Втретьем разделе привязка требований стандарта к реальной деятельности производится до уровня пунктов и подпунктов. Виды деятельности

Вид материала

Содержание

Виды деятельности
Функции системы менеджмента процесса
Система менеджмента процесса
Раздел 5. Ответственность руководства (вышестоящего руководителя).
Владелец процесса
Вышестоящий руководитель
Раздел 6. Ресурсы процесса.
Раздел 7. Создание продукции (Технология процесса).
Раздел 8. Измерение, анализ и улучшение.
Схема процесса и требований разделов стандарта ИСО 9001:2000
Раздел 5. Ответственность руководства.

Подобный материал:

// Методы менеджмента качества. - 2003. - № 9.

Международный стандарт ИСО 9001:2000 "на ладони"

В.Г. Елиферов

Одной из самых больших проблем, с которой сталкиваются при реализации требований МС ИСО 9001:2000, является понимание смысла, вложенного в термин "процесс".
Определение, данное в стандарте ИСО 9000:2000, звучит следующим образом: "3.4.1 процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы"¹.
Для того чтобы определить "процесс", нужно выяснить, какие виды деятельности необходимы для преобразования "входов" в "выходы".
В первом разделе статьи рассматриваются основные функции системы менеджмента процесса.
Во втором разделе система менеджмента процесса рассматривается в упрощенном виде с привязкой к четырем основным разделам стандарта ИСО 9001:2000 (разделам 5-8).
В третьем разделе привязка требований стандарта к реальной деятельности производится до уровня пунктов и подпунктов.

Виды деятельности

     Виды деятельности, составляющие процесс, делятся на две основные части: технология выполнения процесса (способ выполнения деятельности) - обычно хорошо регламентированная часть процесса и система менеджмента процесса (способ управления деятельностью) - обычно наименее регламентированный вид деятельности.
     Функции, работы и операции, составляющие содержание технологии процесса, как правило, определены в инструкциях, методиках и стандартах. Функции системы менеджмента процесса обычно регламентированы очень слабо, поэтому содержание этой статьи посвящено проблеме создания процесса как единого организма, объединяющего в себе технологическую и управленческую составляющие.
     Функция - направление деятельности элемента организационной структуры, представляющее собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе. Термин "функция" является составной частью термина "процесс" и используется для обозначения группы однородных операций, для которых нецелесообразно строить полноценную систему управления процессом.
      Функции системы менеджмента процесса формулировались неоднократно. Например пять основных функций менеджмента были определены А. Файолем (1841-1925) еще в начале прошлого столетия²:

 планирование;

 организация;

 контроль;

 координация;

 мотивация.
     С точки зрения процессного подхода, все эти функции необходимы для управления процессом. Единственное уточнение, которое можно сделать, относится к функции "мотивация". Она входит в состав деятельности менеджера (владельца процесса) как часть управления ресурсами, потому что в стандартах ИСО серии 9000:2000 персонал рассматривается как один из ресурсов процесса.
     Менеджмент процесса заключается в том, что владелец процесса непрерывно или с установленной периодичностью контролирует его ход и принимает управленческие решения в случаях отклонения параметров процесса от критериев, установленных для нормального хода процесса. Владелец процесса в ходе управления планирует (Plan) распределение ресурсов для достижения поставленных целей процесса с максимальной эффективностью. Ход выполнения (Do) процесса исполнителями владелец проверяет (Check) по информации, которая поступает с контрольных точек. Владелец процесса ведет оперативное управление процессом, корректируя (Act), т. е. активно вмешиваясь в ход процесса, изменяя запланированное распределение ресурсов, меняя планы, сроки и требования к результатам процесса в соответствии с изменившейся ситуацией. Деятельность владельца процесса носит плановый характер при нормальном ходе процесса или неплановый в случаях возникновения проблемных ситуаций, требующих немедленного вмешательства.
     Цикл управления известен как цикл Деминга или PDCA (Plan - планирование, Do - выполнение, Check - проверка, Aсt - корректировка). Методология PDCA представляет собой алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Совмещение цикла PDCA и схемы процессного подхода стандартов ИСО серии 9000:2000 показано на схеме 1.

