Тезисы 404 группы
| Вид материала | Тезисы |
- Методические указания для студентов 2 курса заочного отделения сокращенные сроки обучения, 1780.36kb.
- Ковальчук Н. Д. Символічний лад української культури, 70.37kb.
- Тезисы к выступлению С. В. Степашина на открытии 2-го Заседания Рабочей группы интосаи, 50.78kb.
- Правила составления тезисов Тезисы кратко сформулированные основные положения исследовательской, 24.79kb.
- 690091, Россия, г. Владивосток, ул. Пограничная, 15в тел, 143.47kb.
- Правительства Российской Федерации от 29 мая 2008 г. №404 Собрание закон, 1089.58kb.
- Тезисы доклада на семинаре Группы компаний "сбп", 41.7kb.
- Тезисы докладов и заявки на участие, 104.97kb.
- Указом Президента України від 06. 04. 2011 №404/2011 наказую: Затвердити методичні, 385.15kb.
- Комплексная государственная программа научных исследований ниц ран-рмат по стратегическим, 85.77kb.
Тезисы 404 группы
Н.Г. Баширова
СИНЕРГИЯ PR & HR-МЕНЕДЖМЕТА
Службы по управлению человеческими ресурсами отвечают за выполнение нескольких стратегических функций, в основе которых – внутрикорпоративные коммуникации: нематериальная мотивация персонала, формирование и развитие корпоративной культуры, обеспечение обратной связи между разными «этажами» корпоративной иерархии, развитие «линейных» внутрикорпоративных коммуникаций, HR-брендинг компании и т.д.1
Все эти функции тесно связаны с информированием и разъяснительной работой. То есть, успешная реализация напрямую связана c умением и возможностями специалистов службы персонала использовать систему внутрикорпоративных коммуникаций и инструменты PR.
В то же время, деятельность службы PR без опоры на стратегию и без ориентации на текущие задачи управления персоналом, может свести на нет многие усилия PR-службы.
У специалистов по HR может не быть специальных PR-знаний и опыта использования инструментов управления коммуникациями. У них другие функции и задачи, необходимые для работы компании– это планирование фондов оплаты труда и подбор персонала, разработка систем мотивации и управление корпоративным обучением.
Конечно, директор службы персонала формулирует цели и задачи для своего отдела, транслирует миссию, «генеральную линию» в управлении персоналом, но он, прежде всего, не коммуникатор, а стратег. PR-специалисты способны помочь службе персонала в информировании сотрудников о работе и планах компании, в установлении обратной связи между начальством и подчиненными, в организации и проведении корпоративных мероприятий, в разработке проектов нематериальной мотивации.2
Оперативное информирование сотрудников повышает их вовлеченность в управление компанией. PR-специалисты профессионально создают корпоративные новости: транслируют ключевые решения акционеров и руководства, сообщают о роли компании на рынке, о достижениях компании, о лучших внедренных практиках, о новостях в самом отделе персонала.
Оптимальным для большинства компаний нам представляется следующее решение.
По нашему мнению, специалисты службы персонала и PR-менеджеры должны находиться в тесной взаимосвязи, а не существовать в параллельных измерениях внутрикорпоративного мира. От первых – стратегия (идеология), от вторых – тактика (пропаганда). От каждого – по способностям.
Работники, знающие себе цену, обращают внимание на такие факторы как условия труда, сплоченность команды и корпоративную культуру, на возможность проявить самостоятельность и личностно и профессионально развиваться и внести вклад в развитие бизнеса ничуть не меньше, чем на репутацию компании работодателя.
Формирование и совершенствование перечисленных факторов зависит от эффективной деятельность службы персонала. Тогда как донесение информации до будущих работников является задачей специалистов PR-службы.
В условиях конкуренции за лучших работников, компании стремятся применять HR-брендинг- работа с репутацией компании как работодателя. Именно в этом вопросе обязательно тесное взаимодействие HR-департаменов и PR-службы.
Деятельность службы персонала играет важную роль в построении и формировании имиджа и репутации компании. Ведь именно служба персонала занимается подбором квалифицированных кадров, организацией их эффективной работы, мотивацией и обучением работников, все это и формирует имидж компании-работодателя.
