Г. Сенкевич Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия

Вид материала

Содержание

Глава 1. теоретические основы разработки стратегии организации
1.2. Процесс формирования стратегии организации
Глава 2. разработка стратегий на предприятии оао «строитель»
Темпы прироста объёмов производства мебели
Объёмы импорта и экспорта мебели по данным за 2007 год
2.2. Разработка маркетинговой стратегии на предприятии ОАО «Строитель»
Анализ сильных и слабых сторон на предприятии оао «строитель»
Сегментация рынка строительных материалов в сахалинской области
Привлекательность рынка
Библиографический список

Подобный материал:

ВВЕДЕНИЕ

Если слепой, споткнувшись о камень,

упадет на дороге, он всегда ругает камень,

хотя виною его слепота.

Г. Сенкевич

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Актуальность выбора темы заключается в том, что стратегическое планирование находится на пике своего развития. Возрастает роль маркетинга на предприятиях, в особенности маркетинговых и рекламных коммуникаций, которые представляют собой процесс передачи информации о товарах и услугах компании целевой аудитории.

Производство мебели на сегодняшний день является перспективным и доходным делом. Перспективность и доходность производства мебели объясняется большим количеством потенциальных покупателей.

Объектом данной курсовой работы является предприятие ОАО «Строитель».

Предметом является процесс формирования маркетинговой стратегии для предприятия ОАО «Строитель».

Цель данной курсовой работы – разработка теоретических и практических основ формирования стратегии фирмы. В связи с этим для достижения цели стратегического планирования необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы разработки стратегии;
изучить процесс формирования стратегии организации;
охарактеризовать деятельность предприятия ОАО «Строитель»;
разработать маркетинговую стратегию для предприятия ОАО «Строитель».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Стратегия как основа стратегического управления

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия.

Стратегия – совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии.

Термин «стратегия» (от греч. stratos – войско, ago – веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом.

Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики – необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии. Руководители такого предприятия, подобно мольеровскому герою, сами не подозревая того, говорят на языке «стратегической прозы». Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая стратегические решения от тактических и оперативных, руководители предприятия не уделяют подготовке и анализу стратегических решений того внимания, которого они заслуживают [9, c. 25].

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Стратегия, определяет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;
какой бизнес продолжить;
в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;
что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считает один из ведущих специалистов и теоретиков в области стратегического управления М.Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т. е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана с специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов [3, c. 43].

Из всего сказанного можно сделать вывод, что стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление достижения целей организации.

1.2. Процесс формирования стратегии организации

По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.

Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.
Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.
Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.
Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.
Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.
Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.
Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.
Маркетинговая стратегия – это стратегия промышленных предприятий, ориентированных на рыночные ценности [4, c. 46].

Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия [16, c. 52].

Маркетинговая стратегия отдельных фирм отличается индивидуализмом и оригинальностью. В результате анализа и учета многообразных внешних условий развития они стремятся применять формы и методы управленческой деятельности и работы на рынке, не используемые другими фирмами. Это позволяет отходить от канонов предпринимательского поведения и избирать оригинальные пути развития [17, c. 6].

В современных условиях маркетинговая стратегия фирм приобретает комплексный характер, охватывая все направления ее деятельности, и рассчитывается на долгосрочный период. Если ранее фирмы могли обходиться планами на 3—5 лет, то сейчас они вынуждены ориентироваться на 10-20 лет вперед. Стратегия в маркетинге получает все большее значение. Еще несколько лет назад стратегический маркетинг представлялся прежде всего как определение общего направления деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реагирующего на изменение внешних условий. В последнее время основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управленческой системы и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов фирмы. Иначе говоря, маркетинговая стратегия рассматривается как объединенная система организации всей работы фирмы.

Стратегическая концепция строится путем прежде всего определения фирмой конкурентного положения на рынке. При формировании этой концепции учитывается состояние конкурентной борьбы не только в рамках данной отрасли предпринимательской деятельности, но и функциональные виды конкуренции, когда, например, фирма, производящая грузовики, учитывает конкурентные позиции не только относительно фирм — продуцентов грузовиков, но и фирм, выпускающих морские и речные транспортные средства, самолеты и вертолеты, также занятые в перевозке соответствующих грузов. При разработке концепции также принимается во внимание конкуренция между отдельными предприятиями, центрами прибыли или самостоятельными хозяйственными единицами в рамках одной фирмы.

