Geum.ru

Секция «Менеджмент» Основные функции кадрового менеджмента

Вид материалаИсследовательская работа

Содержание


Анализ деятельности специалиста
Часть 2. Рекомендации по оптимальному функционированию кадровой службы предприятия
Основные модели кадрового менеджмента
Подобный материал:
1   2   3   4   5

Анализ деятельности специалиста


Анализ содержания работы - это процесс систематического и подробного исследования содержания работы [№3,С.241-257]. Сотрудник, которому поручено управлять про­цессом подбора кандидата на определенную должность, должен иметь ясное представление о сути рабочего процесса, обязанностях работника, степени ответственности, условиях работы, знать цели и задачи, которые будут поставлены перед тем, кто займет вакантную должность. Для этого проводится анализ информации о рабочем месте. Технологии сбора и анализа подобных сведений весьма разнообразны, но в любом случае по окон­чании данного процесса необходимо составить достаточно полную картину, включающую:

1. поле деятельности специалиста, его цели, задачи, функцио­нальные обязанности и степень ответственности;

2. суть и характер производственного процесса;

3. перечень функциональных операций с указанием времени, отводимого на их осуществление;

4. условия организации данного рабочего места;

5. квалификационные и личностные требования, предъявляе­мые к специалисту.


На практике для оценки рабочего места, как правило, применяют следующие методы:
        • изучение документации (должностные инструкции, анкеты, положения о структурных подразделениях и др.);
        • интервью с линейными менеджерами, со специалистами, занимающими аналогичные должности, и другими сотрудниками;
        • наблюдения, осуществляемые специалистом по подбору персонала.

Результатом проведения работ по данному эта­пу является перечень квалификационных, орга­низационных и психологических требований к данному специалисту.


1.2.3. Аттестация персонал.


Мы продолжаем разговор о функциях кадрового менеджмента. В настоящей статье будет рассмотрен вопрос об оценке и аттестации персонала.

Кадровики часто ведут философские споры о том, что было сначала - яйцо или курица. То есть, которое из понятий “оценка” и “аттестация” является родовым, а какое видовым, и какая существует между ними разница. Нередко такие дебаты ведут к выводу о том, что принципиальных различий нет, и мы просто называет двумя разными словами один и тот же процесс. Чтобы не выяснять далее, с какого конца - тупого или острого надо разбивать яйцо, давайте примем за отправную точку эквивалентность данных понятий и рассмотрим некоторые наиболее интересные методы оценки персонала [№5].

Итак, что же такое аттестация?

Что это - управленческий призрак, о котором все мы слышали, но в глаза не видели и видеть не хотим, или ритуальный танец кадровых служб, который нужно танцевать каждые 3-5 лет, затрачивая при этом энную сумму денег и времени, или же эффективный инструмент управления?

Оценка персонала может быть и тем, и другим, и третьим. По различным оценкам, более чем на 55% российских предприятий данная процедура не проводится вообще, на большинстве оставшихся носит формальный характер, и только единицы могут похвастаться отлаженной и работающей аттестационной политикой. Наверное, на сегодняшний день аттестационная практика наиболее развита в трех институтах - армии, системе МВД и образовании.

Между тем, аттестация может стать предприятии мощным средством администрирования и помощником в принятии управленческих решений. Но, как любой инструмент, оценка персонала результативно заработает только в умелых руках.

Методов проведения аттестации, существует, наверное, столько же, сколько есть предприятий, на которых она проводится. Как в кулинарии - каждая хозяйка смешивает ингредиенты по своему вкусу, и каждая имеет свой фирменный рецепт. Что же выбрать из великого многообразия для родной организации? Основными критериями, как всегда, будут “малозатратно”, “быстро” и “эффективно”.

Условно методы оценки персонала делят на традиционные и инновационные. К традиционным обычно относят шкалы, рейтинги, экзамены, тесты и т.д. Останавливаться на рассмотрении этих методов аттестации мы не будем, про них все давно известно, на то они и традиционные.

Из инновационных подходов можно выделить три наиболее интересных: технология ассессмента (от англ. Personnel Assessment - оценка персонала), круговая аттестация или “Аттестация 360°“ и использование возможностей программного обеспечения для оценки персонала. Эти методы могут быть применены для аттестации таких категорий персонала, оценка которых всегда вызывает наибольшие затруднения - для управленцев и специалистов.

Технологии ассессмента в России начали использоваться не так давно, хотя они были изобретены и введены в практику в западных странах около 20 лет назад. В отличие от привычных методов аттестации, ассессмент направлен не на оценку прежних достижений сотрудника, а на определение его возможностей, лидерских качеств, личностных особенностей, способности работать в команде и т.д. Как правило, ассесмент включает психологическое и профессиональное тестирование, элементы круговой аттестации, деловые и имитационные игры, кейс – стадии (от англ. case study (кейс-стади, кейс) - учебная ситуация, зачастую взятая из практики реального предприятия, требующая творческого решения. С помощью кейсов оценивается уровень знаний менеджеров и проводится обучение во многих бизнес – школах).

Достоинства данного метода заключаются в том, что он может быть использован как при оценке, так и при отборе на работу, и по его результатам вы получаете представление не только об актуальном уровне, но и о потенциале своего сотрудника. К недостаткам можно отнести сравнительно высокую стоимость данного метода и, в ряде случаев, необходимость привлечения внешних специалистов для его реализации. Кстати, иногда использование помощи внешних консультантов бывает очень полезным за счет снижения степени заинтересованности оценивающей стороны в результатах аттестации.

