Учебник для вузов международный менеджмент

Вид материала

Учебник

Содержание 3.6.3. Совместные предприятия General Electric GE и Fanuc 3.6.4. Переходные формы альянсов 3.6.5. Международные альянсовые сети B. Gomes-Cossers. 3.7. Механизм организации мса 3.7.1. Процесс подготовки решения по созданию альянса Процесс подготовки решений Оценка альтернатив Параметры организационной компоненты Параметры компоненты «идентификация: партнера» Параметры правовой компоненты — 3.7.2. Факторы успеха создаваемого альянса J. Killing. Согласование целей партнеров L. Bourgeois. P: Beamish Delios. Комитет управления МСА Вклады участников альянса ... Полное содержание

Подобный материал:

• Учебник для вузов. 2-изд стереотип. М.: Юнити-дана, 2005. 527 с. Серия «Профессиональный, 71.16kb.
• Учебник: в 4 т. Т. 4, 9033.15kb.
• Зубкова А. Ф. В75 Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник, 3803.22kb.
• С. И. Кирюков и др.; Под ред. С. Э. Пивоварова и др. Спб.: Питер, 2000. 623 с.: табл., 40.39kb.
• Д. Г. Управленческие решения в экономических системах: Учебник, 33.66kb.
• Литература к циклу «Детская поликлиника» Раздел Содержание профилактической работы, 76.72kb.
• Учебник для студентов юридических вузов и факультетов, 10285.83kb.
• Учебники по курсу Болошов Л. Е. Этика: учебное пособие. М., 2004. Гусейнов А. А., Апресян, 1123.01kb.
• Одобрено умс управления факультета международный менеджмент Учебно-методический комплекс, 972.52kb.
• «Учебник для вузов», 12307.26kb.

Рис. 3.5. Примеры современных MAC

а) Структура сети Sun б) Структура сети Hewiett -Packard


Таблица 3.5. Межфирменные связи компаний General Motors и Ford

Компании	Соглашения об участии в активах	Совместные предприятия	Поставка или покупка комплектующих	Соглашения no маркетингу или сбыту	Соглашения по развитию технологий	Соглашения по производству/ сборке
General Motors	Isuzu Mercedes-Benz Suzuki	Chrysler Daewoo Ford Isuzu Nissan Saab Suzuki Toyota Volvo Fanuc	FIAT Fuji Heavy Honda Isuzu Mitsubishi Nissan Renault Rover Saab Suzuki Toyota ВАЗ	SAS Isuzu Renault Saab Toyota	Chrysler Ford Hyundai Isuzu Suzuki Toyota Hitachi	SAS Daewoo Isuzu Suzuki
Ford	Aston-Martin Kia Mazda	Fiat General Mot-ors Nissan Toyota Volkswagen Volvo	Москвич FIAT Fuji Heavy Mazda Nissan Renault Volkswagen	FIAT Mazda Kia Suzuki	Chrysler General Mot-ors Kia Mazda Nissan	BMW Kia Mazda Nissan Rover Suzuki

3.7. МЕХАНИЗМ ОРГАНИЗАЦИИ МСА

Для любого стратегического выбора характерны преимущества и недостатки. Необходимо учитывать, что само межорганизационное сотрудничество имеет как выгоды, так и издержки, которые должны быть оценены компанией, рас­сматривающей создание альянса как часть своей общей стратегии. Иначе гово­ря, прежде чем начинать координацию деятельности с другой организацией, фирма должна убедиться в том, что выгоды от сотрудничества превысят издер­жки. Основные возможные выгоды и потери от сотрудничества приведены в табл. 3.6.

Отчасти результат сравнения выгод и издержек от сотрудничества будет за­висеть от успеха взаимодействия партнеров, проявляющегося, например, в об­мене информацией, разделении ответственности в области управления, финан­сов и распределения прибыли. Но главное в определении целесообразности создания альянса заключается в ответе на вопрос: является ли данная организа­ционная форма наиболее эффективным по затратам способом организации ре­сурсов?


При наличии мотивации и готовности организации к международному сотруд­ничеству должно быть принято решение о создании МСА. Чтобы помочь менедже­рам разобраться во множестве проблем, противоречий и факторов, принимаемых во внимание при создании альянсов, познакомимся с концептуальной моделью (системой основных внутренних правил, руководством к действию) создания МСА, опирающейся на описанный в литературе опыт создания МСА многочис­ленными МНК, а также с механизмом принятия решений об установлении меж­дународного сотрудничества.<sup>42

42</sup> R. Meckl. Unternehmenskoopеratioen in EG.—Binnenmarkt, 1994;

3.7.1. Процесс подготовки решения по созданию альянса

Создание МСА представляет собой инструмент для реализации целей фирмы. Существует несколько альтернатив сотрудничества и организационных форм МСА. На основе анализа целей фирмы, внешней и внутренней среды, а также факторов, специфических для процесса сотрудничества, менеджеры компа­нии—инициатора альянса выбирают одну из альтернатив сотрудничества, ко­торая будет лежать в основе дальнейшей деятельности МСА. Таким образом, первая проблема создания МСА — это выбор альтернативы сотрудничества. После определения круга проблем, решаемых созданием МСА, подготовка са­мого решения о его организации требует конкретизации вариантов и предло­жений.