Хорошая репутация компании как работодателя помогает сократить стоимость и сроки подбора персонала, привлечь квалифицированных специалистов, снизить затраты на адаптацию и обучение кадров, направить сэкономленные средства на новые программы по работе с сотрудниками.
Таким образом, синергия кадрового и PR-менеджмента играет огромную роль в процветании и прибыльности бизнеса.
А.Ф. Гирфанова
Мотивация трудовой деятельности
Мотивация трудовой деятельности - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.
Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.
Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.
Задача руководителя и кадровика – выявить мотивацию работника, определить ее соответствие целям, особенностям компании. Но и этого мало, главное – совместить потребности сотрудника и задачи фирмы в рамках его индивидуальной мотивационной схемы для менеджеров высшего звена.
Формируя четкую внятную систему мотивации труда, руководителю компании или службе персонала необходимо предпринять следующие шаги:
- провести исследования и анализ рынка труда на интересующем сегменте рынка;
- определить необходимый и возможный список социальных льгот, который может быть сведен в единую систему и должен положительно повлиять на общую эффективность труда в компании. Причем данная система должна быть достаточно прозрачной и понятной работнику компании;
- по необходимости ранжировать предоставляемые льготы по иерархической системе предприятия. Чем выше статус, тем более значимые льготы могут быть предоставлены;
- комплекс социальных льгот может быть дифференцированным не только по должностям, но и по видам деятельности. Например, отдел продаж может несколько отличаться по набору социального пакета от административно-хозяйственного отдела, что обусловлено разными уровнями решаемых задач;
- определить источники финансирования социальных программ, так как система должна функционировать достаточно четко и носить регулярный характер.
Структура мотивации сотрудника проверяется на соответствие профилю, который определяется требованиями к должности, особенностями бизнеса, типом решаемых задач и корпоративной культурой компании.
Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.
Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.
Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.
К.К. Гуртмуратов
Личность рассматривается в психологии как носитель сознания и субъект целенаправленной деятельности. Применительно к отдельному человеку употребляют три понятия: «индивид», «личность» и «индивидуальность». Индивид — это человек как представитель вида, то есть в этом понятии подчеркивается биологическое начало в человеке. Всякий человек рождается индивидом, но только в процессе развития он становится личностью. На процесс развития личности влияют в единстве наследственные, биологические факторы, социальная сфера и воспитание, собственная активность человека как личности.
Личность — это сознательный индивид, то есть человек, способный к сознательной организации и саморегуляции деятельности. С позиций современного системного подхода личность рассматривается как целеустремленная динамическая функциональная система, характеризующаяся многомерностью и иерархичностью (Б.Ф. Ломов). В ней можно выделить три основные подсистемы (сферы):
1) когнитивную, в которой результируются функции познания и которая включает в себя познавательные процессы: восприятие, память, мышление и др.;
2)регулятивную, включающую в себя эмоционально-волевые процессы и обеспечивающую способность к саморегуляции деятельности и управлению деятельностью других людей;
3) коммуникативную, которая реализуется в общении и взаимодействии с другими людьми.
Человек как личность также обладает такими свойствами, которые непосредственно определяют его индивидуальность, индивидуальную неповторимость, — темпераментом, характером, направленностью и способностями.
Человек всегда проявляет свои индивидуальные качества в процессах трудовой деятельности и группового взаимодействия. Рассматривая каждого работника организации с точки зрения его индивидуально-психологических свойств, мы подходим к нему как к индивидуальности, то есть личности, в чем-то сходной с другими людьми, в то же время своеобразной и неповторимой. Каждый человек как личность обладает системой индивидуальных качеств, но одним людям удается ярко и продуктивно проявить индивидуальность в своей деятельности, у других же индивидуальность проявляется весьма скромно. Знание и учет индивидуальных качеств людей необходимы руководителю, менеджеру по персоналу для реализации индивидуального подхода к сотрудникам, работникам организации, более успешному их обучению, адаптации к условиям профессионального труда и группового взаимодействия, для оптимального стимулирования и мотивации, достижения эффективной деятельности и развития каждого человека и организации в целом.
Руководителю необходимо учитывать некоторые особенности восприятия как процесса получения информации и формирования целостного образа предметов и явлении.