Маркетинговая стратегическая концепция позволяет подчинить единым интересам усилия сотрудников фирмы, причем наиболее рациональным образом, учитывая будущие перспективы, а также развивать управленческие ресурсы, концентрируя их в наиболее эффективных зонах хозяйствования [7, c. 176].

Формирование маркетинговой стратегии можно разбить на этапы, а ее содержание — на ряд подвидов. Общая стратегия базируется на основной концепции развития предпринимательской деятельности фирмы, которая, в свою очередь, основывается на определении главного профиля работы и стратегических зон хозяйствования и учитывает соответствующие направления общегосударственных программ экономического и социального развития страны. Далее формируются стратегии по различным отраслям деятельности фирмы, товарам, рынкам, а также функциональные виды стратегий [13, c. 41] .

Первый этап разработки включает основу направления маркетинговой стратегической концепции формирует рыночная среда, открывающая возможности для развития фирмы или создающая угрозу ее дальнейшему существованию. Главные составляющие рыночной среды в долгосрочном разрезе: спрос и конкуренция, находящиеся в постоянном, динамичном изменении. При исследовании спроса определяются слои и группы покупателей и потребителей и их предпочтения по отношению к конкретным товарам и услугам, т.е. выясняется, какие требования рынка следует прежде всего удовлетворить, какие сегменты потребителей олицетворяют собой этот спрос.

На втором этапе фирма анализирует собственные управленческие ресурсы и возможности, выявляя свои преимущества и недостатки по сравнению с фирмами-конкурентами. Преимущества фирмы закладываются в основу выбора целевого рынка.

Третий этап разработки осуществляет согласование и приведение в соответствие собственных возможностей фирмы и интересов отдельных сегментов потребителей. Это позволяет найти целевой рынок, в отношении которого фирма может иметь (или развивать) свои конкурентные преимущества.

Четвертый этап устанавливает набор мер воздействия на целевой рынок с тем, чтобы реализовать и активно использовать свои конкурентные преимущества и добиться его развития в требуемой для ее стратегии перспективе [9, c. 148].

Таким образом, международная маркетинговая стратегия на уровне компании представляет собой систему значимых и реализуемый целей и задач, формализуемых в виде маркетинговой программы.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «СТРОИТЕЛЬ»

2.1. Общая характеристика организации

Предприятие ОАО «Строитель»

Образовалось в декабре 2004 года.

Свидетельство о регистрации № 853. Выдано 13.11.2004

Расчетный счет: №12345987654550128809

Корреспондентский счет: № 564788987845611

Юридический адрес: Сахалинская область, г.Южно-Сахалинск, ул. Ленина 306.

ИНН: 102340012397

Телефон: 753468

Основные виды деятельности предприятия:

ОАО «Строитель» - предприятие, производящее двери, окна, дверные блоки, оконные рамы, плинтуса, наличники, бытовую, офисную мебель и мебель для общественных учреждений. Продукция выпускается из натурального древесного массива и древесно-стружечных плит (ДСП). Продукция завода ориентирована на строительные организации учебные учреждения детские сады и на частных лиц, которые хотят купить изделия, предназначенные для строительных, ремонтных и бытовых нужд, и предъявляют достаточно высокие требования к качеству продукции. Мебель характеризуется легкой сборкой. В комплект входят инструменты для сборки. Продажа и услуги осуществляются в нескольких городах Сахалинской области.

Выбросов в виде промышленных стоков не производится. Изделия из дерева не оказывают вредного воздействия на здоровье. Производственный процесс экологически чистый, что вызвано применением в технологическом процессе электроэнергии и экологически чистого сырья. В результате применения современного оборудования в технологии изготовления изделий из древесины никаких вредных выбросов ни в атмосферу, ни в. Отходы производства – опилки и стружка сжигаются в специальных печах или продаются населению.

Товар имеет сертификат качества, товарную марку. Продукцию предприятия выгодно отличает от продукции конкурентов её невысокая цена, которая делает продукцию предприятия доступной для большинства жителей г.Южно-Сахалинска.

