Учебник для вузов международный менеджмент

Вид материала

Учебник

Содержание Стартовый маркетинговый анализ внешней среды Структура основных данных стартового маркетингового анализа 2.3. Комплексный анализ культурной внешней среды и учет национальных стереотипов поведения в международном менеджменте Общее понятие культуры и некоторые теории культуры

Подобный материал:

• Учебник для вузов. 2-изд стереотип. М.: Юнити-дана, 2005. 527 с. Серия «Профессиональный, 71.16kb.
• Учебник: в 4 т. Т. 4, 9033.15kb.
• Зубкова А. Ф. В75 Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник, 3803.22kb.
• С. И. Кирюков и др.; Под ред. С. Э. Пивоварова и др. Спб.: Питер, 2000. 623 с.: табл., 40.39kb.
• Д. Г. Управленческие решения в экономических системах: Учебник, 33.66kb.
• Литература к циклу «Детская поликлиника» Раздел Содержание профилактической работы, 76.72kb.
• Учебник для студентов юридических вузов и факультетов, 10285.83kb.
• Учебники по курсу Болошов Л. Е. Этика: учебное пособие. М., 2004. Гусейнов А. А., Апресян, 1123.01kb.
• Одобрено умс управления факультета международный менеджмент Учебно-методический комплекс, 972.52kb.
• «Учебник для вузов», 12307.26kb.

СТАРТОВЫЙ МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Роль стартового маркетингового анализа

По мере выполнения трех указанных выше видов анализа у служб фирмы, и в пер­вую очередь — у маркетинговой, появляется своего рода «внешнесредовой» фон, на котором можно более или менее обоснованно делать то, что мы называем стар­товым маркетинговым анализом. Но вначале необходимы определенные поясне­ния его роли и места.

В начале настоящей главы, обосновывая необходимость для российского ме­неджера сокращенной программы анализа внешней среды, мы давали примерную схему смешанного анализа по основным путям (возможностям) выхода российс­кой фирмы на внешний рынок. Смешанным этот анализ называется потому, что в нем (как это видно из вопросов) действительно перемешаны экономические, мар­кетинговые, юридические и технологические элементы. А главная задача этого смешанного (или предварительного) анализа — оценить шансы фирмы на самом приближенном уровне и решить, стоит ли заниматься дальнейшим анализом во­обще. И если первый шаг дает положительный ответ, то дальше проводится струк­турированный подробный анализ внешней среды, схемы которого приведены выше.

Имея данные этого анализа, можно проделать стартовый маркетинговый ана­лиз, то есть более или менее укрупненно определиться с основными маркетинговыми характеристиками будущего бизнеса. Подробности этого анализа приведены Ф. Катеора⁸, и квалифицированные маркетологи могут его качественно выполнить, зачастую даже не прибегая к помощи внешних консультантов (справедливости ради отметим, что относительно небольшая российская фирма, впервые входящая в меж­дународный бизнес, так или иначе должна либо полностью довериться опыту и зна­ниям зарубежного партнера, либо все же привлечь консультационную помощь из­вне. В первом случае есть риск попасть на не очень честного партнера, во втором — на не очень квалифицированных консультантов, но третьего выхода для начинающей фирмы, по-видимому, нет).

⁸P.Gateora. International Marketing. R. .D. IRWIN INC , 1993.


Ниже приведен перечень вопросов и окончательных оценок, которые будут ин­тересовать международного менеджера в итоге стартового маркетингового анали­за. Имея их и зная результаты анализа внешней среды, менеджер принимает обо­снованные стратегические решения о целесообразности выхода фирмы на данный страновый рынок и путях становления бизнеса в этой стране, а в ряде случаев мо­жет достаточно обоснованно спрогнозировать и будущую стратегию его развития.

Структура основных данных стартового маркетингового анализа

1. Достаточно ли велика емкость рынка, сегмента рынка, на который наша фирма планирует выйти, с точки зрения стратегических задач фирмы?

2. Каковы основные конкурентные преимущества нашего товара или услуги по сравнению с основными аналогами, имеющимися или выходящими на этот рынок?

3. На какие основные покупательские группы рассчитан наш товар или услу­га и каковы их возможности в приобретении такого рода товаров и услуг? Насколько наши конкурентные преимущества соответствуют привычкам и предпочтениям этих групп?

4. Каковы основные возможности дистрибьюции нашего товара, услуги (дли­ны каналов и характеристики вероятных дистрибьюторов)? Каковы основ­ные организационные, финансовые, кадровые, сервисные и правовые про­блемы, которые предстоит решать в работе с дистрибьюторами?

5. Каковы основные возможности и проблемы продвижения товара, услуги на начальном этапе и в ближайшей перспективе (в разрезе направлений: сти­мулирование продаж, реклама, паблик рилейшнз)?

6. Каковы стратегии работы на данном страновом рынке основных конкурен­тов (товарные, ценовые, сбытовые и продвижения) и что наша фирма мо­жет им противопоставить?

7. Каким должен быть эффективный бюджет маркетинга для вхождения на страновый рынок и закрепления на нем (в разрезе основных статей и в раз­бивке по периодам)?

8. Какие ориентиры продаж нашего товара или услуги могут быть обоснова­ны службой маркетинга при обеспечении эффективного бюджета (в разбив­ке по периодам)?

Получив достаточно обоснованные ответы на эти вопросы, международный менеджер принимает наиболее ответственное решение: есть ли смысл фирме (с учетом всех видов рисков) входить и закрепляться на данном страновом рын­ке. И если ответ на этот вопрос положителен, то международный менеджер пере­ходит к наиболее трудоемкой (для него самого) и наиболее ответственной (с точ­ки зрения фирмы в целом) части анализа внешней среды — культурному анализу, которому посвящен следующий раздел.

2.3. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ КУЛЬТУРНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И УЧЕТ НАЦИОНАЛЬНЫХ СТЕРЕОТИПОВ ПОВЕДЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Экономический, политический и правовой анализ внешней среды позволяет от­следить и оценить, имеет ли смысл для фирмы работа в данном регионе, стране и даже в тех или иных районах внутри страны. Когда же соответствующие выводы сделаны и согласованы со стратегическими задачами фирмы, на первый план вы­ступает задача максимально эффективной работы в выбранных будущих странах пребывания.

Эта задача включает две базовые составляющие: с одной стороны, необходим оптимальный выбор соответствующих организационных форм и масштабов про­никновения, причем работа с этой составляющей имеет явный динамический ха­рактер. Действительно, выбирая ту или иную форму и/или масштабы проникно­вения на данный страновый рынок, международный менеджер должен так или иначе прогнозировать вероятные сценарии развития и соответственно возможно­сти эффективной эволюции и самой начальной организационной формы, и тех масштабов дела, которые были приняты для начала. По сути, речь идет о третьей специфической задаче международного менеджмента (см. окончание гл. 1), и ее ре­шению посвящена следующая глава учебника.

Другая составляющая проблемы эффективной работы фирмы в стране пребы­вания — учет и эффективное использование культурного фона страны; практи­ческому решению этой проблемы и посвящен настоящей раздел.

ОБЩЕЕ ПОНЯТИЕ КУЛЬТУРЫ И НЕКОТОРЫЕ ТЕОРИИ КУЛЬТУРЫ