“Аттестация 360°“ родилась как альтернатива аттестационным методам с высокой степенью субъективности. Основой могут быть стандартные шкалы, рейтинги или специально разработанные вами вопросники, но оценку в данном случае проводит не единолично руководитель аттестуемого, а экспертная группа. В экспертную группу могут входить коллеги, непосредственное руководство и специалисты, способные оценить не только личностные качества сотрудника, но и его профессиональные навыки. Всего в группу входит 7-15 человек. Оценка работника соответствует усредненному значению баллов, выставленных экспертами.

Интересно также включить самого аттестуемого в члены экспертной группы и сравнить результаты его самооценки с общей шкалой.

Достоинство этого метода также является снижение уровня субъективизма, недостатком - трудоемкость самой процедуры, достаточно высокие временные затраты, сложность в обработке результатов.

И, наконец, обратимся к возможностям программного обеспечения (ПО) для проведения аттестации.

Использование ПО обеспечивает руководителям и кадровым службам следующие преимущества: аттестация может быть проведена в сжатые сроки при относительно низких затратах. При автоматизации оценки отпадает необходимость в массе рутинных операций, пожирающих энергию и время кадровых работников, минимизируется вероятность срыва сроков аттестации, руководителям предоставляется возможность просматривать результаты аттестации в соответствии с правами доступа. Вы самостоятельно можете менять категории и критерии оценки, а генератор отчетов предоставит вам данные в удобной для вас форме.

Хотелось бы сказать, что, заплатив однажды, вы получаете в вечное пользование действенный и гибкий инструмент управления. Давайте проверим, так ли это: сколько это может стоить, и в каких компаниях есть смысл автоматизировать процедуру аттестации.

Итак, вы выбрали компанию-разработчика или дилера. Теперь вам предстоит пройти нижеописанные этапы.

Во-первых, для установки ПО вы должны располагать определенной инфраструктурой. Как правило, это локальная сеть или интернет, и, соответственно, наличие стандартного web-интерфейса. Во-вторых, перед установкой программного обеспечения обычно проводится мини-обследование в компании. Его целью является описание существующих бизнес-процессов, формирование предложения по их оптимизации, определение уровня сложности и структуры ПО, необходимого вашей компании, пользовательской группы и прав доступа. Этот этап может длиться от 1 недели до 2 месяцев, в зависимости от размеров компании и положения дел в ней.

Следующим шагом будет настройка и защита системы с настроенной функциональностью и прописанными отчетными формами, настроенными правами доступа и регламентами работы сотрудников (около 1 месяца).
Некоторые поставщики ПО опускают диагностический этап и переходят сразу к инсталляции системы на компьютеры организации заказчика и обучению персонала работе с программой (около 1 месяца). В зависимости от характера и качества своей работы, одни поставщики будут доказывать необходимость диагностического этапа, без которого нет смысла двигаться дальше. Другие же не менее доказательно объяснят вам, что без диагностики можно с легкостью обойтись и сэкономить на этом деньги. Здесь решать вам - какой подход вы будете использовать. После обучения сотрудников или даже параллельно с ним, ПО запускается в опытно-промышленную эксплуатацию. Это дает возможность устранить все неполадки до того, как программа станет инструментом общего пользования.

Заключительный этап - промышленная эксплуатация ПО и его сопровождение.

Если вы хорошо поторгуетесь с поставщиком, то установка ПО может вам обойтись в среднем от 3000$ до 5000$. Теперь остается только сравнить стоимость внедрения с теми затратами, которые вы несете или планируете нести на аттестацию, вашими потребностями и размерами компании, и принять решение о том, какой метод вы будете использовать для оценки персонала.


Часть 2. Рекомендации по оптимальному функционированию

кадровой службы предприятия



2.1 Система управление кадрами и основные модели кадрового менеджмента

Исследуя кадровый менеджмент как динамичную систему, можно определить, что процессы, которые она включает в себя, состоит из трех взаимосвязанных базовых блоков:
  • вход-определение потребности в кадрах, анализ рынка труда, подбор персона, переговоры, заключение контрактов;
  • процесс – обучение, аттестация, адаптация, повышение квалификации, переаттестация, организация необходимых условий труда и отдыха, профилактика разрешение конфликтов, перевод, увольнение;
  • выход – организация производственного процесса, мотивация эффективной деятельности, исполнение работы в заданные сроки, в нужном количестве и с необходимым качеством, анализ результатов труда.

Основной системы управления персоналом являются как юридическое обеспечение, так и материальное программное обеспечение. Движущая сила этой системы – кадровая служба. Вместе с тем следует отменить, что любой менеджер несет на себе функцию управления кадрами как на уровне своего подразделения, так и на уровне предприятия в целом, участвуя в разработке и проведении кадровой политики.

Основные модели кадрового менеджмента

В настоящие время специалисты выделяют три основные модели кадрового менеджмента (рис1) [№4]:
  1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально – психологической атмосфере на предприятии. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить политику корпорации в отношении наемных работников.
  2. менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях , использующие массовый низкоквалифицированный труд , у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.



Рис.1. Модель кадрового менеджмента
  1. менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную связь составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управления человеческими ресурсами.