Учебный курс

Вид материалаУчебный курс

Содержание


Программы работ по техническому обслуживанию
Руководство по техническому обслуживанию
Современные тенденции в строительстве и техническом
Стратегические аспекты в управлении недвижимостью
Взаимосвязь стратегий организации и управления
Проблема обеспечения стратегической мобильности
Концепция обеспечения компонентной мобильности
Портфельный подход в обеспечении стратегической мобильности
Уровень Характеристики Преобладающий тип
Подобный материал:
1   ...   21   22   23   24   25   26   27   28   ...   32

Программы работ по техническому обслуживанию


Клиент (собственник здания или арендатор) может устанавливать различные длительности программ по техническому обслуживанию, в том числе иногда и на более длительные сроки, чем это необходимо для плановой организации работ. Типичным же является период в пять лет.

При подготовке программ технического обслуживания зданий принимают во внимание следующие факторы: предыстория здания, оценка состояния здания в тех случаях, когда известно, что ремонт не проводился, располагаемые финансовые средства клиента, документация по ранее проведенным капитальным и иным ремонтам (если таковые имели место), капитальные затраты на предполагаемые работы.

Разработку программ технического обслуживания начинают с обследования, анализа и оценки состояния здания, а также работ, которые необходимо произвести немедленно. В проводимом аналитическом обследовании необходимые работы по техническому обслуживанию зданий следует располагать в порядке определенной приоритетности, как, например:
  • неотложные строительные проблемы,
  • строительные работы, связанные с престижностью здания. Так, если программа составляется для множества зданий, то названный признак приоритетности выделяет в качестве первоочередных для обслуживания здания с определенной престижной значимостью для заказчика,
  • работы, выполнение которых может быть организовано экономически эффективным, экономным образом, например, с учетом географического расположения объектов обслуживания,
  • возможная стандартизация типов работ на стандартных типах зданий и помещений; это также облегчает экономическую оценку затрат и их минимизацию.


Аналитические обследования состояния зданий должны проводиться каждые три-пять лет. В промежуточные годы необходимо проводить дополнительные инспекции специализированного характера. В числе факторов, определяющих частоту аналитических и других обследований здания, наиболее распространенными являются следующие: возраст зданий и отдельных конструктивных элементов, размеры зданий, типы конструкций и инженерных систем, место расположения здания.

Для проведения работ по аналитическому обследованию зданий и помещений, чаще всего, нанимают внешних профессиональных консультантов. В то же время, для проведения текущих работ по техническому обслуживанию зданий могут использоваться как нанимаемые, так и собственные кадры специалистов.

Руководство по техническому обслуживанию


Для всех зданий целесообразно иметь собственные руководства (как некоторый свод правил и нормативных положений) по их техническому обслуживанию и ремонту. Данные руководства должны содержать, по крайней мере, следующую информацию:
  • изначальные проектные чертежи здания и помещений и документация на установленное оборудование,
  • детальные планы этажей, секций, земельного участка, дренажной системы, инженерных коммуникаций и иных систем (как, например, систем кондиционирования воздуха),
  • имена и адреса фирм-поставщиков, подрядных строительных организаций,
  • плановые разрешения и согласования, связанные с произведенными строительными работами и изменениями направлений использования,
  • копии договоров аренды и подобных документов,
  • согласования и рекомендации службы пожарного надзора,
  • все гарантийные документы,
  • записи об изменениях и расширениях, внесенных в исходный проект,
  • наиболее актуальная текущая и прошлая информация, касающаяся здания и условий его функционирования.

Важно также обращать внимание на вопросы энергообеспечения. Часто в зданиях старой постройки вопросы энергообеспечения и экономии энергии были решены неэффективно. Поэтому любой разрабатываемый план технического обслуживания должен принимать во внимание вопросы экономии энергии.


Современные тенденции в строительстве и техническом

обслуживании зданий

К настоящему времени получает всеобщее признание концепция строительства «зеленых» зданий (Greening), то есть, зданий, выполненных из экологически чистых материалов, с максимально возможной естественной освещенностью, соответствующих научно обоснованному пониманию здоровой и комфортной организации рабочего пространства. Разрабатываются стандарты качества рабочего пространства различных типов, определяющие не только и не столько объемные характеристики помещений и рабочих мест, сколько их функциональные, экологические, эстетические и т.п. свойства. Эта концепция, во многом, меняет содержание работ по техническому обслуживанию зданий. В этих работах также первостепенное значение приобретают «зеленые» технологии и материалы, действия по регулярному совершенствованию эргономических характеристик и комфортности рабочего пространства48.