Таблица 3.6. Возможные издержки и выгоды от сотрудничества

Издержки	Выгоды
Потеря превосходства в технологии; риск потери конкурентной позиции	Возможность получать знания и адаптиро­ваться, развивать компетенции или совместно разрабатывать новые продукты
Потеря ресурсов: времени, денег, информации, сырья, статуса и т. д.	Приобретение ресурсов: времени, денег, информации, сырья, статуса и т. д., исполь­зование незагруженных производственных мощностей
Затраты, связанные с такими неуда­чами. как подрыв репутации, статуса или финансового положения	Разделение затрат по разработке продукта и разделение рисков (технологических, ком­мерческих, финансовых и др.)
Потеря автономии и способности односторонне контролировать ре­зультаты; изменение первоначально поставленных целей	Приобретение влияния над территорией (сферой деятельности); способность внед­ряться на новые рынки (в т. ч. иностранные)
Потеря стабильности, уверенности в перспективах развития; отказ от известной, проверенной временем технологии	Рост способности управлять неопределен­ностью, разрешать невидимые и сложные проблемы; способность к специализации или диверсификации, способность отражать натиск конкурентов
Конкуренция за сферы (территории) деятельности, цели, методы их реализации с партнерами по альянсу	Получение взаимной поддержки, выгод от синергии и гармонических рабочих отно­шений с партнерами по альянсу
Задержки в принятии решений из-за координационных проблем	Быстрые ответы на меняющийся рыночный спрос, меньшая задержка в использовании новых технологий
Вмешательство правительства, регу­лирование и т. д.	Получение согласия от иностранных прави­тельств на деятельность в стране

Процесс подготовки решений по созданию МСА можно представить в виде сле­дующих этапов (рис. 3.6).

Этап 1. Проводится анализ всех доводов «за» и «против» создания МСА. Не­обходимо определить устойчивое преимущество от сотрудничества: заинтересо­ванность партнеров в сотрудничестве должна сохраниться даже при значитель­ных изменениях условий деятельности.

Этап 2. Обобщаются предложения по созданию МСА, проводится обсуждение различных вопросов предполагаемого сотрудничества. Все это ведет к большей определенности, конкретизации проблемы; на этом этапе создается многофунк­циональная команда для ведения переговоров.

Этап З. Проводятся исследования и обсуждения, компанией-инициатором вы­рабатываются согласованные представления о сотрудничестве с потенциальными партнерами. Информация, полученная на этом этапе, имеет обратное воздействие на заинтересованность организации в создании МСА, принятие решения о со­трудничестве, условия такого сотрудничества. Например, может выясниться, что



Рис. 3.6. Этапы принятия решения по созданию МСА

ранее установленное концептуальное представление о создании альянса не может быть реализовано из-за позиции партнера.

На данном этапе необходимо четко сформулировать цели и сферы совместной деятельности, решить вопросы об эквивалентности вкладов партнеров, обеспече­нии учета поступлений и распределения дивидендов, принять во внимание реак­цию правительств и конкурентов на создание альянса и т. д.

Этап 4. Результаты, полученные на предыдущем этапе, используются при под­готовке рекомендаций по совершенствованию организации и управления МСА.

Оценка альтернатив

Исходный пункт принятия решения об организации МСА — определение аль­тернатив сотрудничества и ограничение множества альтернатив. Компании-инициатору нецелесообразно детально исследовать каждую из множества альтер­натив на предмет ее преимуществ и недостатков. Чтобы эффективно решить эту проблему, следует использовать двухступенчатый процесс, цель которого — со­кращение числа альтернатив на последнем этапе отбора путем их последователь­ной селекции. При этом следует сконцентрироваться на двух группах проблем: это стратегические — проблемы, имеющие для фирмы центральное значение, и оперативные — конкретные действия в рамках стратегических проблем. Схема принятия решений показана на рис. 3.7.

Функция первой ступени — стратегического уровня — предварительный от­бор, на этом этапе альтернативы, для которых не выполняются первичные требо­вания, исключаются. Функция второй ступени — выбрать между оставшимися альтернативами.



Рис. 3.7. Модель принятия решений


Все альтернативы сотрудничества должны быть четко определены и разложе­ны на внутренние составляющие — компоненты и параметры (рис. 3.8). Компо­ненты дают информацию об области принятия решения. Можно выделить следу­ющие компоненты:

• организационная компонента MCA: объединяет вопросы, которые опреде­ляют сферу деятельности МСА, организационные формы и число участников;

• идентификация партнера: компетенция предприятия-партнера выступает

как центральная переменная в процессе выбора; должны быть перепроверены все слабые и сильные стороны партнера;

• компонента хозяйственной деятельности;

• правовая компонента: все обсуждаемые вопросы должны обеспечиваться юридической поддержкой.

Следующий шаг конкретизации механизма сотрудничества состоит в опреде­лении параметров альтернативы сотрудничества. Каждая компонента состоит из нескольких параметров.

