Положение о работе названных подразделений должно содержать такие важные инновационные функции, как: стратегическое планирование и развитие кадров

Вид материала

Лекция

Содержание Инновационно-образовательный менеджмент как форма инновационно-кадрового менеджмента. Инновационно-кадровый менеджмент в сфере комплектации персонала. Сокращение персонала. Формы и методы инновационно-кадрового менеджмента в процессе труда. Пример: 10 принципов IBM как основа инновационно-кадрового менеджмента

Подобный материал:

• Стратегическое планирование в рекламе Счего все началось, 408.68kb.
• Планирование, организация, мотивация, контроль, стратегическое планирование, компетенция,, 105.25kb.
• «Функции управления фирмой: планирование, организация, мотивация, координация, контроль», 295.75kb.
• Стратегическое маркетинговое планирование на предприятии Содержание, 82.5kb.
• Теоретические основы кадрового обеспечения в туризме, 54.44kb.
• Планирование стратегическое, 69.11kb.
• Маркетинг и финансовое планирование 30 Долгосрочное планирование 30 Стратегическое, 43.08kb.
• Программа учебной дисциплины «Стратегическое планирование на предприятии» Специальность, 289.83kb.
• 10. Стратегическое маркетинговое планирование Тема 10. Стратегическое маркетинговое, 389.38kb.
• Стратегическое планирование и прогнозирование; стратегическое планирование и проблемы, 683.51kb.

Лекция 7


Положение о работе названных подразделений должно содержать такие важные инновационные функции, как:

- стратегическое планирование и развитие кадров

- организация профессиональной карьеры

- организация кадровых нововведений


На практике используются следующие формы организации кадровых нововведений:

1. Организация кадровых нововведений как специализированный продукт инноватики
   

2. Матричная организация кадровых нововведений.
   

Рассматривая вопрос о формах организации разработки и организации проекта кадрового нововведения (КН) выделяют следующие организационные формы, решающие проблемы коммуникации в системе «разработка кадрового нововведения – внедрение»:

1. группа связи, предназначенная для определения и оценки возможности позитивных результатов разработки того или иного проекта КН в процессе и по мере завершения кадровых научно-исследовательских работ.
   
2. Передача персонала из кадровой службы в подразделение, разрабатывающее кадровое нововведение в целях непосредственного знакомства с будущими кадровыми нововведениями для их возможной корректировки и последующей успешной реализации.
   
3. проблемная группа – это временная многофункциональная группа специалистов из разных подразделений для преодоления разрыва между разработкой и реализацией КН.
   
4. Кружок качества – небольшая группа специалистов (от 10 чел.), работающих совместно на одном производственном участке или выполняющие одно задание. Группа образуется на добровольных началах и 2-4 раза в месяц обсуждает пути улучшения организации повышения производительности и качества труда.
   
5. Интерпренерство – внутрифирменная форма инновационно-предпринимательской деятельности, в т.ч. инновационно-кадровой деятельности, когда инициативный и творческий работник (инерпренер) имеет возможность сам осуществить нововведения.
   

Выделяют 5 основных видов интерпренеров-инноваторов:

1. Подрывающий консервативные основы интерпренер разрабатывает новые формы деловой активности, используя бездействующие или резервные мощности и ресурсы.
   
2. Несущий идеи интерпренер разрабатывает возможности внутрифирменного производства тех продуктов или услуг (включая подготовку новых кадров), которые прежде приобретались на рынке.
   
3. самостоятельный и выводящий из кризиса интерпренер ведет своё подразделение по новому направлению по средствам операций на открытом рынке в качестве независимого контрагента.
   
4. интерпренер корпоративной культуры модифицирует организационную культуру для поддержки творческой инициативы и инноватики
   
5. Проектирующий интерпренер предпринимает инновации, чтобы сделать основной бизнес фирмы более эффективным.
   

Для организации нововведение используют, т.н. «иннотим» - круг людей (команда небольшая, редко более 6 чел.), привлеченных из разных сфер и родственных отделов для совместной работы для решения специфической новой задачи. Лидер команды может назначаться на все время нововведения, а также лидерство может переходить от одного участника к другому, согласно логике и этапу нововведения. Состав команды может меняться от одного этапа решения задачи к другому, но его основное ядро остается постоянным, хотя отдельные члены могут переходить к другим задачам или работать одновременно над другими задачами. Ответственность за выполнение несет весь коллектив.

Инновационно-образовательный менеджмент как форма инновационно-кадрового менеджмента.

Инновационно-образовательная концепция включает в себя:

1. повышение качества образования путем постоянного обновления учебных программ, переход от экстенсивного к интенсивному типу обучения, формирующий инновационный тип мышления и деятельности.
   
2. развитие системы непрерывного образования
   
3. развитие профессиональной подготовки и переподготовки рабочих кадров.
   