С точки зрения организации технического обслуживания, получают развитие идеи создания «интеллектуального» здания49. Под этим понимается здание, оснащаемое современными средствами информационных и телекоммуникационных технологий, обеспечивающими:
  • интеграцию всех необходимых баз данных, информационных потоков, разрабатываемых и реализуемых программ и планов действий по техническому обслуживанию и ремонтам,
  • автоматизированную поддержку климата и экономию энергии, охрану здания и помещений,
  • финансовый и организационный мониторинг договоров аренды, производимых пользователями платежей и взаиморасчетов за коммунальное обслуживание, электроэнергию и т.д.



    1. Стратегические аспекты в управлении недвижимостью


Стратегические аспекты управления в настоящее время занимают все более значимое место в проблематике менеджмента организаций. Стратегии управления, как правило, связывают со значительными горизонтами времени, с такими функциями, как стратегическое планирование и прогнозирование, с долгосрочными программами и генеральными планами развития, сценариями изменений и структурных реформ, обеспечением устойчивых конкурентных преимуществ, завоеваниями качественно новых позиций на рынках товаров и услуг, расширением географии и глобализацией деловой активности. При этом известно, что стратегический подход подразумевает не точный состав действий и мероприятий, фиксированные установки и контрольные цифры, а концептуальные направления развития организаций и изменений в их характеристиках, оценку и выбор рациональных схем управленческих воздействий, причем, в условиях не столько сложившихся, сколько ожидаемых или возможных в перспективе. В основном стратегические построения применительно к управленческой тематике оперируют с такими категориями, как миссия и цели организации, инновационные технологические проекты и структурные преобразования систем управления, комплексные исследования внешней и внутренней среды, маркетинговая политика.

В исследовании ресурсных стратегий первенство, чаще всего, отдают направлениям работ с персоналом и финансами организаций, реже - с информационными ресурсами и новыми технологиями. И пока еще в значительно меньшей степени затрагивают стратегические аспекты управления недвижимыми ресурсами организаций. Тем не менее, развивающиеся подходы к проблеме стратегического управления корпоративными ресурсами недвижимости позволяют шаг за шагом целенаправленно изменять точку зрения на недвижимость, как на обременительный и чисто затратный ресурс, раскрывать потенциальные возможности этого ресурса давать конкурентные преимущества организациям, активно оперирующим с недвижимостью.

Так, еще в середине 90-х годов из проведенных в США опросов следовало, что 60% руководителей считали затраты на инфраструктуру как «необходимую плату за занятие бизнесом», и только 37% руководителей считали, что инфраструктура есть ресурс, который может быть источником конкурентных преимуществ.

Прогрессу в менеджменте недвижимости способствовали новые подходы к корпоративному управлению, в которых ресурсы недвижимости трактуют в расширенном смысле - как базовый компонент инфраструктуры организации, как пространственный ресурс ее деловой активности, жизнедеятельности персонала организации.

Современная практика управления показывает, что бизнес-планы и другие отдельные стратегические аспекты развития ресурсов недвижимости все чаще учитываются при разработке бизнес-планов и в процессах стратегического планирования организации в целом. Определяющим для топ-менеджеров по недвижимости становится такое положение, что в стратегический план организации нужно уметь обоснованным образом включать раздел, связанный с управлением ресурсами недвижимости. Считается, что для этого следует находить конструктивные ответы на следующие вопросы:
  • что могут ресурсы недвижимости добавить или отнять в части конкурентных преимуществ организации, в ее успешном продвижении на рынке товаров и услуг,
  • каково влияние ресурсов недвижимости организации на рост ее доходов и рыночной стоимости, на улучшение важнейших технико-экономических показателей, на меру достижения поставленных целей.

Иными словами, управляющему недвижимостью необходимо уметь выявлять и анализировать взаимосвязи и влияние стратегических аспектов управления организацией в целом и управления ее ресурсами недвижимости, прогнозировать эффективное развитие и использование недвижимости организации, подчиненное достижению ее приоритетных целей, см., например, работы50.