Схема 1

Система менеджмента процесса

На схеме 1 изображен упрощенный алгоритм управления процессом. На практике при описании процессов приходится учитывать гораздо большее число факторов, упомянутых в стандарте ИСО 9001:2000 (схема 2). Так, контур управления процессом раскладывается на двухуровневое управление: стратегическое, согласно требованиям раздела 5, и оперативное, согласно требованиям раздела 8 стандарта ИСО 9001:2000.

Схема 2

      Раздел 5. Ответственность руководства (вышестоящего руководителя). Термин "владелец процесса", широко используемый сегодня в литературе, в стандартах ИСО серии 9000:2000 точно не определен. Поэтому необходимо установить, кто такой "владелец процесса", и ввести понятие "вышестоящий руководитель" для реализации требований раздела 5 "Ответственность руководства" в части стратегического управления.
      Владелец процесса - должностное лицо или коллегиальный орган, который имеет в своем распоряжении ресурсы процесса, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за его результат перед вышестоящим руководителем.
      Вышестоящий руководитель - должностное лицо, которое планирует результаты сети процессов или ее части, ведет анализ информации о результатах функционирования сети или ее части, принимает управленческие решения для достижения максимальной эффективности этих результатов и несет за них ответственность.
     Вышестоящий руководитель, как правило, устанавливает показатели процесса и их целевые значения. Владелец процесса регулярно отчитывается перед вышестоящим руководителем о ходе процесса, предлагает проекты проведения корректирующих и предупреждающих действий, целесообразных для процесса, но выходящие за границы компетенции и ресурсов владельца.
     Часто употребляемый в литературе термин "границы процесса" устанавливает зону ответственности и компетенцию владельца процесса. Все, что пересекает эти границы: "входы", "выходы", "ресурсы", должно иметь спецификацию (если это целесообразно).
      Раздел 6. Ресурсы процесса. Ресурсы, необходимые для проведения процесса, частично поступают в процесс извне. Как правило, их поставляют вспомогательные процессы, такие, как "процесс подготовки кадров", "процесс информационного обеспечения" и др. В зависимости от размеров организации и способа распределения зоны ответственности, граница между основным и вспомогательным процессами может проходить на разных этапах деятельности по обеспечению процесса данным видом ресурсов. Рассмотрим пример такого распределения на упрощенном варианте процесса обеспечения персоналом (кадрами) (схема 3).