Инновационно-образовательный менеджмент включает развитие обучения и переподготовки кадров, самостоятельных образовательно-профессиональных учебных заведениях, а также внутрифирменное обучение.


Под инновационно-образовательной деятельностью понимается трансферная деятельность, включающая доведение конкретных (адресных) научных разработок в области подготовки кадров до стадии полного внедрения их в практику высшей школы или ВУЗа, в т.ч. доведение их до стадии коммерческой реализации в виде различных образовательных товаров и услуг, а также организация их использования у потребителей, включая посреднические и внедренческие работы.


Инновационно-образовательный менеджмент должен обеспечивать внедрение и освоение образовательных нововведений, возникающих в сфере науки и практики в соответствии с динамикой потребности общества специалистов.


Для поддержки нововведний в системе инновационно-образовательного менеджмента используют:

- механизм поддержки педагогов-новаторов

- механизм поддержки одаренных студентов

- региональные механизмы поддержки образовательных нововведений

- общественных механизм поддержки образовательных нововведений

- государственные и межгосударственный механизм поддержки образовательных нововведений.


Подготовка и повышение работающих кадров ведется обычно по следующим направлениям:

- подготовка новых работников для технологически новых рабочих мест

- переподготовка, переобучение рабочих с целью освоения новых профессий с учетом новых потребностей производства.

- обучение рабочих вторым профессиям для развития профессионального мастерства, работы в условиях бригадной формы организации труда

- повышение квалификации работников на производственных курсах для расширения профессиональных знаний и получения более высших разрядов.

- обучения на курсах целевого назначения непосредственно на рабочем месте для изучения новой техники, технологии и т.п.

- обучение на курсах бригадиров в целях изучения новых форм организации и стимулирования труда, повышения качества продукции.

- повышение квалификации передовыми методами труда, распространения опыта инноватики производства.


Основная цель системы повышения квалификации персонала состоит в том, чтобы обеспечить поддержание квалификационного уровня кадров и его соответствие задачам социально-экономического развития предприятия.


Система повышения квалификации должна:

- выявлять несоответствие между достигнутым уровнем профессиональной подготовки и новыми квалификационными требованиями

- отбирать персонал для обучения, отбирать наиболее эффективные формы и виды повышения квалификации.


Таким образом, система повышения квалификации и переподготовки персонала как форма инновационно-кадрового менеджмента должна строиться на следующих принципах:

1. комплексности охвата персонала (от рабочего до руководителя) для обеспечения согласованного роста квалификации всех работников
   
2. перспективности, чтобы уровень квалификации персонал не только соответствовал новым технико-технологическим и экономическим характеристиками производства и управления, но и несколько опережал их
   
3. непрерывности как требования инновационной-активной рыночной экономики, работы персонала в условиях постоянных нововведений.
   
4. дифференциация и индивидуализация обучения.
   

Инновационно-кадровый менеджмент в сфере комплектации персонала.

В зависимости от выбранного типа инновационно-кадрового менеджмента отбор и найм персонала может иметь 2 основные особенности:

1. Ставка на последующее обучение и развитие кадров, при котором на предприятии могут быть наняты лица, не обладающие достаточными знаниями или навыками, но способные к обучению и освоению нового.

Данная политика предполагает формирование кадров, обладающих не просто высокой производительностью, но и способных из постоянно повышать.


Проводится отбор кадров, предусматривающий анкетирование, тестирование, собеседование, в ходе которых выясняются различные характеристики человека.

Например, японскими учеными была разработана программа из 25 тестов для оценки способности человека к профессиональному обучению и развитию.

Программа содержит 5 основных разделов:

1. здоровье
   
2. физические возможности человека
   
3. психологические возможности (внимание, логическое мышление, короткая и долгосрочная память, вербальное восприятие, пространственное воображение)
   
4. выясняет где и когда было получено и пополнялось общее и профессиональное образование, какой имеется опыт социального общения.
   
5. тестовые программы, направленные на выяснение степени общительности, восприятия нового, отношения испытуемого к профессиональному обучению и склонности к обучению.
   

Таким образом, различают производственное обучение и развитие рабочей силы.

На основе производственного обучения решаются краткосрочные задачи, а также задача простого воспроизводства кадров. Производственное обучение проводится децентрализовано на уровне отдельных производственных подразделений, как правило, без отрыва от производства.

Развитие рабочей силы – это долгосрочная созидательная стратегия, основанная на долгосрочном инвестиционном и человеческом факторе.


Задача: развитие творческих способностей у персонала, стратегического мышления у персонала.

В этом случае обучение проводится централизованно, определяется кого из сотрудников целесообразно обучать внутрифирменно, но с отрывом от производства, кого командировать для прохождения университетского курса, как увязать повышение квалификации с их продвижением по службе.


