Geum.ru

Понятие «мотивация» обычно употребляется в менеджменте в двух основных смысловых

Вид материалаДокументы

Содержание


48 многомерные организации.
51. Коммуникации в управлении.
52. Методы принятия решений.
53. Конфликты и пути выхода из них.
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7

48 многомерные организации.

Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при

описании структуры корпорации «Доу Корнинг».

Основой многомерной организации является автономная рабо-

чая группа, одновременно выполняющая три задачи:

• обеспечение производственной деятельности необходимыми

ресурсами;

• производство для конкретного потребителя, рынка или терри.

тории продукта или услуги;

• обслуживание конкретного потребителя, развитие или проник-

новение на конкретный рынок, проведение операции в пределах

определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы

получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях

могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих слу-

чаях- они тем или иным образом облагаются корпоративными нало-

гами.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабаты-

ваются самими подразделениями, руководство организации только

инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.

В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством орга-

низации и ее другими подразделениями ничем- не отличаются от

отношений с посторонним клиентом.

Примером многомерной организации могут быть упомянутые

ранее экспериментальные бригады «тележечной» сборки на заводах

компании «Вольво».

Другая схема структуры многомерной организации приводится в

книге Р. Акоффа «Планирование будущего корпорации». каждое подразделение в многомерной орга-

лизации может быть организовано таким же образом, как и органи-

зация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть

до мельчайшего, подразделению организации. Этот тип организации дает возможность даже небольшому

подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это

возможно в структуре более крупной организации. Таким образом,

многомерная модель создает с максимально возможной степенью

приближенности свободный рынок внутри организации, который не

исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе де-

ятельности.

Основными преимуществами многомерных организаций

Р. Акофф считает следующие:

• отсутствует необходимость в проведении каких-либо реоргани-

заций с целью изменения приоритетности критериев, использу-

емых при проектировании работ.

• подразделения можно создавать, ликвидировать или модифи-

цировать без серьезных изменений положения других подраз-

делений. Чем больше частей организации контактируют с

«многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изме-

нения в этих частях;

• создаётся максимально благоприятная ситуация для делегиро-

вания полномочий при том, что рольруководства организации

остается ведущей;

• к каждому многомерному образованию применяется унифици-

рованная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффек-

тивности — получаемая прибыль, что предотвращает выполне-

ние псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрокра-

тии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое ус.

ловие развития бизнеса, не является единственным мерило

успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомер-

ной организации и ее членов.


49. Партисипативные организации.

Партисипативная организация

организации, построенные на «учас-

тии работников в управлении», или так называемые партисипатив-

ные организации, от организаций, где посредством создания орга-

нов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешатель-

ство в работу других членов или частей организации.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работ-

ников всех уровней в управлении предполагает:

• участие в принятии решений;

• участие в установлении целей;

• участие в решении проблем.

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипа-

тивность определенным содержанием. Различается три степени

участия:

Первая степень — выдвижение предложений — не требует введе-

ния структурных и других изменений в традиционную организацию

и может осуществляться руководителем.

Вторая степень — разработка альтернатив — требует уже появ-

ления в организации специальных структур, которые могли бы эф-

фективно решать эту задачу.

Третья степень — выбор альтернативы — предполагает, что учас-

тие в управлении осуществляется в форме работы специальных сове-

тов научно-технического, технико-экономического и управленческо-

го характера.

Советы имеют следующие функции:

• несут ответственность за координацию деятельности подразде-

лений, подчиненных руководителю, к которому относится этот

совет;

• отвечают за интеграцию деятельности подразделений, пред-

ставленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоя

щих уровней управления и одного или двух нижестоящих

(обычно руководитель каждого уровня представительствует по

мимо «своего» совета еще в двух — «нижнем» и «верхнем»);

• определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им

подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

Важно отметить, что советы не принимают решения за подотчет

ные им подразделения, они принимают решения только относитель

но процессов, происходящих на их уровне.

Некоторым советам поручается оценка и одобрение деятельности

подотчетного им руководителя. Однако право уволить остается за

вышестоящим руководством. Таким образом, каждый отдельныи

руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.