Схема 3

     А. В небольшой организации, численностью до 100 человек, содержать отдел подготовки кадров нецелесообразно. Функции кадрового учета совмещает с основной работой кто-то из аппарата управления (секретарь-делопроизводитель, бухгалтер или инженер по охране труда). В этом случае "процесс обеспечения персоналом" становится одной из функций владельцев процессов. Они сами определяют потребность в кадрах, производят набор, обучение и аттестацию персонала для своих процессов. Границы процесса включают все функции по обеспечению процесса персоналом необходимой квалификации и в необходимом количестве.
     Б. В большой организации, с выделенной службой подготовки кадров, владелец процесса управляет трудовыми ресурсами подчиненного ему персонала, но сам не занимается подбором персонала. Он определяет потребность в персонале и может участвовать в приеме на работу новых сотрудников (если является начальником структурного подразделения) на уровне проведения собеседований с кандидатами на вакансии.
     В. Элементы матричного управления обычно присутствуют в организациях, работающих по проектным принципам. В случае матричного управления владелец процесса использует трудовой ресурс персонала только в объеме, установленном для его процесса (проекта).
     Такое распределение зон ответственности между функциональным руководителем и владельцем процесса возможно в случае четкого и однозначного, задокументированного распределения прав, обязанностей и полномочий каждого из участников процесса (проекта). Матричное управление позволяет построить "сквозные" цепочки процессов, но является очень сложным в реализации. В этом случае функциональные руководители становятся поставщиками ресурсов для "сквозных" процессов или проектов. Одной из основных проблем при построении таких "сквозных" процессов является оптимальное распределение имеющихся ресурсов для достижения целей процессов и организации в целом.
     Основной задачей владельца процесса является эффективное использование персонала для достижения запланированных целей процесса. В этом случае как раз проявляется важность пятой функции менеджмента по А. Файолю - мотивации, которая является составной частью деятельности по управлению персоналом.
      Раздел 7. Создание продукции (Технология процесса). С описанием технологии создания продукции больших проблем обычно не возникает. Небольшие трудности возникают из-за:
     1) чрезмерного увлечения детализацией процесса и методами математического моделирования сети бизнес-процессов. Получается громоздкая математическая модель, которую очень трудно поддерживать в актуальном и пригодном к использованию состоянии. Возникают сложности в обучении методам математического моделирования владельцев процессов, имеющих различные уровни подготовки и обучаемости;
     2) недостаточно четкой структуризации функций и подпроцессов, входящих в состав процесса. В результате у владельца процесса появляется до 47 функций, записанных в должностной инструкции. Функции и работы разной значимости ставятся на один уровень;
     3) выделения неоптимального числа процессов. Очень часто встает следующий вопрос: "Сколько процессов должно быть в организации, и какие это процессы?" Ответ на него неоднозначен - процессов должно быть столько, сколько необходимо для функционирования организации. Один владелец не должен управлять больше чем 7±2 процессами, так как по нормам управляемости человек не может воспринимать информацию и управлять более чем девятью объектами.
     Таким образом, сеть процессов может быть построена по иерархическому принципу. Процесс может включать в себя подпроцессы, которыми управляют нижестоящие руководители (владельцы подпроцессов). Число подпроцессов также не должно превышать девяти.
     Выделение процессов и подпроцессов, совпадающих с вертикальной функциональной структурой предприятия, позволяет избежать дополнительного комплекта документов. Регламенты, описывающие процессы, могут совпадать с привычными Положениями о подразделениях, существующими в большинстве организаций. На сегодняшний день Положения о подразделениях в большинстве организаций являются формальными документами, которые написаны "потому, что так надо". Руководствуются этими документами точно так, как они написаны, т. е. формально. Регламентация процессов позволяет "вдохнуть в них новую жизнь" и перевести их из формального состояния в рабочее. В типовые Положения о подразделениях можно добавить пункты, регламентирующие:

 ресурсы, необходимые для выполнения подразделением своих функций;

 систему мониторинга показателей подразделения;

 систему и регламент управления подразделением (процессом);

 требования по отчетности о ходе работ перед вышестоящим руководителем;

 требования к входам и выходам (взаимодействие с потребителями, поставщиками и субподрядчиками).
     В результате получится описание процесса, выполняемого функциональным подразделением. Дополнив Положение о подразделении Матрицей ответственности за функции (подпроцессы), можно распределить ответственность за их выполнение среди сотрудников или владельцев подпроцессов. Затем эти функции переносятся в должностные инструкции сотрудников (владельцев подпроцессов) в той же формулировке, что была записана в Матрице ответственности подразделения (процесса). Таким образом, должностные инструкции тоже становятся работающими документами.
      Раздел 8. Измерение, анализ и улучшение. Владелец процесса должен построить цикл оперативного управления процессом, который включает:
     а) контроль³ результатов процесса, в том числе:

 контроль продукта на выходе и сбор информации о показателях продукта;

 контроль за использованием ресурсов процесса и сбор информации о показателях эффективности процесса;

 получение своевременной, объективной и адекватной информации об удовлетворенности потребителей процесса;
     б) регламентированную систему анализа результатов процесса и принятия корректирующих и предупреждающих действий;
     в) введение принятых изменений в документацию.