Параметры организационной компоненты: сфера деятельности МСА, направ­ление сотрудничества, число участников. Сфера деятельности определяется ис­ходя из целей фирмы, направления сотрудничества (например, производство, сбыт, НИОКР, маркетинг), делового окружения альянса, продолжительности функционирования, объема выпускаемой продукции, числа обслуживаемых рын­ков. Параметры организационной компоненты включают определение специализации, конфигурации (централизованное или децентрализованное управление), механизма координации. Устанавливается организационно-правовая форма МСА (подписание функционального соглашения, учреждение юридического лица (СП)), определяется тип интеграции МСА (альянс горизонтального типа, вертикального типа, по дистрибьюции и т. д.).

Параметры компоненты «идентификация: партнера» — это те особенности потенциального партнера, которые можно описать с помощью множества пара­метров. При этом предполагается, что участники предполагаемого МСА должны иметь совместимость, взаимодополняемость и приверженность ранее принятым обязательствам. Совместимость партнеров является основой любого альянса. Она




Рис. 3.8. Определение специфики альтернативы сотрудничества


должна быть проверена по таким факторам, как сходство оперативных стратегий, корпоративных философий, политики в области персонала, организационной и управленческой структур, политики по отношению к внешней среде. Взаимодо­полняемость — жизненно важный фактор деятельности альянса, поскольку каж­дый партнер должен содействовать совместной деятельности дополняющими ре­сурсами. Обычно партнеры превосходят друг друга в различных, но связанных между собой технологиях, знаниях, опыте. Приверженность ранее принятым на себя обязательствам — важный элемент, поддерживающий организацию в труд­ные для нее времена.

Наиболее важными параметрами хозяйственной компоненты являются: произ­водственная программа, технология и ноу-хау, технологическая совместимость, позиция на рынке, местонахождение, финансовая ситуация, стратегическое целепо-лагание. По параметру «производственная программа» целесообразно сравнить воз­можности партнера с возможностями собственной организации. Производственная программа может быть сложной, односоставной или независимой от партнера.

Параметр «технология и ноу-хау» определяет альтернативы сотрудничества с точки зрения технологического уровня, которого достиг партнер. Этот уровень может быть лучше, таким же, или хуже, чем у компании-инициатора альянса. Тех­нологическая совместимость означает, что переданные партнером технологии могут быть внедрены без дополнительных крупных инвестиций. Как варианты па­раметра «позиция на рынке» рассматриваются сильная позиция на рынке, прояв­ляющаяся в высокой доле, занимаемой на рынке, и развитой сбытовой сети; сред­ние, или слабые позиции с относительно низкой долей рынка. Параметр «местонахождение» имеет большое значение при определении уровня затрат в стране партнера. Необходим тщательный анализ стран в рамках стратегического планирования, при этом возможно благоприятное расположение, неблагоприят­ное, или нейтральное. Параметр «финансовая ситуация» может быть оценен на «хорошо», «удовлетворительно», или «плохо». «Стратегическое целеполагание» описывает стратегические ориентации и, исходя из этого, цели и интересы парт­неров. Они могут совпадать, быть похожими, или различаться.

Параметры правовой компоненты — это юридическое обеспечение перегово­ров и подготовка необходимых документов для регистрации МСА, если таковая предусмотрена действующим законодательством.

При принятии решения о создании МСА необходимо учитывать наличие ка­налов коммуникаций для связи с партнером, а также степень доверия между участниками. В случае признания экономической целесообразности МСА в це­лом, менеджмент компании-инициатора альянса должен разработать несколько предварительных вариантов проекта предполагаемого альянса, которые составят основу для переговорного процесса с партнерами.

3.7.2. ФАКТОРЫ УСПЕХА СОЗДАВАЕМОГО АЛЬЯНСА

В литературе по менеджменту различные авторы акцентируют внимание на раз­личных сторонах организации деятельности МСА, ведущих к их успеху или не­удаче. Рассмотрим некоторые их выводы, которые могут быть использованы при проектировании МСА.

Американский экономист К. Харриган рассматривала влияние партнерской асимметрии (размера компании) на успех совместного предприятия. Результат этого исследования показал, что альянсы между примерно равными друг другу по потенциалу фирмами в большинстве случаев более успешны, нежели альянсы между асимметричными партнерами.⁴³ В то же время применительно к развитым странам Дж. Киллинг сравнивал альянсы, где один из партнеров имел доминирующую роль по отношению к другому, с альянсами, в которых все партнеры имели одинаковое влияние. Он сделал вывод, что альянсы с доминирующим партнером, более удачны, чем альянсы, где влияние партнеров сбалансировано.⁴⁴ Исследуя совместные предприятия (СП), созданные многонациональными компаниями (МНК), но уже — в развивающихся странах, П. Бимиш обнаружил, что разделе­ние контроля над деятельностью альянса или доминирование со стороны местно­го партнера оказывает благоприятное воздействие на результаты.⁴⁵ Б. Когут показал, что СП оказываются гораздо менее устойчивы в отраслях промышлен­ности, для которых характерна высокая степень концентрации, а также, если со­зданное предприятие включает в сферу своей деятельности маркетинг и после­продажное обслуживание.⁴⁶ Дж. Кох и Н. Венкатраман пришли к выводу, что МСА» образованные партнерами, которые функционируют в родственных сферах бизнеса, значительно более успешны, чем совместные рисковые проекты, учреди­тели которых ведут деятельность в несмежных отраслях.<sup>47

44</sup> J. Killing. Strategies for Joint Venture Success. —New York: Praeger, 1983.

