Дорошев В. И. Введение в теорию маркетинга: Учеб пособие

Вид материала

Документы

Содержание 7.2. Стратегическое планирование на уровне стратегической бизнес-единицы 7.2.1. Миссия бизнес-единицы Маркетин­говая возможность Угрозы Угрозы со стороны окружающей бизнес-среды 7.2.3. Анализ внутренней среды (анализ сильных и слабых сторон) 7.2.4. Формулирование целей 7.2.5. Формулирование стратегии 7.2.6. Формулирование программы 7.2.7. Реализация стратегии Первый из "мягких" элементов — стиль— 7.2.8. Обратная связь и контроль

Подобный материал:

• Ытий в различных сферах и видах коммуникации устная, письменная, виртуальная, межкультурная,, 885.58kb.
• Учебное пособие для вузов, 2642.61kb.
• А. В. Корицкий введение в теорию человеческого капитала учебное пособие, 1340.03kb.
• Высшееобразовани е а. Б. Есин введение в культурологию, 3020.24kb.
• Пособие может быть полезно психологам-практикам, педагогам, социальным работникам,, 2635.12kb.
• Планирование международного маркетинга > Особенности исследований зарубежных рынков, 31.55kb.
• Г. В. Мелихов миф. Идентичность. Знание: введение в теорию социально-антропологических, 741.74kb.
• Тема: Введение в экономическую теорию, 39.63kb.
• Учебное пособие для студ высш учеб заведений. М.: Владос, 2000. 800с. Введение, 10264.3kb.
• Г. Р. Державина академия управления и сервиса кафедра менеджмента и маркетинга учебное, 1147.35kb.

7.2. Стратегическое планирование на уровне стратегической бизнес-единицы

Мы рассмотрели проблемы стратегического планирования на уровне корпорации и переходим к анализу задач стратегического планирова­ния на уровне стратегической бизнес-единицы (СБЕ). Процесс стра­тегического планирования СБЕ включает восемь этапов (рис. 7-11).

7.2.1. Миссия бизнес-единицы

Каждая СБЕ должна определить свою особую бизнес-миссию, отличную от более широких задач компании.

7.2.2. Анализ окружающей бизнес-среды (анализ возможностей и угроз)

Формулирование миссии подразделения позволяет приступить к анализу состояния окружающей бизнес-среды. Например, компании, производящей какой-нибудь товар, необходимо будет сопос­тавить показатели роста объемов производства ряда клиентов, по­тенциальных покупателей ее продукции, определить основных кон­курентов, проанализировать новые достижения в области техноло­гии, новые законы, постановления и стандарты, которые могут повлиять на характеристики оборудования и маркетинг, проанали­зировать свое финансовое положение и состояние каналов распре­деления товаров.



Рис. 7-11. Процесс стратегического планирования на уровне СБЕ

Таким образом, СБЕ должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, техноло­гические, политические, юридические, социальные, культурные), а также значимые моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возмож­ности получения прибыли. Обнаружить новые тенденции макро- и микросреды и происходящие в них изменения позволяет создание маркетинговой информационной системы.

Возможности

Основная цель исследования окружающей бизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей. Маркетин­говая возможность — это область покупательских нужд, удовлетво­рение которых может стать основой прибыли компании.

Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха. Успех компании зави­сит не только от соответствия ее деловых возможностей основным требованиям целевого рынка, но и от того, превосходят ли они потенциал конкурентов. Сами по себе деловые способности компа­нии не являются конкурентным преимуществом. Наиболее эффек­тивно функционирует та компания, которая способна создать и постоянно воспроизводить максимальную ценность продукта для потребителя.

Угрозы

Угрозы со стороны окружающей бизнес-среды — это негативное вли­яние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, кото­рые при отсутствии защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании.

Опасности можно классифицировать в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения.

Если известны основные возможности и угрозы СБЕ, то общую привлекательность бизнеса можно охарактеризовать следующим образом:

Идеальный бизнес — значительные основные возможности и практически полное отсутствие внешних угроз.

Рискованный бизнес — равновелики и перспективы, и опасности. Зрелый бизнес — одинаково низкие возможности и угрозы.

Проблемный бизнес — плохие перспективы и неизбежные труд­ности.

