения. Например … - «Превосходит ожидания» - «Действует согласно ролевой модели» - «Приносит результаты». Индикатор не должен указывать на итог, так как итог есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции. Если я и «превосхожу ожидания», так это потому, что я отлично владею несколькими компетенциями, а не одной. Или, может быть, мне просто повезло. Итог является результатом различных вещей, но только не компетенций! Хорошей проверкой в данном случае будет подсчет количества индикаторов, указывающих на результат. Вы можете оставить один или два. Определить такие индикаторы можно, спросив себя: «Могу ли я научить кого-либо это делать?». Если вы не можете придумать четкий тренинг на этот индикатор, то, возможно, индикотор указывает на итог или результат. 7) Пренебрежение исследованием – Сейчас много новых, надежных и эффективных исследований в Великобритании по изменениям и лидерству. И очень плохо, если вы, разрабатывая свои компетенции, не использовали знания, накопленные в них, если эти знания не отражаются в компетенциях вашей организации. 8) Глупые компетенции! – Наверное, не честно называть какую-либо компетенцию глупой, но некоторые компетенции не захватывают и не возбуждают воображение. Важным моментом при разработке компетенций является их продвижение внутри организации и побуждение людей к изменениям. 9) Запутанные компетенции – Индивидуальные индикаторы компетенций становятся неэффективными, когда в них употребляются определения или когда они слишком сложно сформулированы. В компетенциях одной компании слово «соответствующий» было использовано 16 раз. В компетенциях другой компании соединительный союз и предлог «и» использовались 62 раза. Возьмите за правило хороший слог в вашем вопроснике. 10) Никому не «принадлежащие» компетенции – в случае, если компетенции кому-то «принадлежат», то высшее руководство, менеджеры и сотрудники, которые вносят свой вклад в их развитие, должны быть откровенными. Они могут излагать свое видение этих компетенций, то, как этому научиться, свои представления относительно использования этих компетенций. Это очень важный шаг на пути признания и принятия ваших компетенций. *ссылка скрыта | ||||||||||||