⁴⁵ P.Beamish. Multinational Joint Ventures in Developing Countries. — London, New York:

Routledge, 1988.

⁴⁶ B. Kogut. A study of life cycles of joint ventures// Cooperative Strategies in International Business / Ed. by F. Contractor and P. Lorange. — Lexington, MA: Lexington .Books. P. 169-186.

⁴⁷ J. Koh ,N. Venkatraman. Joint venture formation and stock market reactions// Acade of Management Journal, 1991, V. 34, P. 869-892.


Для успешного функционирования создаваемого стратегического альянса не­обходимо эффективное решение следующих вопросов:

• согласование целей партнеров;

• определение вкладов сторон;

• воздействие степени сложности в постановке задач на организацию МСА;

• внутренние взаимозависимости между стратегией, структурой, системами управления и персоналом в участвующих в МСА компаниях.

Согласование целей партнеров

Важной задачей при проектировании любого альянса является согласование це­лей партнеров: разногласия между партнерами относительно целей организации ухудшают результаты ее деятельности.<sup>48

48</sup> L. Bourgeois. Performance and consensus // Strategic Management JournaI, 1980,№1.Р.227-248.

Успешные результаты деятельности характерны для организаций, достигаю­щих соглашения с партнерами о стратегии и целях. Вот как один из экспертов кор­порации Royal Dutch Shell комментирует значение проектирования альянса и до­стижения единой цели: «Мы затрачиваем до 50 процентов общего времени создания [альянса] на внутреннюю подготовку проекта. И, заметьте, это всегда должна быть очень органичная командная работа. Требуется очень много време­ни, чтобы выяснить, каковы реальные цели партнера. В то же время могут возни­кать конфликты между ними [партнерами] по поводу различных целей».⁴⁹ Следо­вательно, менеджеры организаций-партнеров должны быть знакомы с рисками для результатов деятельности, возникающими в связи с различными целями.

⁴⁹ Цит. no: W. Koot. Underlying Dilemmas in the Management of International Joint Ventures in Cooperative Strategies in International Business / Ed. by F.Contractor and P. Lorange. —'Lexington; MA: Lexington Books. — Р.З5З.


В большинстве случаев компании-участники без особых разногласий могут достигнуть соглашения относительно номенклатуры продукции, которую будет производить альянс, технологии, по которой она будет производиться, и рынков, на которых эта продукция будет продаваться. Однако достижение соглашения по вышеуказанным вопросам еще не гарантирует, что компании-участники достиг­нут соглашения по тому, какие показатели деятельности должны использоваться для определения прогресса альянса на его рынках. Там, где согласование уста­новлено и цели являются гибкими, интересы партнеров и цели МСА интегриро­ваны, наблюдаются более высокие показатели деятельности. Там же, где согла­сование не достигнуто, результаты оказываются хуже.⁵⁰

P: Beamish Delios. Improving joint venture performance in Cooperative Strategies: European respective.1997 P. 120-121.


Успех МСА должен способствовать достижению целей каждого участника. Пред­положим, основными сторонами, вовлеченными в деятельность МСА, являются МНК, местные партнеры и правительство принимающей стороны. Главная цель МНК может быть достигнута путем размещения производства в той или иной стране с большим объемом и растущим потенциалом рынка, разумным уровнем риска и возможностью получения достаточной нормы прибыли в среднесрочном или долгосрочном периоде. Отвечая требованиям политики, проводимой прави­тельством этой страны в отношении иностранных инвестиций, и выбирая страте­гию действий, направленную на оптимальное использование преимуществ, при­сущих фирме, МНК может прийти к выводу, что СП — наиболее удачный путь к достижению целей, описанных выше. С другой стороны, местные партнеры мо­гут ставить цель войти в прибыльный бизнес с МНК, которая предоставляет не­обходимые технологии, ноу-хау, а также торговую марку. Для местной компании СП также может оказаться самым подходящим способом достижения своей цели. Наконец, правительство принимающей страны посредством СП стремится дос­тигнуть нескольких возможных целей — таких, как содействие развитию про­мышленности и экономики в целом, увеличение национального дохода и уровня занятости, а также улучшение платежного баланса страны и развитие отсталых территорий.

Одной из основных причин неудач МСА могут стать разногласия между сто­ронами в отношении основных целей совместного бизнеса. Так, МНК и местный партнер, образующие МСА, могут иметь существенные расхождения во взглядах на основные цели и задачи создаваемого СП. Цели сторон в альянсе зависят от размера и типа вовлеченных компаний, специфики бизнеса, отрасли промышлен­ности и производимой продукции, а также опыта международной деятельности партнеров.