1)Информация усваивается человеком в объеме 10-40% при воздействии только на слуховой анализатор, без выраженного эмоционального позитивного отношения и без участия оперативного мышления.
2) На 50-60% запоминается и воспроизводится информация, усвоение которой происходит посредством одного анализатора (например только на слух), вне выраженного эмоционального отношения и лишь при частичном включении оперативного мышления (осмысления).
3) Информация в объеме 70-90% запоминается и активно воспроизводится (без подсказки), когда ее понимание более эмоционально окрашено и воспринимается она по нескольким информационным каналам (зрительному, слуховому, мышечному) с включением оперативного мышления.
При этом необходимо учитывать, что посредством зрения человек получает около 80% информации из окружающего мира, а на слух — только 10% информации.
Также материал лучше усваивается, когда он связан с личным опытом, примерами. Большое значение для усвоения имеет ярко выраженная практическая направленность информации.
В целом познавательные процессы играют важную роль в профессиональном обучении, деятельности, а уровень их сформированности у людей определяет их важные профессиональные способности узнавания и различения объектов разнообразных модальностей, воздействующих на различные анализаторы.
Поэтому необходим профотбор людей для специфических видов деятельности, где нужны способности к безошибочному восприятию различных сигналов (световых, звуковых и др.), а также к созданию объективных условий для надежности восприятия сигналов (учет законов контраста, пороговых характеристик зрения и слуха человека и др.) при определении уровня яркости, величины, окраски, громкости и других параметров сигналов, предъявляемых человеку в различных видах деятельности.
Способности не являются готовым природным даром человека,ибо в их основе лежит природная одаренность, которая превращается в способности только в благоприятных условиях обучения, тренировки, воспитания личности в целом. Способности можно определить только методами анализа конкретной деятельности субъекта, оценки ее успешности, целенаправленности, тестированием и т.п. Но это всегда должен быть рационально подобранный комплекс методов.
Являясь необходимым условием успешного выполнения определенной деятельности, способности в то же время развиваются в процессе этой деятельности в связи с условиями ее организации. Например,успешность участия сотрудников производственной группы в деловой игре зависит от их интеллектуальных способностей: сообразительности, оперативности памяти и мышления и т.п., но само участие в деловых играх как формах активного обучения стимулирует дальнейшее развитие интеллектуальных качеств, их переход на более высокий уровень активности
А.Р. Закирова
Аутсорсинг и аутстаффинг персонала
Сегодня наблюдается активный интерес к методикам оптимизации затрат и эффективного управления ресурсами предприятия. Не обошла эта участь и сферу управления персоналом. HR-менеджеры столкнулись с необходимостью пересмотра стратегии работы с персоналом и выработки новых методик оптимизации численности и повышения производительности труда в условиях ограниченных ресурсов.
Эти процессы породили новую волну интереса к методикам использования внешних ресурсов (аутсорсинг, аутстаффинг и пр.) в практике управления персоналом. Все это не ново даже для отечественного бизнес-сообщества, однако анализ статей и обсуждений в профессиональной среде позволяет выявить две существенные проблемы. Во-первых, несмотря на долгое существование этих методик, часто наблюдается путаница в терминологии и описании. Во-вторых, отсутствие четких законодательных норм в области технологий аутстаффинга и аутсорсинга существенно ограничивает их применение в российской практике.
Если второй вопрос целиком и полностью лежит в сфере законотворческой, то определение основных понятий означенных методик уже давно было сделано как западными, так и отечественными специалистами. И в первую очередь необходимо ориентироваться на зарубежных коллег, т.к. преимущественно сами технологии стали доступны с приходом на российский рынок крупнейших западных агентств и провайдеров услуг в области управления персоналом.
Понятие «аутсорсинг» вошло в практику в конце 80-х гг. 20 века в результате углубления разделения труда и производственной кооперации в условиях глобализации. Аутсорсинг персонала является разновидностью аутсорсинга и заключается в эффективном перераспределении трудовых потоков и предложении выгодных решений управления человеческими ресурсами.
Среди плюсов данного метода можно выделить возможность оптимации штата HR-службы и переориентирование специалистов на другие, приоритетные для бизнеса задачи; получение доступа к лучшим мировым технологиям менеджмента; разделение рисков; автоматизация процесса управления персоналом аутсорсером; стандартизация HR-функций и повышение их качества.
