Понятие «мотивация» обычно употребляется в менеджменте в двух основных смысловых

Вид материала

Содержание

39. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7

39. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемых под-

ходов положена ситуационная теория.

1.1. Механистический тип организации

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

• в организации известны общие цели и задачи;

« работа в организации может делиться на отдельные операции;

• общая цель организации должна быть достаточно простой,

чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного

планирования; '

• выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

• денежное вознаграждение мотивирует работника;

• власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха

любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос

на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия

очень важны для эффективной деятельности организации, построен-

ной на основе механистического подхода.

1.2. Органический тип организации

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гиб-

костью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и

Динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействий с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям т.е. являться более гибкой. Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий.

При изменении условий может измениться и выбор. Наглядным тому примером является переход в 80-е гг. электронных компаний в организационном проектировании от использования механистического подхода к использованию органического.

Вопрос 42.

определенное организационное обособ-

ление исполнителей схожих работ.

называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация

может расширяться практически беспредельно. Примером тому яв-

ляются корпорации-гиганты типа «Экссон», «Дженерал Моторс»,

ИБМ и др.

Существует много подходов к группированию специализирован-

ных работ в организациях.

Двумя основными направлениями, по которым может осущест-

вляться департаментизация, являются группирование работ вокруг

ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В

зависимости от степени ориентации на то или другое направление

осуществляется соответствующий тип департаментизации .типы департаментизации, для которых характерно отсутствие при группировании

работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому

в данном случае преобладают подходы к департаментизации, осно-

ванные на довольно-таки простых принципах линейного деления

организации: по численности, по времени, по территории или при-

родным факторам. Так, группирование работ по численности широ-

ко используется в армии, среди учащихся и при проведении общест-

венных работ. Группирование по времени связано со сменностью или

сезонностью в производстве, а по территории — с «географией»

работ в организации.

Линейная департаментизация предполагает относительную авто-

номность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат

на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и

заводской рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации харак-

теризуется в целом простотой, одномерностью связей (только верти-

'Кальные связи) и возможностью самоуправления (относительная

автономность). Поэтому он широко используется при организации

работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого

бизнеса.

С развитием специализации работы, связанной с получением и

распределением ресурсов в организации, возникла функциональная

департаментизация. В производстве этот тип департа-

ментизации получил развитие в период промышленной революции

при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная

часть предприятий и организаций использует данный подход.

При функциональном делении организации на части специали-

зированные работы группируются преимущественно, как это было

отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет

таким ресурсом, как время, отдел кадров — это люди, отдел финан-

сов — деньги, отдел информационных систем — данные и т.д.

Разновидностями функциональной департаментизации являют-

ся группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное

производство), т.е. по типу производства, и по технологии (меха-

низация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования.

Новый тип группирования работ в организации получил на

ранней стадии своего развития название «департаментизация по про-

дукту». Впоследствии появились его разновидности: «по потребите-

лю»; «по рынку». Принцип схожести, как и в предыдущем функцио-

нальном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе

с ресурсом, а к работе над получением результата. Развитие продук-

товой департаментизации в проектировании организаций на практи-

ке было связано с появлением многопродуктовых диверсифициро-

ванных производств или многонациональных компаний, что яви-

лось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды.

40 Типы организаций по взаимодействию подразделений

43 Традиционная организация Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д. В целом, линейно-функциональные схемы структур производительных организаций в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной. С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы во многом строились на механистическом подходе к организационному проектированию. Являясь простыми и понятными, данные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер — раб» к индустриальным отношениям типа «начальник — подчиненный. Этот поворот в отношениях в организации сыграл не меньшую роль, чем сама промышленная революция. В первой половине XX в. линейно-функциональные схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых запасов до реализации готовых изделий. С ростом размеров организаций больше давали себя знать соединенные недостатки линейной функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организации в целом. Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени. Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник — подчиненный» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды.

43 Дивизиональная организация Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. с появлением первых (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях «Дженерал Моторс». Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун, отдавали себе отчет в том, что в штабквартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности Многочисленных производственных линий по выпуску машин.

Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой к управляющим подразделениями разработать планы прибыль операций, превратив их, таким образом, в «центры прибыли».

Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию организаций. Высший уровень в организации центра- планирование и распределение основных принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают решения и ответственны за получение прибыли. Новая в то время система управления быстро продемонстрировала свое преимущество, так как способствовала дальнейшему росту корпорации и получению ею большей прибыли. В 1927 г. «Дженерал Моторс» обогнала «Форд», а ее новая схема была перенята рядом крупных

компаний. Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, как это имело место в корпорации ИБМ, схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно. В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

45 Матричная организация

В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось практике разрешить с переходом к организациям, построенным включением элементов матричной схемы: управление по проекту

временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, имеющему большие возможности при проектировании горизонтальных неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная в целом, впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других

отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на

основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Если «Дженерал Моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной

структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов. Матричные структуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей степени, чем ранее применявшаяся схема, отвечают происходящим в обществе изменениям.

Например, в компании ИБМ имеются люди, о которых идет слава,

что они могут все и которых называют Это долго работающие в компании опытные и с большими контактами специалисты, которые без лишних формальностей оказываются в «фокусе»

решения проблем, относящихся к сфере рассмотрения высшего руководства. они назначаются руководителями проектов, программ и отвечают при этом за ресурсы и коммуникации, но не за

Они могут не иметь подчиненных, но обладают широкими полномочиями.