7.2.3. Анализ внутренней среды (анализ сильных и слабых сторон)

Осознание привлекательных возможностей внешней среды и понимание сильных и слабых сторон, деловых способностей ком­пании, необходимых условий реализации подвернувшегося шанса — это не одно и то же. Отсюда следует необходимость периодической оценки внутренних сильных и слабых сторон компании. Для этого обычно анализируют маркетинг, финансовое состояние, производ­ственную и организационную деятельность компании, давая оцен­ку каждому фактору (основная сильная сторона, менее значитель­ная сильная сторона, нейтральная, незначительная слабая сторо­на, основная слабая сторона).

Очевидно, что нет необходимости сразу же исправлять все выяв­ленные слабости, а также не стоит особенно радоваться сильным сто­ронам. Вопрос заключается в следующем: что предпочтительнее — реализация возможностей имеющимися средствами или поиск бо­лее привлекательных перспектив, для достижения которых потре­буются особые способности.

Иногда причина неудач кроется не в отсутствии сильных сто­рон, а в недостаточной координации работы отделов компании. В одной крупной электронной фирме инженеры относились к торго­вым представителям как к "инженерам, которые не умеют работать по специальности", а торговые представители, в свою очередь, смот­рели на обслуживающий персонал как на "торговых представите­лей, которые ничего не умеют". Поэтому очень важен взгляд на рабочие отношения между отделами" как на весьма существенный фактор внутренней среды.

В любой компании необходимо практиковать ежегодную оценку всеми отделами своих сильных и слабых сторон, а также характери­стик подразделений, с которыми они взаимодействуют. Отправной точкой должно служить представление о том, что каждый отдел является либо "поставщиком" для своих коллег, либо "клиентом". Так, если инженеры компании недооценивают издержки разработ­ки новой продукции и занижают сроки, они непременно войдут в конфликт с "внутренними клиентами"(отделами производства, финансов и сбыта). Определение недостатков в работе отделов по­зволяет принять меры по их исправлению.

Джордж Сток, ведущий специалист крупной консалтинговой фирмы, сделал следующий вывод: компанией-победительницей становится организация, которой удалось реализовать не только имеющиеся, но и потенциальные деловые способности. Каждая компания должна уделять особое внимание управлению несколь­кими базовыми процессами, такими, как разработка новой про­дукции, организация сбыта и исполнение заказов, которые вносят весомый вклад в создание ценности, а потому требуют согласован­ной работы всех отделов. Хотя каждый отдел может обладать осо­быми деловыми способностями, основная задача компании заклю­чается в попытке реализации потенциальных возможностей в уп­равлении основными процессами, что обеспечит превосходство над конкурентами. Дж. Сток называет это конкуренцией, основанной на использовании потенциальных возможностей.

7.2.4. Формулирование целей

Общая оценка сильных и слабых сторон компании, ее возмож­ностей и угроз называется стратегическим анализом, окончание которого позволяет приступить к определению специфических це­лей СБЕ на планируемый период. Этот этап процесса стратегичес­кого планирования называется формулированием целей. В менедж­менте термин цели используется для описания специфических за­дач в смысле их значения и сроков исполнения. Превращение це­лей в определенные задачи способствует управленческому плани­рованию, реализации планов и контролю.

Единая и единственная цель в бизнесе — это, скорее, исключе­ние. Как правило, в большинстве СБЕ менеджмент ставит несколь­ко целей: достижение определенных показателей рентабельности, увеличение объемов сбыта, ресегментация рынка, минимизация рисков, инновационная деятельность, формирование имиджа и т.д. Метод решения поставленных задач —управление по целям. Для эф­фективного управления цели СБЕ должны отвечать следующим критериям.

Во-первых, цели должны быть организованы в иерархическую структуру — от первостепенной до вторичных. Например, ключе­вой целью подразделения на определенный период может быть ус­корение оборота капитала, которого можно достичь путем увели­чения уровня рентабельности и/или сокращения инвестиций. В свою очередь, рентабельность может быть увеличена путем повышения доходов и/или сокращения расходов. Доходы могут быть увеличены с помощью расширения сегмента рынка и/или повышения цен. Та­ким образом, менеджер проходит путь от основных целей к специ­фическим, вторичным, которые он должен поставить перед отде­лами и конкретными сотрудниками.