Описанные условия придают структуре организации демократи-

ческий характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть

над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвра-

щает произвол по отношению к любому члену организации со сто

роны любого вышестоящего лица.

Партисипативные организации имеют и другие важные преиму-

щества. При правильно организованной работе участие в управле-

нии повышает качество принимаемых решений. ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчи-

ненных. У работников появляется чувство собственника, повыш?ет-

ся мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые

ими же решения. Создается атмосфера групповой, совмест-

ной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и произво-

дительность.

Однако же при неправильном проектировании партисипативные

организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость

иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может

постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в

одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демокра-

тическую организацию, в которой сохраняется иерархия.


50. Предпринимательские организации.

Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно

опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация. Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом Руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные Функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная Поддержка усилий работников, делающих бизнес. уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них — это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.). Задача — обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок — это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией

делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Такое структурное построение редпринимательской организации поворачивает ее лицом к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований.

При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы.


Вопрос 52. Организации, ориентированные на рынок (движимые рынком).

По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков. При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации Может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу Разделяй и властвуй в управлении компанией. В этом случае можно контролировать все. Требования от организации, ориентирующейся на рынок, трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. Тенденции: усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий для приспособления продукта к потребителю. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер.

Система управления становится главным ресурсом предприятия.

сближение тех, кто принимает решение, с потребителями.

уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии. Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно ориентированной организации в следующих направлениях. Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями. Организация проектируется, исходя из потребностей потребителя. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса. Образуется, таким образом, сетевая схема структуры.


Вопрос 53. Организационные процессы: обобщенный взгляд.

Коммуникации в управлении

Принятие решений

Власть и влияние

Управление конфликтом

Процессы, протекающие в организации, отражают динамику организационной системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми. Коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом. Построение коммуникационных сетей позволяет организовать коммуникации наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией. Существуют различные стили управления, использование которых также носит ситуационный характер. Порой ключевую роль в коммуникации играют ее невербальные формы.

Принятие решения играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него. Сам этот процесс может протекать по-разному. Однако при этом он обязательно проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организационному процессу.


51. Коммуникации в управлении.

По отношению к организации коммуникации бывают двух типов: внешние и внутренние.

ВНЕШНИЕ: С потребителями- реклама и другие программы продвижения товаров. В сфере отношения с общественностью – создание образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию - письменные отчеты. Используя лоббистов и делая различные взносы в пользу разных политических групп, организация пытается влиять на содержание законов и постановлений. Профсоюз - связь с законными представителями лиц, работающих по найму.

ВНУТРЕНИЕ: коммуникации между уровнями и подразделениями. Информация перемещается с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие (текущих задачах, рекомендуемых процедурах) Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей (влияние на производительность). Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок. В дополнение к обмену информацией по нисходящей и восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений.

Коммуникации могут быть формальными и неформальными. Формальные коммуникации

отражают связи, необходимые для выполнения функций и полномочий, связи, определяемые характером и системой распределения функций. Такие коммуникации обычно бывают в виде письменного сообщения. Неформальные коммуникации возникают в процессе человеческого общения по различным интересам: житейским, психологическим, ситуационным. Это коммуникации, незафиксированные ни в каких организационных документах или официальных требованиях. Главное достоинство

таких устных коммуникаций состоит в возможности быстрого и полного обмена информацией. К каналу неформальных коммуникаций можно отнести канал распространения слухов. По условиям возникновения и характеру проявления в деятельности человека коммуникации могут быть ситуационными и постоянными. Ситуационные коммуникации нередко отражают возникновение конфликтов и тем самым требуют дополнительного внимания. Коммуникации могут быть мнимыми и реальными. В качестве мнимых коммуникаций выступают те связи, которые существуют по каким-то установленным организационным положениям, но не реализуются в практической деятельности, не оказывают заметного влияния на взаимоотношения служащих.


52. Методы принятия решений.