2. Ставка на «покупку» готовых кадров, предполагает, что акцент будет сделан на уже имеющиеся знания и опыт.

Приобретение готовых кадров происходит при новом найме, при замене прежних работников, при найме талантов на стороне.

Покупка готовых специалистов имеет то преимущество, что позволяет достаточно быстро осуществить стратегические изменения.

К числу недостатков относится то, что конкуренты видят стремление компании изменить свою ситуацию на рынке и могут противодействовать. Может возникнуть сложность интеграции «талант со стороны» в сложившийся коллектив.

Поиск и отбор новых кадров осуществляется посредством объявления в СМИ, собеседований и интервьюировании претендентов, анализа представленных автобиографий, психометрический тестирований.

Небольшие компании и фирмы решают задачи развития персонала через следующие формы:

1. традиционное ученичество непосредственно на рабочем месте, используя принцип наставничества и основной методический принцип «смотри, как это делает Джо»
   
2. приобретение готовых обученных кадров
   
3. контракты на подготовку в учебных центрах
   
4. создание совместных объединений по профессиональному обучению кадров.
   

Сокращение персонала.

Опыт США: используются методы стимулирования добровольного увольнения или выхода на пенсию. Администрация по четко установленному контингенту (возраст, подразделение, стаж работы) стимулирует увольнение (выход на пенсию, по собственному желанию), предлагая на какое-то время повышенный размер выходного пособия или льготные условия выхода на пенсию. В этом случае компания несет определенные издержки, но они ниже сэкономленной заработной платы.

Используется «момент открытого окна», когда требуется значительное сокращение персонала, руководство предупреждает, что на строго оговоренный срок действует льготный режим ухода из компании. При таком подходе администрация не полностью контролирует процесс сокращений, поэтому применяется метод селективного сокращения, например, компания собирает заявления с тех, кто хотел бы уволиться по льготному режиму, однако заявление действительно в течение нескольких лет и администрация сама постепенно осуществляет увольнение избирательно по подразделениям и лицам в зависимости от ситуации.

Тактика запугивания: сообщается работникам их рейтинг по результатам деятельности для стимулирования добровольных увольнений. Таким образом, большинство работников с низким рейтингом предпочитают не дожидаться, когда решение об увольнении будет принято за них администрацией.

Формы и методы инновационно-кадрового менеджмента в процессе труда.

1. Ротация кадров.
   

Необходимость ротации кадров основывается на теоретическом положении о трех стадиях работы на одном месте:

- социализация (первоначальное привыкание, инновации, адаптация)

На 1-й стадии доминирует озабоченность человека по поводу утверждения на новом рабочем месте, усвоения новых производственных функций, установления конфликтных отношений с коллегами и администрацией, создание желаемой репутации и возможности творчества.

На 2-й стадии человек проявляет себя как инноватор, стремится совершенствовать процесс.

На 3-й стадии появляется психологическая усталость от выполняемых однотипных заданий, начинает затягивать рутина. Поэтому, увеличение продолжительности работы на одном месте работает против иннвационности.

Следовательно, периодическая смена рабочих мест способствует тому, что большая часть рабочего времени приходится на 2-ю фазу, которая лишь кратковременно прерывается на 1-ю стадию. Общая продолжительность трех стадий находится в пределах 5 лет.


В IBM 1 раз в 2 года происходит ротация.


Механизм ротации часто связан с развитием неспециальной карьеры (широкая специализация).

Частая смена места работы делает большинство сотрудников специалистами широкого профиля. При этом каждый работник может рассчитывать на получение подготовки и образования, которые помогут расширить ему личный творческий потенциал.


Пример: 10 принципов IBM как основа инновационно-кадрового менеджмента:

1. вера в творческий индивидуализм
   
2. кадровые процедуры, характеризующие индивидуализм, в т.ч. присвоение престижных статусов
   
3. равные возможности творчества для всех работников
   
4. набор специалистов высшего класса
   
5. продолжительное обучение работников
   
6. максимально возможное делегирование ответственности
   
7. преднамеренные ограничения деятельности линейных руководителей
   
8. поощрение разногласий, особенно при нововведениях
   
9. развитие горизонтальных связей
   
10. обязательная институализация перемен
    

3 программы IBM:

1. «говори» - каждый работник имеет право написать анонимное заявление и направить его через специального координатора из отдела кадров, тому руководителю, который занимается решением данной проблемы. В течение 10 дней дается ответ. Около 1/3 всех сотрудников этим пользуются.

2. «открытые двери» - каждый сотрудник может обратиться лично к руководителю любого ранга. (используют не более 10% сотрудников)

3. «собеседование через голову руководителей» - предполагает, что каждый работник 1 раз в год должен побеседовать с руководителем своего руководителя. Инициатива исходит сверху, что дает большой положительный эффект.