Но как показывает практика переход на аутсорсинг занимает очень много времени, а среди основных рисков HR-аутсорсинга: риск утраты контроля над кадровой функцией; ослабление корпоративной культуры компании; особенности трудового законодательства разных стран, ограничивающие возможность передачи управления персоналом другой стороне.
Технологии аутстаффинга активно набирают популярность в нашей стране в ситуации экономического кризиса, что способствует формированию рынка профессиональных провайдеров этих услуг. При этом методики привлечения внешнего персонала скрывает в себе как ощутимые плюсы для бизнеса организации, так и серьезные риски.
Аутстаффинг как профессиональная область деятельности кадровых агентств зародился в США в 30-х гг. прошлого века. Тогда первые провайдеры услуг набирали низкоквалифицированный персонал, обучали его основам простых профессий и предоставляли, как правило, для сезонных работ. С приходом Великой депрессии рынок этих услуг практически прекратил свое существование, возродившись в крупном бизнесе лишь в 50-60-х гг. Именно тогда появились всемирно известные Kelly Service, Manpower и др. Они специализировались на предоставлении временного персонала.
Так что же представляет собой аутстаффинг в 21 веке? Все предложения услуг аутстаффинга можно разбить на три большие группы: а) выведение персонала за штат; лизинг персонала; предоставление временного персонала. Каждый из этих методов применяется для решения определенных задач, обладает своими плюсами и минусами.
Выведение за штат с началом экономического кризиса стало очень востребованным направлением работы кадровых агентств. С момента перевода сотрудников в штат провайдера, последний начинает нести полную ответственность по трудовым договорам как работодатель, обеспечивает в полном объеме необходимое администрирование и расчеты с персоналом, а также взаимодействует с заказчиком по организации услуг предоставления работников в соответствии с производственной необходимостью заказчика.
Лизинг персонала, наверное, наиболее близок к самому понятию аутстаффинга.
На Западе внешние организации - специализированные агентства, осуществляющие найм, обучение персонала с последующим предоставлением его заказчику в соответствии с производственной необходимостью последнего.
В чистом виде лизинг персонала с предоставлением работников на длительное время в России пока не получил широкое распространение. Во многом это связано со сложностями организации процессов взаимодействия всех трех участников: «заказчика», «агентства», «работников». Сможет ли агентство гибко подходить к предоставлению необходимого количества персонала определенной квалификации в определенные сроки, насколько тот персонал будет мотивирован к работе «на стороне заказчика», готово ли агентство нести риски и ответственность перед работниками, а работодатель обеспечивать условия труда для работников и определенный уровень потребности в услугах агентства. Все это достаточно сложные вопросы, по которым нет ни юридического подспорья, не серьезной практики, которую можно проанализировать и выдать более универсальные рекомендации. Да и отечественные компании только сейчас осознают необходимость планирования стратегии управления человеческими ресурсами с точки зрения динамично меняющейся внешней среды и ограниченности финансовых ресурсов.
Особенностью такой услуги, как временный персонал, является, как правило, ограниченное время на поиск кандидата. Все кадровое обеспечение ведет агентство, оно же занимается подбором и обучением специалиста. Временный работник, обладающий необходимыми навыками, сможет приступить к обязанностям в тот же день с минимальным инструктажем. Стоимость услуг «временного персонала» несколько дороже, чем лизинг персонала, т.к агентства обычно заменяет персонала по первому требованию. Данный метод удобен для заказчика при необходимости срочно закрыть позицию со стандартными функциями, однако он несет в себе большие риски для провайдера услуг.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в современных условиях перед менеджерами стоит задача создать из своих компаний высококонкурентные и эффективные системы. При этом также необходимо снижать затраты на обслуживание бизнес-процессов, что зачастую приводит к полному преобразованию структуры коммерческой деятельности за счет внедрения новых высокоэффективных инструментов, таких как аутсорсинг и аутстаффинг.
Д.А. Калмыкова
Технология найма и адаптации персонала
Вопрос найма и адаптации персонала всегда был и остается весьма дискуссионным вопросом не только в России, но и во всём мире.
В условиях стремительного научно-технического прогресса целью, преследуемой организацией при найме персонала является получение потенциально пригодных кандидатов.