Следует отметить, что упомянутые мировые тенденции усиления внимания к стратегическим аспектам корпоративного управления и управления ресурсами недвижимости характерны и для отечественных компаний, в том числе для крупнейших корпораций топливно-энергетического сектора, см., в частности, работы.51

В практическом плане представляет интерес организация в 2003 году в рамках ОАО «Татнефть» управляющей компании ООО «Татнефть-актив». Ей переданы в управление имущественные активы всех дочерних структур ОАО «Татнефть» общей стоимостью около 1,6 млрд. рублей. Подобная схема организации имущественного управления сочетала в себе
  • элементы механизмов централизации, нацеленные на формирование и поддержку единой имущественной стратегии корпорации, улучшение учета, контроля использования имущественных ресурсов,
  • возможность применения современных высокоэффективных механизмов внешнего (по отношению к дочерним структурам корпорации) имущественного управления - аутсорсинга.


Взаимосвязь стратегий организации и управления

ее недвижимостью

Рассмотрим методологию формирования стратегий применительно к управлению ресурсами недвижимости в увязке со стратегией управления организацией в целом. Так, стратегическое управление для корпорации представляет собой некоторый регулярный процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями корпорации, ее потенциальными возможностями и шансами на успешное продвижение на рынках активности данной корпорации. В свою очередь, стратегия управления (стратегия планирования, развития, использования) ресурсами недвижимости как основой пространства деловой активности организации представляет собой установление стратегического соответствия между целями корпорации, ее персоналом и его окружением – пространством жизнедеятельности. Таким образом, менеджеры по недвижимости, в определенном смысле, интегрируют людей корпорации с ее целями и местом работы. Характерно, что этот тезис является основополагающим для специальности «Управление инфраструктурой организации» и введен в титульный эпиграф профессионального журнала «Facility Management».

В принципе можно выделить две крайние стратегии, две противоположные управленческие политики, которые обрамляют широкий спектр стратегических направлений деятельности в менеджменте недвижимости организации:
  • доведение эксплуатации сложившейся структуры и состава имущественного комплекса (недвижимости) организации до конца его жизненного цикла,
  • скорейшая замена имущественного комплекса организации (через его ликвидацию и распродажу) на качественно новый комплекс, соответствующий положениям новой стратегии организации.

Между этими крайними стратегиями находится потенциальное многообразие вариантов для формирования и реализации стратегий управления ресурсами недвижимости, включая такие как: модернизация, перестройка, инновационные проекты, развитие недвижимости и т.д. Выбор из этого множества производится исходя из оценок осуществимости, показателей экономической и иной (социальной, экологической и т.д.) эффективности, меры соответствия критериям управления организацией в целом и качественному решению основных задач в ее бизнесе. Стратегический подход к управлению недвижимостью должен, в известном смысле, предвосхищать и быть готовым эффективно обеспечивать новые потребности и новое качество инфраструктуры организации и пространства жизнедеятельности ее персонала.

Пример

В 2002 году разработана и решением Совета Директоров ОАО «Газпром» утверждена стратегия управления имуществом корпорации, подкрепленная планами мероприятий по ее поэтапной реализации. В числе основных направлений стратегии:
  • обеспечение роста капитализации компании (как одной из главных задач корпоративного управления),
  • повышение эффективности использования имущества в различных видах деятельности компании,
  • создание и поддержание оптимальной структуры активов.


Представляет интерес опыт западных специалистов в области стратегического управления ресурсами корпоративной недвижимости. Так, один из наиболее распространенных подходов увязывает проблематику стратегического управления с организационными вопросами, в том числе непосредственно с продвижением менеджеров недвижимости по карьерной лестнице высших кругов руководства корпораций. В таких работах обсуждается ключевой вопрос, есть ли и каково кадровое место специалистов по недвижимости в топ-менеджменте организаций, бизнес которых не специализирован на недвижимости, когда управление недвижимостью выходит на передний план в деятельности и развитии корпораций, как объективно добиться введения этой проблематики в число стратегических приоритетов организации.

Так, в работе52 приводится пример завоевания лидерских позиций топ-менеджером по недвижимости в деятельности крупной трансконтинентальной структуры банковского типа. Автор, специалист по недвижимости, являющийся ныне вице-президентом банка, сумел для этого последовательно сконцентрировать следующие функции: стратегия недвижимости и рабочих мест для менеджмента компании, планирование пространства жизнедеятельности компании, выбор местоположения и инвестиционные проекты, связанные с развитием материальной базы компании, управление инфраструктурой и общее административное обслуживание.

Применительно к условиям деятельности банка автором сформулированы следующие четыре этапа завоевания лидерских позиций в стратегическом бизнес-партнерстве корпорации:

(1) формирование и продвижение доминирующего образа качества пространства бизнес-деятельности компании. Рабочее место им трактуется как комбинация физического пространства (включая его информационно-технологическое и эргономическое оснащение) и окружающей среды (включая хозяйственное и административное обслуживание, безопасность, организацию питания и т.д.).