МНК решает создать МСА с целью получения прибыли на вложенные инвестиции в средне- и долгосрочном периодах. Поэтому МНК стремится реинвестировать су­щественную часть полученной прибыли для увеличения своей выгоды в будущем. Местный же партнер, с другой стороны, стремится получить от СП сиюминутную прибыль на свои инвестиции, и, в свою очередь, ратует за увеличение дивидендов. Ситуация, конечно же, может быть обратной. МНК может стремиться к немедлен­ному получению прибыли на вложенный капитал, однако местную сторону может интересовать развитие растущего, перспективного производства, которое лишь в отдаленном будущем способно принести существенную прибыль.

Проблемы могут возникнуть из глобальной интеграции МНК и национальной ориентации местных партнеров. Многие МНК максимизируют свою прибыль от инвестиций в глобальном масштабе, а не в отдельно взятой стране. Они стремятся интегрировать местный бизнес в мировую систему, присоединив МСА к своей международной сети производства, финансов, маркетинга и менеджмента. Вмес­те с тем, вклад МСА, созданных в развивающихся странах или государствах Восточной Европы и СНГ, могут составлять лишь небольшую часть в общей произ­водстве МНК. Альянс может и не гарантировать существенной выгоды в плане дешевых ресурсов, выгодного расположения, новых технологий или сверхприбы­лей. С другой стороны, деятельность МСА может оказывать большое влияние на местную экономику и местного партнера в частности. Таким образом, местный партнер может прикладывать огромные усилия по финансированию управле­нию МСА, надеясь на ответные действия со стороны МНК. Серьезные конфлик­ты могут возникать тогда, когда местный партнер осознает, что МНК не заинтере­сована в существенных затратах для развития совместного бизнеса. Конфликты подобного рода могут привести к краху МСА.

Для выработки основных целей МСА следует создать высший по полномо­чиям Комитет управления МСА, состоящий из главных менеджеров входящих в него компаний. Такой комитет должен располагать необходимым политиче­ским влиянием для усиления своего воздействия на процесс принятия реше­ний. Хотя процесс постановки целей обычно внедряется на стадии становле­ния партнерства, изменение международной предпринимательской среды может потребовать модификации первоначальных целей на всем протяжении деятельности.

Вклады участников альянса

Согласования требуют не только цели, но и вклады партнеров. Вклад МНК зави­сит от отрасли, специфики выпускаемого продукта и технологии производства, а также многих других факторов. Во многих сферах деятельности основными вкла­дами со стороны МНК являются производственные технологии, ноу-хау, патен­ты, экспертиза, переподготовка кадров, организация менеджмента. В качестве вклада могут выступать торговая марка, эффективные маркетинговые програм­мы, обучение. В качестве вклада местного партнера могут выступать те или иные виды ресурсов, включая знание особенностей страны, рынка, менеджмент, а так­же сотрудничество с правительством, финансовыми учреждениями, местными поставщиками, профсоюзами.

Вклады сторон — важный фактор при определении доли в полученных от дея­тельности МСА доходах. Представление менеджеров МНК или местного партне­ра о том, что прибыль, получаемая их стороной от МСА, несоизмерима с произве­денными инвестициями, может привести к краху альянса. В основе указанного несоответствия лежит, в первую очередь, неблагоприятное соотношение величи­ны вклада в общее дело и понесенных в связи с этим издержек с результатом, ожи­даемым от деятельности МСА. При этом в одних случаях МНК воспринимает получаемый доход как несоизмеримый с ресурсами, вложенными в производство, технологию, менеджмент, техническое обучение, торговую марку и т. д. В других случаях местный партнер полагает, что его вклад в общее дело в форме производ­ственных мощностей, менеджмента, расходов по организации продаж и расходов по контактам с органами власти чрезмерно велик в сравнении с его долей соб­ственности в СП и получаемой прибыли. Если обе стороны ощущают неудовлет­воренность соотношением между совершенным вкладом и долей получаемой при­были, то это может привести к серьезному конфликту, а в дальнейшем — и к прекращению сотрудничества.

3.7.3. ВОЗДЕЙСТВИЕ СЛОЖНОСТИ В ПОСТАНОВКЕ ЗАДАЧ НА ОРГАНИЗАЦИЮ АЛЬЯНСА

Одна из важных задач управления МСА заключается в умении справляться со сложностями. При проектировании стратегического альянса необходимо обес­печить точное соответствие степени сложности поставленной задачи и степени сложности организационной структуры самого МСА, что является важным фак­тором его устойчивого конкурентного преимущества. При этом следует иметь в виду, что упрощение в организации альянсов способствует улучшению показате­лей их деятельности,

Американский исследователь Дж. Киллинг рекомендует менеджерам учиты­вать следующие закономерности:⁵¹

1. Альянсы, призванные решать сложные задачи, не всегда требуют сложнос­ти в организации. Степень сложности задачи, конечно, воздействует на организационную сложность, но в том же направлении действуют и другие факторы.

2. Организациям, желающим создать МСА для решения сложной задачи, сле­дует вначале выбрать более простую форму сотрудничества с выбранным партнером для установления взаимного доверия, прежде чем приступить к формированию сложного в организационном отношении стратегического альянса.