Таким образом, наем – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными личными качествами, необходимыми для достижения цели, поставленной предприятием.
Являясь одним из ключевых элементов кадровой политики, он тесно связан практически со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом: планирование персонала, анализ работы, нормирование труда, система стимулирования, организационная культура, обучение и развитие персонала и его адаптация и др.
В найме основную роль всегда играет выбор, который делает руководитель, а также присутствует некоторый элемент состязательности, в котором участвуют претенденты на вакантную должность. Когда есть выбор – выбирают лучшего. При этом необходимо учитывать, что отобрать идеального кандидата не всегда удается, так как даже лучшие из лучших имеют свои недостатки, поэтому важно установить основной минимум требований, которыми должен обладать кандидат. Ведущими становятся те обстоятельства, что претендент должен иметь набор компетенций, соответствующих должности, способность к развитию и возможность вписаться в существующую рабочую обстановку и коллектив, где ему предстоит работать.
Таким образом, на следующем этапе особое внимание уделяется адаптации новых сотрудников, процессу активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.
Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.
В условиях нестабильной экономики быстрое и эффективное вхождение нового сотрудника в существующую корпоративную систему и коллектив, а также в работу на конкретном месте становится вопросом выживания компании. «Заброшенный» новичок, работает не на полную мощность, использует не весь потенциал компании. Этого не может позволить себе ни один работодатель.
Однако существуют некоторые весомые проблемы, с которыми сталкиваются предприятия при найме персонала.
Во-первых, как уже было сказано выше, выбор во многом зависит от решения руководителя. Поэтому его знания, опыт, интуиция и умение анализировать человека за короткое время играют решающую роль в процессе отбора и найма. Парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов.
Во-вторых, отечественный опыт во многом отстает от зарубежного, и методы найма и адаптации, используемые на предприятиях (а как правило они одни и те же) имеют тенденцию к устареванию. Например, если возникает необходимость выявления определенных личных или психологических качеств претендента, то банальным заполнением анкеты и пустым формальным собеседованием эту проблему не решить, нужно использовать новый метод найма.
В - третьих, недостаточно средств на новейшие информационные технологии, позволяющие повысить эффективность управления персоналом предприятия в целом, а в частности позволяющие выявить новые потенциальные возможности найма и позволяющие ускорить процесс документооборота при найме.
Что касается адаптации, то актуальной является проблема несовершенства существующей системы адаптации, а также проблема выбора наиболее подходящего метода адаптации сотрудников различных категорий: рядовых сотрудников, рабочего персонала, специалистов, служащих, инженерно-технических работников, молодых сотрудников, руководителей среднего звена, руководителей высшего звена (топ-менеджеров), сотрудников удаленных офисов, так как для каждой категории персонала имеют приоритетность разные аспекты адаптации.
Процесс адаптации играет решающую роль в адекватном применении трудовой деятельности специальных умений, навыков и знаний, в формировании представления об основных целях и задачах главка и его структурных подразделений, о функциях своего управления и собственных должностных обязанностях, в формировании у нового работника чувства причастности к организации, вхождении в трудовой коллектив подразделения; поэтому важно выявить именно тот набор процедур, составляющих процесс адаптации работников, который сможет способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.
Соблюдая основные принципы, методы и приемы проведения найма и адаптации, перенимая опыт зарубежных стран и прививая его к российским компаниям, пристальное внимание следует уделить следующему:
- изменяющимся информационным технологиям;
- совершенствованию функционирования кадровых служб предприятий;
- отслеживанию тенденций экономического кризиса;
- открытию новых возможностей для работы по отбору и найму персонала;
- разработке и учету ключевых компетенций компаний при найме персонала;
- организации взаимодействия службы персонала с линейными менеджерами в процессе отбора и найма кандидатов;
- положению системы адаптации в общей структуре организации и управления.
Применение современных технологии и отслеживание мировых тенденций в сфере найма и адаптации поможет многим предприятиям достичь огромных успехов в практике управления персоналом, это также будет способствовать повышению производительности труда, а самому предприятию позволит занять конкурентоспособные позиции на рынке и, возможно, произвести дальнейший выход на зарубежные мировые рынки.
М.В. Колистратова
АУДИТ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