Во-вторых, в формулировке цели, где это только возможно, должны присутствовать цифры. Цель "ускорить оборот капитала" лучше сформулировать как "ускорить оборот капитала на 15%", а еще лучше — "ускорить оборот капитала на 15% в течение двух лет".

В-третьих, цели должны быть реальными, вытекать из анализа возможностей подразделения и его сильных сторон, а не из поже­ланий и предположений высшего менеджмента.

В-четвертых, цели компании должны быть последовательными. Невозможно одновременно увеличить и объем сбыта, и рентабель­ность при прочих равных условиях.

Менеджеру приходится постоянно выбирать одну из альтерна­тив: краткосрочное повышение прибыли или ее рост в долгосроч­ной перспективе, проникновение на существующие рынки или поиск и развитие новых, высокие темпы роста или минимизация рисков. Каждая из этих альтернатив требует специфической марке­тинговой стратегии.

7.2.5. Формулирование стратегии

Цели — ориентиры развития СБЕ; стратегия — план их достиже­ния. Каждый бизнес должен смоделировать стратегию достижения поставленных целей. При всем многообразии стратегий Майкл Пор­тер сгруппировал их в три класса: стратегии лидирующих позиций по издержкам, дифференциации и концентрации.

Стратегия лидирующих позиций по издержкам. СБЕ стремится к приемлемым минимальным расходам на производство и распреде­ление продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Компании, следующие этой стратегии, должны уделять основное внимание в первую очередь разработке новой продукции, закупкам комплек­тующих, производству и распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени. Целесообразно ориентировать­ся на достижение самых низких издержек в сравнении не с компа­ниями-конкурентами в своей стратегической группе, а с теми, кто придерживается стратегий дифференциации или концентрации.

Стратегия дифференциации. СБЕ стремится к достижению пре­восходства над конкурентами в важных для потребителя областях, охватывающих обширную часть рынка. Компания старается завое­вать лидирующие позиции в уровне услуг, качестве продукции, ее оформлении, технологиях. Впрочем, первенствовать во всех этих областях сразу вряд ли можно. Чаще всего компания культивирует те сильные стороны, которые дадут ей преимущество над конку­рентами в одной или более областях. Так, компания, стремящаяся к лидерству по показателям качества, должна производить или за­купать лучшие комплектующие, тщательно их подбирать, прове­рять и т.д.

Стратегия концентрации. Внимание СБЕ фокусируется на од­ном или нескольких узких сегментах рынка. Фирма прекрасно осве­домлена о нуждах потребителей и в своей деятельности следует стра­тегии лидирующих позиций по издержкам или стратегии диффе­ренциации. М. Портер считает, что компании, придерживающиеся одной и той же стратегии, направленной на один и тот же целевой рынок или сегмент, составляют стратегическую группу. Тому ее чле­ну, которому удастся оптимально реализовать стратегию, гаранти­рована высокая прибыль. Так, компания с самыми низкими издер­жками первенствует среди тех, кто придерживается аналогичной стратегии. Компании, не выработавшие четкой стратегии, так называемые "середняки", чаще всего проигрывают в конкурентной борьбе. Они, как правило, не могут выделиться среди других ком­паний отрасли ни низкими ценами, ни осознанием нужд потреби­телей, ни лучшим обслуживанием какого-либо сегмента рынка. "Середняки" стараются преуспеть на всех стратегических направ­лениях, но поскольку каждое из них требует особых и часто не согласующихся друг с другом способов организации компании, они неизбежно терпят крушение.

Нередко эффективная деятельность компании возможна только в рамках стратегического партнерства. Даже компании-гиганты для того, чтобы выйти на лидирующие позиции, вынуждены вступать в стратегические альянсы с национальными и/или транснациональ­ными корпорациями, которые дополняют их возможности или по­зволяют достичь более высокого уровня ресурсного обеспечения. Компании, которая выходит на новый национальный рынок, мо­жет понадобиться помощь партнера, который обеспечит лицензи­рование продукции, будет координировать закупки у местных по­ставщиков и т.д. Подобные проблемы, с которыми сталкиваются крупные производители на национальных рынках, способствовали стремительному развитию глобальных стратегических сетей.