3. Относительно слабым организациям, если они планируют решение слож­ных задач, следует осторожно относиться к вступлению в альянсы с силь­ными партнерами.

⁵¹J. Killing. Understanding alliances: The role of task and organizational complexity in International Business / Ed. by F. Contractor, P. Lorange. – Lexington, MA: Lexington Books.- Р.55-67.


Подход Киллинга предполагает, что важным фактором создания успешно дей­ствующего МСА является его проектирование достаточно простым в управлении. Схема на рис. 3.9 наглядно демонстрирует соотношение двух сторон альянсов, таких как сложность решаемых задач и сложность организационного проектиро­вания этих альянсов.




Источник: J. P.Killing. Understanding alliances: The role of task and organizational complexity in International Business. F. Contractor and P. Lorange (Eds) Lexington, MA: Lexington Books. P. 52.

Рис. 3.9. Сложность альянсов

Сложность задач

Схема на рис. 3.10 объединяет три фактора, оказывающие значительное влияние на сложность задач альянса: сферу его деятельности, неопределенность внешней среды и внутреннюю среду партнеров в рамках альянса.

Сфера деятельности МСА будет зависеть от его целей, количества деловых функций, продолжительности, числа наименований выпускаемой продукции и рынков. Неопределенность внешней среды существует благодаря многофак­торному воздействию со стороны участников рынка и внешнего окружения на такие параметры, как совокупный спрос, потребительские предпочтения, дей­ствия конкурентов, деятельность правительства, компетентность поставщиков и т. д., что осложняет прогнозы в сфере менеджмента и снижает их точность. Должна быть оценена и внутренняя среда потенциальных партнеров с точки зрения их внутренних ресурсов, способностей и их оптимально возможного комбинирования в целях решения определенных задач, основных компетен­ций.

Создание эффективно действующего МСА требует нахождения потенциаль­но взаимодополняющих партнеров, которые соответствовали бы основным тре­бованиям оптимального организационного соответствия.

Организационная сложность

Менее рутинному и более частому (интенсивному) взаимодействию между парт­нерами по МСА соответствует большая степень организационной сложности



Источник: J. P. Killing. Understanding alliances: The role bf task and organizational complexity in International Business, F. Contractor and P. Lorange (Eds) Lexington, MA: Lexington Books. P. 58.

Рис. 3.10. Факторы сложности задач альянса




Источник: J. P. Killing. Understanding alliances: The role of task and organizational complexity in International Business, F. Contractor and P. Lorange (Eds) Lexington, MA: Lexington Books. P. 60.

Рис. 3.11. Организационная сложность


(рис. 3.11). При взаимодействии партнеров, особенно на начальном этапе, могут возникнуть проблемы, поскольку партнерам требуется время на знакомство друг с другом, могут различаться корпоративные культуры, партнеры могут иметь раз­личные цели при создании МСА.

Для менеджеров, знающих друг друга недостаточно хорошо, совместная эф­фективная работа может оказаться затруднительной. Например, если менеджер по маркетингу одного партнера дает оценку какого-либо рынка менеджеру по про­изводству другого партнера, у последнего могут возникнуть сложности в интер­претации оценки. Насколько надежен прогноз маркетолога? Маркетолог — опти­мист или пессимист? Генеральный директор, сталкиваясь с различными оценками двух менеджеров, может оказаться в еще более сложном положении. Следователь­но, до тех пор, пока менеджеры хорошо не узнают друг друга, взаимодействие между ними может быть затруднено.

Вполне возможно, что персонал компаний-партнёров будет иметь различные мнения, убеждения, взгляды на одни и те же проблемы. Эти различия могут явить­ся следствием различных корпоративных культур, а также разной национальной принадлежности партнеров. Дополнительную сложность может составить и не­знание менеджером языка партнера.

Партнеры в альянсе могут иметь различные цели. Чем больше совместных решений требуется в таком альянсе, тем больше будут высвечиваться различия в подходах к деятельности. Весьма вероятно, что менеджер СП, принимающий мно­гочисленные решения по согласованию с правлением, куда входят представители обоих учредителей, столкнется с большими сложностями в управлении. Положе­ние может усугубиться, если партнеры имеют равное влияние на процесс принятия решений.

К основным факторам, воздействующим на организационную сложность, относят: число партнеров, роль каждого партнера, уровень доверия, слож­ность задачи. Чем больше партнеров вовлечено в МСА, тем выше степень организационной сложности. Сложность будет восприниматься на уровне правления. Каждый из его членов, представляющий того или иного партнера, в большей или меньшей степени участвует в принятии решений. Альянс с бо­лее чем тремя участниками может стать неуправляемым, если с самого начала не распределить роли и сферы влияния каждого партнера. МСА между равны­ми по силе партнерами усиливают организационную сложность. Процесс при­нятия решений может стать долгим. Однако в большинстве случаев, чем боль­ше опыт и навыки партнеров соответствуют друг другу, тем более вероятно возникновение МСА, которые разделяют с партнерами функцию принятия ре­шений.