Наиболее распространенными методами принятия решений являются: математическое моделирование, метод экс­пертных оценок, метод мозгового штурма (мозговая атака), теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифро­вой информации, которая может быть легко формализована. Широ­кое использование математических моделей позволяет дать количе­ственную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Методы экспертных оценок обычно применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Экспертиза представляет собой исследование сложных специаль­ных вопросов на стадии выработки управленческого решения лица­ми, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью полу­чения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Наиболее эффективен метод экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характери­стики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех слу­чаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлага­ется участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила: 1. все высказываются по очереди; 2. говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею; 3. высказывания не критикуются и не осуждаются; 4. все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить воз­никшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привле­каются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействую­щие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара при­влекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансо­вого подразделений фирмы. Применение данного метода способствуй генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов принятия решений в усло­виях рыночной конкуренции является использование методов из теории игр, суть которых состоит в моделировании воздействия при­нятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, веро­ятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Методы принятия решений могут дополнять друг друга и использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.


53. Конфликты и пути выхода из них.

Конфликт – это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между участниками обмена мнениями. Конфликт – это противоречие между двумя или более сторонами, т.е. противоречие между конкретными лицами или группами лиц.

Источниками конфликтов являются сами люди, поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей.

Причины конфликтов: 1. ограниченность ресурсов – материальные, трудовые и финансовые ресурсы всегда ограничены; 2. взаимозависимость задач - существует везде, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от других; 3. различия в целях; 4. различия в оценке ситуации и мнениях; 5. различия в манере поведения и жизненном опыте; 6. неудовлетворительная коммуникационная связь – работники, обладающие неполной информацией неверно воспринимают ее.

Типы конфликтов: 1. внутриличностный конфликт – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результата его работы; 2. межличностный конфликт – столкновение между руководителями из-за распределения ресурсов, между претендентами на одну вакантную должность; 3. конфликт между личностью и группой; 4. межгрупповой конфликт – может быть между функциональными подразделениями.

Моделью построения конфликта является метод картографии. Его используют для определения причин конфликта. Суть – графически отобразить составляющие конфликта и провести анализ поведения участников конфликта с тем. Чтобы выявить основные потребности и опасения участников конфликта и определить способ устранения причин, приведших к конфликту.

1. определяется проблема; 2. выясняются участники конфликта; 3. выясняются потребности каждой стороны и опасения. При их анализе выясняются мотивы их поведения. Выделяются точки совпадения интересов каждой стороны, после чего видно страхи и опасения. 4. Выявляются последствия конфликта.

В зависимости от исхода конфликты бывают позитивные и негативнее.

Позитивные (функциональные) последствия конфликтов приводят к повышению эффективности производна; разрядке напряженности между конфликтующими сторонами; сплочение коллектива при борьбе с внешним врагом; стимулирование к развитию или изменению; диагностики возможных оппонентов; снятие синдрома покорности у подчиненных.

Негативные последствия конфликтов: большие материальные и эмоциональные затраты на участие в конфликте; увольнение сотрудников; снижение дисциплины; ухудшение морально-психологического климата; «шлейф» конфликта – сложное восстановление деловых отношений.

Методы управления конфликтными ситуациями:

I группа – структурные методы разрешения конфликтов: 1. разъяснение требований к работе; 2. использование специальных координационных механизмов (создание целевых групп, которые осуществляют связь между конфликтующими сторонами); 3. установление общеорганизационных комплексных целей; 4. использование системы вознаграждения (система, которая поощряет сотрудников, которые вносят вклад в работу организации и не должны поощряться неконструктивное поведение сотрудников).

II группа – межличностные методы: 1. метод уклонений (руководитель старается не попадать в конфликтные ситуации); 2. метод сглаживания (руководитель призывает работников к солидарности); 3. метод принуждения (руководитель применяет свою власть для того, чтобы подчиненные приняли его точку зрения); 4. метод компромисса (принятие точки зрения другой стороны); 5. метод решения проблемы (руководитель старается найти наиболее эффективный вариант решения проблемы). Принятие решения происходит после выслушиваются всех сторон.