(2) умение добиваться высших достижений, по крайней мере, по отдельным из выделенных приоритетов развития и использования пространства бизнес-деятельности. В частности, им применительно к недвижимости компании сформулированы требования достижения мирового класса в трех областях: портфельной стратегии, стратегии принятия решений и обеспечения качества рабочего места;

(3) акцент на главном достижении. Здесь для условий компании развивается концепция структурирования рабочих помещений по типам, размерам и стилю использования (Conference Strategy), в том числе: сервисная и операционная деятельность, проектная работа, общее и специализированное информационно-технологическое обеспечение;

(4) проактивная двухсторонняя интеграция со смежными подразделениями в квартальном режиме обмена информацией, с введением смешанной схемы разработки планов развития «сверху - вниз» и «снизу - вверх», с регулярными расчетами эффективности затрат на инновации с точки зрения управления недвижимостью.


Проблема обеспечения стратегической мобильности

ресурсов недвижимости

Известно, что в числе приемов реагирования организаций на возникающие изменения используют: реинжиниринг, инновационные проекты, конверсию и диверсификацию областей деятельности, концентрацию на основном виде деятельности и т.д.

В принципе ясно, что существует взаимное влияние подобных приемов, программ и мероприятий на состояние и развитие пространственного ресурса деятельности организации, ее имущественного комплекса. Соответственно можно говорить о непосредственной или опосредованной включенности имущественного комплекса в систему таких программ и мероприятий.

Центральной задачей является обеспечение возможностей гибкой и мобильной перестройки пространственного ресурса, в основе которого лежат ресурсы недвижимости: здания и сооружения, инфраструктурные комплексы, помещения и рабочие места и т.д. Ключевой вопрос заключается в том, как добиться мобильности ресурсов недвижимого имущества, когда их сущность, их природа исходно немобильна.

Современная теория и практика стратегического управления указывает на два пути, два подхода – компонентный и портфельный, которые помогают в обеспечении стратегической гибкости ресурсов корпоративной недвижимости, см., например, работы53:
  • мобильность имущественного комплекса систематизируют по компонентам мобильности, в числе которых, чаще всего, фигурируют функциональная, финансовая и физическая мобильность. И далее поиск и оценку решений по обеспечению стратегической мобильности ресурсов недвижимости производят в рамках каждого компонента мобильности;
  • вводят понятие портфеля имущественного комплекса (портфеля ресурсов недвижимости), и по различным признакам диверсифицируют его структуру. Поиск и оценку решений по обеспечению стратегической мобильности ресурсов недвижимости в этом случае производят как для портфеля в целом, так и для его отдельных частей, в частности, применительно к какому-либо одному активу.

Рассмотрим оба подхода более детально, в том числе акцентируя внимание на наличии системной взаимосвязи между ними.


Концепция обеспечения компонентной мобильности

ресурсов недвижимости

При компонентном подходе сущностью решений и критериев качества обеспечиваемой стратегической мобильности для каждого из компонентов (функционального, финансового и физического) ресурсов недвижимости будут следующие:
  • для функциональной мобильности – обеспечение альтернативности рабочего пространства и непосредственно рабочих мест, возможности оперативного перемещения персонала и рабочих команд при минимуме ресурсных затрат,
  • для финансовой мобильности – обоснованное решение ключевой для ресурсов недвижимости проблемы «иметь объект недвижимости в собственности или арендовать», какие условия арендных отношений обеспечат требуемую мобильность рабочего пространства.
  • для физической мобильности – заложенные в строительном проекте возможности гибкого использования полезного рабочего пространства, оперативного изменения его внутренней конфигурации, физической адаптации к изменяющимся пространственным потребностям бизнеса,

В табл. 6.2 представлены варианты содержания возможных решений по каждому из трех компонентов мобильности и критерии (показатели) для их оценки.

Как показывает практика решения задач обеспечения стратегической мобильности, возможны модификации состава компонентов недвижимости, как, например:
  • управленческая, функциональная и финансовая;
  • организационная, финансовая и физическая.

Применительно к проблематике обеспечения стратегической мобильности пространственного ресурса на уровне рабочего места используют различные сочетания из следующих вариантов его компонентного рассмотрения:
  • мобильность физического пространства, в том числе обеспечение возможностей гибкого переустройства рабочего места, группы рабочих мест и окружающего пространства,
  • организационные аспекты мобильности, в том числе схема свободного (незакрепленного) использования рабочих мест персоналом, концепция перераспределения пропорций в схеме «работа – дом» и др.,
  • финансовые аспекты обеспечения гибкого рабочего пространства, в частности, с использованием временно арендуемого рабочего



Табл. 6.2. Содержание и критерии оценки по компонентам мобильности ресурсов недвижимости.