Если партнеры по МСА ранее работали вместе и установили между собой оп­ределенный уровень доверия, то организационная сложность, с большой долей вероятности, будет меньшая, чем была бы в противном случае. В некоторых аль­янсах существует большое число нерациональных, дисфункциональных взаимо­действий между партнерами, которые не доверяют друг другу. Ни один из них не позволит другому играть доминирующую роль даже в той области, где сам неком­петентен. Наоборот, чем больший уровень доверия между партнерами, тем мень­ше «необязательного» взаимодействия будет между ними.

Чем проще задача, поставленная перед альянсом, тем проще может быть и его организационная форма. Например, долгосрочные соглашения по поставкам мо­гут быть классифицированы как простые: одна фирма поставляет другой комп­лектующие на долгосрочной основе. Так, французская Peugeot осуществляла долгосрочные поставки дизельных двигателей европейскому филиалу компании Ford. Напротив, нестандартные (нерутинные) решения должны быть приняты вначале обеими организациями. К подобного рода решениям, например, можно отнести ответы на вопросы: «Хотим ли мы продавать конкуренту?» или «Хотим ли мы двигатель конкурента в нашем автомобиле?». После того, как нерутинные вопросы решены, взаимодействие между организациями осуществляется функ­циональными менеджерами (по отгрузкам, по поставкам), выполняющими свою обычную работу.

Особенности организации международного СП

МСА, выполняющие задачи, для решения которых необходимо сочетание опыта, навыков и ресурсов, обеспечиваемых обоими партнерами, требуют и более слож­ной организационной формы, например, СП. Международное совместное пред­приятие — самая сложная организационная форма МСА — по своей природе дает благоприятную почву для возникновения различий в целях как между компания­ми-партнерами по альянсу, так и между ними и самим СП.

Состав и работа правления совместного предприятия и его менеджмента, фор­мальные и неформальные каналы коммуникации, кадровая политика, подвержен­ность влиянию внешних политических сил — все это представляет собой потенци­альные трудности для взаимодействующих компаний.⁵² СП подчинено двум материнским компаниям и общему правлению, что, как правило, зарегистрирова­но юридически. Однако может иметь место и попытка менеджеров сконцентриро­вать власть в самом СП, как в обособленном юридическом лице. Этим объясня­ется, почему проблема проверки равновесия сил оказывается классической проблемой треугольника.

⁵²P. Beamish, см. ранее


В любом случае, две материнские компании могут вести свой бизнес независи­мо друг от друга и от СП. Это разделение отличает совместное предприятие от слияний, простого участия в акционерном капитале другого партнера.<sup>53

53</sup>При долгосрочных соглашениях без участия в акционерном капитале взаимодействие между партнерами чаще всего осуществляется через комитеты и советы на нескольких иерархических уровнях.


Менеджмент материнских компаний должен взаимно согласовывать критерий принимаемых управленческих решений в отношении коммерческих, технологи­ческих, финансовых и кадровых ресурсов совместного предприятия. К важным вопросам, на которые приходится совместно искать ответ менеджерам материнских компаний и СП, относятся:⁵⁴

1. Сконцентрироваться на использовании производственных мощностей или вкладывать ресурсы в ноу-хау либо финансовые активы?
   
2. Передать СП существующую технологию производства товара или позво­лить ему направить ресурсы на разработку своей собственной технологии?
   

3. Назначить персонал «сверху» или позволить руководству СП самостоя­тельно набрать штат?

⁵⁴W. Koot. см. ранее.


Уже в начальный период формирования СП важно осознавать важность вышеперечисленных вопросов и принимать необходимые решения. Успешное функционирование международного СП во многом зависит от способности ме­неджмента не думать исключительно в терминах целей своей компании, а вос­принимать принятие решений как, процесс, в котором каждый менеджер стре­мится найти своеобразный баланс интересов участников.


Внутренние взаимозависимости между стратегией, структурой, системами управления и персоналом партнеров по МСА

Управленческие и организационные характеристики МСА связаны с внутренни­ми взаимозависимостями между стратегией, структурой, системами управления персоналом в участвующих организациях. Исследователи и менеджеры сравни­тельно недавно пришли к признанию таких связей, поэтому их специфика внутри некоторых существующих альянсов остается не вполне ясной. Рассмотрим следу­ющие примеры.

Ведущий американский производитель промышленной продукции заключил дол­госрочное соглашение о поставках с крупной южнокорейской фирмой. Однако с самого начала, дела. пошли не так, как ожидалось. Руководство южнокорейской фирмы было недовольно, узнав, что после того, как оно назначило в качестве от­ветственного за связи с альянсом менеджера высшего звена, американский партнер на аналогичную должность назначил менеджера среднего звена из отдела заку­пок. Последний, со своей стороны, не видел связи между альянсом по поставкам и долгосрочной стратегией американской фирмы, что сказалось на его отношении к альянсу как обычному соглашению о закупках. Наконец, вследствие недостаточной информированности о требованиях сотрудничества, менеджеры, отделов НИОКР и производства американской компании препятствовали передаче технологического опыта и производственного ноу-хау южнокорейскому партнеру.