Схема процесса и требований разделов стандарта ИСО 9001:2000

     В стандарте, с одной стороны, накладываются ограничения на осуществление деятельности в процессах, а с другой - указывается, какие виды деятельности должны быть структурированы при описании процесса. Рассмотрим схему управления процессом и сопоставим ее с требованиями разделов стандарта ИСО 9001:2000 (схема 4). При рассмотрении требований разделов стандарта исключим требования, которые:
     а) носят проектный характер, т. е. выполняются при разработке системы менеджмента качества (СМК) и затем поддерживаются в актуальном состоянии. Например, разработка Политики в области качества (п. 5.3), назначение представителя руководства по СМК (п. 5.5.2) и т. д.;
     б) являются специфическими требованиями раздела 7, посвященными технологии выполнения процесса (закупки, проектирование и т. д.);
     в) относятся к требованиям п. 4.1 в части взаимоотношений с субподрядчиками. Взаимодействие с субподрядчиками может быть описано в терминах "выход" и "вход", если такая регламентация целесообразна.
     На схеме 4 изображены основные разделы и пункты требований стандарта ИСО 9001:2000, которые регламентируют построение системы управления процессом.

Схема 4

      Раздел 5. Ответственность руководства. В соответствии с требованиями пунктов и разделов стандарта ИСО 9001:2000 организация (вышестоящий руководитель) должна:
     а) планировать и устанавливать цели в области качества (п. 5.4);
     б) устанавливать ответственность, полномочия и взаимосвязи (п. 5.5);
     в) вести регулярный анализ результатов процессов и принимать управленческие решения (п. 5.6), в том числе:

 организовывать получение входных данных для анализа (п. 5.6.2);

 оформлять как результаты анализа принятые решения (п. 5.6.3).
     Раздел 6. Управление ресурсами. Способы распределения ответственности за то, что в процессе присутствует необходимый ресурс в необходимое на время и в достаточном количестве, подробно были рассмотрены в разделе "Ресурсы процесса" и проиллюстрированы на схеме 3. Дополнительно следует отметить, что при планировании выпуска продукции (п. 7.1) владелец процесса фактически распределяет имеющиеся у него ресурсы для достижения максимальной результативности процесса. В стандарте ИСО 9001:2000 установлены требования по управлению:
     а) человеческими ресурсами (п. 6.2);
     б) инфраструктурой (п. 6.3);
     в) производственной средой (п. 6.4).
     Раздел 7. Выпуск продукции. Часто в производственную деятельность необходимо включать выполнение требований п. 8.3 "Управление несоответствующей продукцией".
     Раздел 8. Измерение, анализ и улучшение. Этот раздел посвящен организации системы оперативного управления процессом, направленной на непрерывное улучшение его показателей.
     Владелец процесса в ходе управления должен:
     1) разработать и внедрить систему получения информации об удовлетворенности потребителя (п. 8.2.1);
     2) получать информацию о результатах внутренних проверок (п. 8.2.2);
     3) вести мониторинг и измерение процесса (п. 8.2.3);
     4) вести мониторинг и измерение продукции (п. 8.2.4);
     5) получать информацию от поставщиков процесса (п. 8.4 г);
     6) вести анализ хода процесса (пп. 8.4 а-г);
     7) принимать управленческие решения для непрерывного повышения результативности СМК (п. 8.5.1);
     8) разрабатывать корректирующие действия по зафиксированным отклонениям (п. 8.5.2);
     9) разрабатывать предупреждающие действия по потенциальным отклонениям (п. 8.5.3);
     10) предоставлять вышестоящему руководителю входные данные для анализа хода процессов (раздел 5, п. 5.6.2).
     Приведенные схемы построения процессов, конечно же, не охватывают всех требований стандарта ИСО 9001:2000, но позволяют взглянуть на процесс как на сложную систему взаимосвязей технологии процесса и системы управления процессом, а также организацией в целом. Такая система взаимосвязей характеризуется большим числом обратных связей между уровнями управления и достаточно тяжело поддается детальному описанию.
     Приведенные схемы дают один из вариантов структурного описания процесса и могут быть использованы для построения СМК, основанной на процессном подходе.