Активное использование различного рода полуавтономных групп коллективов является важной частью матричной структуры. Эти коллективы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы (рис. 8.4). Они могут самостоятельно

приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству

продукции, содержанию оборудования, проведению изменений,

приему на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких

групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной. Считается, что необходимо проводить больше экспериментов в этой области, чтобы достичь оптимальных результатов. Важным условием эффективного использования групп в организации является наличие у руководителей специальных знаний и

умений в области управления людскими ресурсами.

При организации групповой работы важно учитывать следующее. Во-первых, необходимо четко определиться в отношении сферы деятельности в организации, на которую будут распространяться права и группы. Так как группе обычно дается право планировать и свои действия, это существенно уменьшает вмешательства в ее деятельность функциональных или линейных руководителей. Кроме того, такой подход позволяет обогатить работу группы и мотивирует работников. Во-вторых, групповая работа реализует себя наилучшим образом тогда, когда группа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства. Использование групп как элемента матричного построения организации имеет и негативные стороны. Такие группы, не являются устойчивыми образованиями. Интенсивное использование групп лишает работников своего места в «организационном здании», люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится, таким образом, как бы временной. Если организация все чаще и чаще прибегает к использованию

разного рода то наступает момент, когда необходимо полностью перейти к матричной организации. В этом случае удается снизить негативный эффект от группового подхода. Так,

частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах

приводит к потере контроля, и организация может просто развалиться.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия

делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием групп, перевешивают преимущества. Так, напри-

мер, подобная ситуация имела место в США в 60-е гг. в аэрокосмической промышленности, активно субсидировавшейся в тот период правительством. Правительство предъявляло не только высокие требования к качеству финансируемых проектов и срокам их выполнения,

но и не менее высокие требования к расходованию полученных компаниями под эти проекты средств. В такой ситуации у компаний не было другого как перейти к матричным схемам организационных структур.

Как было отмечено выше, матричная всегда

комбинацией двух организационных альтернатив, обычной

— функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом,

появляются две формальные схемы структур в матричной организации (рис. 8.5).

45. Типы организаций по взаимодействию с индивидом

Корпоративная организация	Индивидуалистская организация
Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям	Свободное, открытое и добровольное объединение людей
Монополия и стандартизация в деятельности организации	Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации
Доминирование иерархических властных структур Интересы согласовываются лидерами	Господство принципа увязки интересов всех членов в рамках демократического процесса
Создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением	Поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов
Субъект интереса - группа, коллектив или вся организация	Субъект интереса - личность
Организация отвечает за человека Суверенитет организации Свобода для организации	Человек отвечает сам за себя Суверенитет личности Свобода для личности
Принцип большинства или старшинства в принятии решений	Принцип меньшинства или право вето в принятии решений
Интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека	Интересы производства определяются интересами воспроизводства самогочеловека
Двойная мораль (личная и организации) в поведении	Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении
Лояльность по отношению к организа- ции	Лояльность по отношению к своим убеждениям
Человек для работы	Работа для человека

Вопрос 47.

В последней четверти XX в. человечество вступило в новую ста

дню своего развития •— стадию построения информационного обще

ства. При формировании нового общества претерпевают ради

кальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт

образование, искусство и культура.

новые требования предъявляет информационное общество

проектированию организации, к объединению или разделению работ

в ней. Если в доинформационном обществе действует принцип «каж-

дый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели все»,

0 в информационном обществе действует принцип «каждый должен

знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем

рзаимодействии с другими» Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные). Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке. Конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру организации. В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно Действующих в «информационной» среде. Ниже будут описаны организации такого рода: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.

47. эдхократические организации.

Эдхократия — это в то же время и управленческий стиль, и орга-

низационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и

она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддержи-

вается установлением целей, обычно напряженных. Средства дости-

ей выбираются самими исполнителями. Каждый непосред-

ственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто доби-

рается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает

сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой

работой, создающей чувство общности в работе. Риск так же, как и

вознаграждения, делится между участниками.

формальности не типичны для эдхократической организации и

сводятся в ней до минимума.

Идея эдхократической среды в организации обычно приписыва-

ется американской компьютерной фирме «Хьюлетт-Паккард», начав-

шей проводить ее в жизнь еще в 40-х гг.

Эдхократической организации присуща высокая степень свобо-

ды в действиях работников, но ее вершиной являются качественное

выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Клю-

чевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:

• работа в областях с высокой или сложной технологией, требую-

щая творчества, инновационности и эффективной совместной

работы (групповая взаимосвязь работ);

• работники являются высококвалифицированными экспертами

в своем деле, выполняют сложные производственные операции

и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным

образом;

• структура имеет органическую основу и четко не определена,

преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархи-

ческое построение постоянно меняется. У многих менеджеров

нет жесткой привязки к какой-то одной работе.

• право принятия решений и власть основаны на экспертных

знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

• система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкла-

де работника, его компетенции и степени участия в общей рабо-

те, вознаграждение носит групповой характер;

• отношения по вертикали и горизонтали преимущественно

носят неформальный характер, нередко отсутствует схема

структуры такой организации.

Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций ц

таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютер-

но-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-кон-

структорская, производство фильмов и т.п.

Структура эдхократической организации обычно ассоциируется

со схемой концентрической формы. Круг для такой организации

является символом того, что все усилия ее работников ведут к одном1,

к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь — качества ее

работников) не ранжируются по уровням.

Blog

Понятие «мотивация» обычно употребляется в менеджменте в двух основных смысловых

Содержание