Проблемы послепродажного сервиса между американской и южнокорейской фирмой возникли из-за невнимания к необходимости межфирменной координации. Когда цепочка ценностей в фирме разорвана и значимые виды деятельности полностью или частично передаются другой фирме (СП либо партнеру по аль­янсу), связи межфункциональной координации, ранее существовавшие внутри организации и принимавшиеся как нечто само собой разумеющееся, пересекают границы организации, вследствие чего небходимо принятие обоснованных управленческих решений.

В МСА, участники которого сотрудничают в области НИОКР, американская вы­сокотехнологичная фирма и ее европейский партнер признали, что поддержка и координация взаимосвязанных функциональных и хозяйственных отделов необ­ходимы для успеха соглашения. Поэтому структура управления МСА изначально включала основных руководителей соответствующих подразделений из обеих компаний-партнеров, что обеспечило эффективное взаимодействие.

Существующие управленческие системы компаний-партнеров могут создать проблемы в межорганизационных отношениях, например, в случае обучения ра­ботников другой фирмы.

Так, американский партнер тайваньской фирмы должен был обучить несколько специалистов последней. Но, кажущаяся простой, задача не была выполнена и за несколько недель, что привело к жалобам тайваньской фирмы. Менеджер амери­канской фирмы обнаружил, что менеджеры нижнего звена, ответственные за обу­чение, даже не были поставлены в известность об этой программе.

Даже когда это упущение было исправлено, проблема осталась. Прошло еще не­сколько недель прежде чем менеджеры поняли, что обучающие не восприняли за­дачу обучения гостей серьезно. Это произошло во многом из-за того, что действую­щая система стимулирования не восполняла тех производственных потерь, которые вызвал данный вид деятельности. К тому моменту, когда вопрос был ис­черпан, график работы альянса значительно сместился.

Рассмотренная конкретная ситуация говорит о том, что управленческие систе­мы в большинстве компаний ориентированы не на работу в рамках альянса, а на собственную иерархическую организацию. Системы стимулирования, например, чаще построены таким образом, что управленец низшего звена скорее отдаст пред­почтение привычным заданиям, чем выполнению обязательств фирмы по согла­шению с альянсом.

Таким образом, управленческие и организационные характеристики успеш­но работающих МСА являются результатом соответствия выбранной стратегии, организационной структуры и производственного процесса условиям внешней среды и внутренним характеристикам партнеров по альянсу.

Регулирующая роль такого соответствия действует в следующих аспектах.

1. Выявляются основные структурные и управленческие процессы, необходи­мые для поддержания выбранной стратегии; создается необходимая струк­тура управления, которая упрощает решение сложных проблем.

2. Вышеупомянутое упрощение решения сложных организационных и про­изводственных проблем улучшает общее понимание управленческих про­цессов, которое, в свою очередь, усиливает и поддерживает соответствие. Организационная структура, системы поощрения и контроля поддержи­вают нацеленность менеджеров и работников на решение стратегических задач.

3. За счет упрощения решения сложных организационных и управленческих проблем снижается необходимость разработки тщательно «прописанных» механизмов координации, тем самым высвобождаются финансовые и чело­веческие ресурсы, которые могут быть задействованы более рациональным образом.

4. При достижении и поддержании высоких результатов деятельности воз­никает обратная связь с процессами, благодаря которым эти результаты достигнуты, вследствие чего усиливается основное соответствие между стратегией, структурой, системами управления и персоналом компаний-партнеров и стратегическим альянсом. Таким образом, успешно развиваю­щиеся МСА являются результатом поиска компаниями-партнерами орга­низационных форм, адекватно отвечающих потребностям внешней и внутренней среды.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Охарактеризуйте основные факторы, способствующие корпоративной интеграции в международном бизнесе.

2. Какие формы международной кооперации вам известны? В чем заключает­ся особенность многонациональной компании как формы международного бизнеса?

3. Какие цели реализует МНК за счет использования международной сети подразделений?

4. В чем причины многообразия форм международных финансово-промышленных групп?

5. По какому принципу организовано большинство многонациональных ком­паний Европы и Северной Америки? В чем основные отличия финансово-промышленных групп Японии?

6. Опишите механизм формирования группы компаний. Каково влияние ан­тимонопольного законодательства на этот процесс?

7. В чем заключается экономическая роль головной холдинговой компании МНК?

8. Назовите основные элементы международной банковской группы. Каковы преимущества и недостатки использования различных организационных форм международного банковского бизнеса?

9. В чем заключаются преимущества банковских холдинговых компаний пе­ред самостоятельными банками? При ответе рассмотрите пример междуна­родной банковской группы.

10. В чем заключается сущность МСА? Чем отличается МСА от обычного меж­организационного сотрудничества?

11. В чем отличие совместного предприятия от других форм МСА?

12. Каковы преимущества (недостатки) международной альянсовой сети?

13. Объясните основные мотивы вступления организации в МСА. Какие выго­ды и издержки сопряжены с организацией альянса?

14. Опишите процесс принятия решения руководством МНК о вступлении в стратегический альянс с местной фирмой.

15. Охарактеризуйте основные проблемы межорганизационного сотрудниче­ства, которые должны разрешаться на этапе формирования стратегическо­го альянса.