Компоненты Содержание Критерии и показатели для

мобильности возможных решений соответствующих решений




Диверсификация и изменения Соотношение между ними

Функциональная в направлениях деятельности внутри здания и помещений.

Нормативы потребностей.


Изменение назначения Характеристики, заложенные

помещений в строительном проекте


Перемещение персонала Стандарты оборудования,

технологий, мебели




Освобождение помещений Условия договоров:

Финансовая (арендуемых или сдаваемых длительность, стоимость и

в аренду) условия прекращения


Сдача излишков в субаренду Доходы


Изменение механизмов Сравнение затрат и

обслуживания и ресурсного качества услуг

обеспечения




Оперативная перепланировка Стоимость и время

Физическая рабочего пространства перепланировки


Эффективное (интенсивное) Доля полезно используемого

использование пространства пространства


Физические изменения и Физические параметры

действующие ограничения пространства и СНиП


пространства по мере и географии возникающих потребностей,
  • технологическая мобильность, в том числе мобильность рабочих процессов, гибкость инфраструктурного обеспечения рабочих мест.

Представляется важным для объектов недвижимости как объектов права дополнение всех приведенных компонентных представлений еще одним важным компонентом – обеспечением правовой мобильности объектов недвижимости, причем, правовой мобильности именно в стратегическом плане. Эта проблема связана с альтернативным выбором: иметь объект в собственности или арендовать его. Ее решение, в частности, обеспечивается введением соответствующих условий в заключаемые арендные договоры.

В заключение раздела подчеркнем, что возможные компонентные схемы в решении проблемы обеспечения стратегической мобильности ресурсов недвижимости, в принципе, многообразны. Методологически единым является требование для каждой схемы четко обозначить содержательную сущность каждого рассматриваемого компонента мобильности, возможные действия по обеспечению мобильности применительно к данному компоненту и критерии оценки этих действий.


Портфельный подход в обеспечении стратегической мобильности

ресурсов недвижимости

Данный раздел необходимо начать с определенного антитезиса. А именно, речь здесь не пойдет об устойчиво сложившемся с середины ХХ века понимании портфеля как диверсифицированного портфеля ценных бумаг, в том числе с его частичными дополнениями активами недвижимости (как это стало практиковаться с 80х годов).

В данном случае портфель недвижимости рассматривается как совокупность ресурсов недвижимости, которым располагает или намерена располагать разрабатывающая свою стратегию организация. Полагается, что для поддержки стратегии организации и для ее успешной реализации возможно целенаправленным образом формировать портфель недвижимости и разрабатывать политику его гибкого использования и мобильных реконструкций.

В этих целях вводят понятие основного портфеля и двух уровней второстепенных портфелей недвижимости.

Структурные пропорции между уровнями портфелей недвижимости зависят от характера организации и складывающейся ситуации на рынке ее основной деятельности. В центре внимания руководства организации должен находиться основной портфель и инвестиции в него. Именно на нем концентрируются стратегические аспекты управления, анализ состояния и использования, долгосрочные планы развития и преобразований ресурсов недвижимости.

Для уровней второстепенных портфелей предлагается использовать:
  • возможности рынка недвижимости в части проведения оперативных сделок купли-продажи необходимых или потерявших актуальность располагаемых ресурсов недвижимости,
  • действующие на рынках услуг специализированные компании, так называемых провайдеров, предоставляющих outsourcing – услуги в области оперативных сделок и обслуживания недвижимости.

Приводимая ниже табл. 6.3 представляет рекомендуемое содержание портфелей недвижимости для каждого из трех уровней. Важным принципом является установление соответствий между уровнями портфелей недвижимости и рассмотренными ранее типами компонентной мобильности: функциональной, финансовой и физической. Это, в


Табл. 6.3. Три уровня портфеля недвижимости организации.




Уровень Характеристики Преобладающий тип

портфеля портфеля мобильности



Основной В собственности и/или Функциональная

портфель: долгосрочной аренде мобильность

производственные с учетом физических

здания, основное Возможность изменения возможностей -

оборудование, направлений использования физической

здания центральных мобильности

органов, объекты Контроль всех аспектов

исторических использования, видов

традиций фирмы деятельности, качества

обслуживания