Многие стратегические союзы заключаются в форме маркетинговых альянсов, которые подразделяются на четыре основные кате­гории.

Альянс на основе продукта и/или услуг — компания заключает с партнером соглашение о выпуске последнего ее продукта или две компании совместно выпускают на рынок взаимодополняющие или новые продукты.

Союз по продвижению — компания продвигает на рынок про­дукцию или услуги партнера.

Материально-технический союз — компания предлагает партне­ру услуги по материально-техническому обеспечению.

Ценовой альянс — координация политики цен с партнером (парт­нерами). Обязательное условие подбора партнеров — творческий подход к их поиску, так как создание прочного союза, в котором каждая сторона способствовала бы укреплению сильных сторон и преодолению слабостей участников альянса, — задача весьма не­простая. Квалифицированное управление союзом позволяет увели­чить объемы продаж компаний-участниц и сократить их расходы.

7.2.6. Формулирование программы

Как только СБЕ принимает основную стратегию, наступает время для детальной разработки программ поддержки. Так, если предпри­ятие решило добиться лидерства в технологиях, оно планирует программы усиления научно-исследовательского отдела, привлече­ния специалистов, разработки новой продукции, развития сбытовой инфраструктуры и т.д. Когда такого рода программы подготовлены, и маркетологи должны оценить связанные с ними расходы, возникают следующие вопросы: стоит ли участвовать в специализированной вы­ставке? окупится ли специальная программа расширения продаж? оправдано ли привлечение дополнительных торговых представителей? Каждое маркетинговое мероприятие должно сопровождаться специ­альными расчетами его предполагаемой эффективности.

7.2.7. Реализация стратегии

Четкая стратегия и хорошо продуманные программы поддержки бесполезны, если компания не в состоянии организовать адекват­ное исполнение планов. В самом деле, как считают теоретики мар­кетинга, стратегия — один из семи элементов оптимальной орга­низации управления компанией. Первые три — стратегия, структу­ра и системы – "железо", "несущие стены" организации. Остав­шиеся — стиль, штат, навыки и ценностные ориентиры — ее "про­граммное обеспечение".

Первый из "мягких" элементов — стиль— означает, что сотруд­ники компании принимают и разделяют принятый в ней стиль по­ведения и образ мышления. Второй элемент — штат— подразуме­вает, что компания наняла способных сотрудников, которые про­шли хорошее обучение, и предоставила им соответствующие рабо­чие места. Третий — навыки — говорит о том, что сотрудники обла­дают необходимым для реализации стратегии компании профессионализмом. Четвертый — ценностные ориентиры — означает нали­чие общих ценностей работников компании. При наличии всех че­тырех элементов компании, как правило, удается успешно реали­зовать стратегию.

7.2.8. Обратная связь и контроль

По мере того как компания движется к намеченным целям, она должна постоянно отслеживать промежуточные результаты и конт­ролировать изменения в микро- и макросреде. Иногда бизнес-среда остается достаточно стабильной в течение длительного периода, иногда ее развитие соответствует прогнозам. Но бывает и так, что обстановка непредсказуемо и стремительно меняется. СБЕ твердо может быть уверена в одном: периодически в окружающей компа­нию бизнес-среде происходят изменения. В этом случае компания вынуждена пересмотреть очередность действий, программы, стра­тегии и даже цели.

Стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с ус­ловиями рыночной среды, которые изменяются быстрее, чем эле­менты оптимальной организации управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях меняющейся бизнес-среды снижается. Питер Друкер указывает, что "важнее делать пра­вильные вещи" (внешняя эффективность), чем "делать вещи пра­вильно" (внутренняя производительность). Наиболее преуспевающие компании владеют искусством одновременного решения обеих за­дач. Если реакция организации на изменения внешней среды за­медляется, ее возвращение на утраченные позиции становится весь­ма проблематичным. Организации, особенно крупные, обладают высокой инерцией. Их четко налаженная работа напоминает функ­ционирование сложного часового механизма, изъять из которого какую-либо деталь, так чтобы это не отразилось на всей системе, практически невозможно. Одно из непременных условий успеха реформ — наличие в компании менеджера-лидера. Ключ к здоровью организации — в ее готовности к исследованиям окружающей биз­нес-среды, восприятию новых задач и стилей поведения.