Предприятие входит в группу производств по выпуску изделий из древесины и выпускает изделия пригодные к непосредственному использованию. Изделия, выпускаемые этой группой производств, отличаются сложной конструкцией и много детальностью. Основной способ соединения деревянных деталей в узлы - столярные вязки и склеивание. Готовые изделия в большинстве случаев имеют защитно-декоративные покрытия.

Способ производства – непрерывный. Производственные мощности позволяют делать не менее 500 тонн в месяц. Персонал в недостаточной мере квалифицирован, много молодежи, многих взяли с завода «Старстрой», но в большинстве своем это управленцы. В результате на период запуска линии в Южно-Сахалинске испорчено более 40 тонн сырья.

Сфера интересов предприятия в первую очередь распространяется наСахалинскую область, в последнее время усилилось давление на внутренний рынок, путем снижения продажной цены. Управляет данным предприятием г-н Шпилев.

Деятельность предприятия является частью деревообрабатывающей отрасли. С начала 90-х годов в этой отрасли происходило сокращение объемов промышленного производства и только в последние несколько лет наблюдается подъем производства. Это связано с оживлением Российской экономики, которая стала стабильной.

Современное состояние российской мебельной промышленности оценивается экспертами неоднозначно. Некоторые из них прочат предприятиям отрасли безоблачное будущее, другие утверждают, что наши мебельщики не вынесут конкуренции с иностранными производителями и потому обречены. Неоднозначные цифры даёт и статистика. С одной стороны, в 2006 г. Российские мебельные предприятия произвели товаров на 18 млрд. руб., что составило примерно 10% продукции лесопромышленного комплекса. Темпы роста объёмов производства мебели в России в 2004 г. к 2006 г составили 150%, 2006 г. к 2007 г. – 131%. С другой стороны, в производстве мебели доля составляет менее 0,35%. Кроме того, наметились тенденции замедления роста и даже спада производства мебели.

Динамика прироста объёмов производства мебели в России за 9 месяцев 2006 года в натуральном выражении.

Таблица 2.1

ТЕМПЫ ПРИРОСТА ОБЪЁМОВ ПРОИЗВОДСТВА МЕБЕЛИ

Вид продукции	Темпы роста 9 месяцев 2006 г. к 9 месяцам 2004 г., %
Столы	100,9
Стулья	88,7
Шкафы	94,9
Диван-кровати	84,9
Кровати деревянные	96,1

Как видно из таблицы 2.1, по всем видам мебели, кроме столов, за 9 месяцев 2007 года наблюдалось падение объёмов производства.

Торможение роста и падение объёмов производства указывает на исчерпание потенциала роста мебельной отрасли за счёт повышения загрузки существующих мощностей, оставшихся, в основном, в наследство советских времён. Основные сдерживающие факторы – это устаревшие технологии и оборудование, недостаточное количество качественных отечественных комплектующих материалов (например, плиты из ДСП и МДФ, отделочные, облицовочные и лакокрасочные материалы). Так, 80% станков, работающих в этой отрасли промышленности, выпущены 11 и более лет назад, причём 50% - более 20 лет. К ним относятся, в первую очередь, оборудование по производству основных конструкционных материалов – плит ДСП и МДФ, а также линии ламинирования и кэширования. По оценкам экспертов, около 30 видов сырья, потребляемых мебельной промышленностью, импортируется.

Как видно из таблицы 2.2, существует серьёзный резерв увеличения объёмов производства за счёт импортозамещения, так как объём импорта составляет 50% от объёма производства при сравнительно небольшом экспорте.

Таблица 2.2

ОБЪЁМЫ ИМПОРТА И ЭКСПОРТА МЕБЕЛИ ПО ДАННЫМ ЗА 2007 ГОД

Объём производства в России	18 085 млн. руб.
Импорт	9 046 млн. руб.
Экспорт	2 261 млн. руб.

Реализация направления на импортозамещение основных материалов, комплектующих и других компонентов для мебели может идти за счёт расширения ассортимента выпускаемой продукции и повышения её качества и за счет освоения новых технологий. Сейчас на внутреннем рынке растёт число фирм, предлагающих новые материалы и комплектующие как отечественного, так и импортного производства для мебельных предприятий. Это позволяет сократить существующий разрыв между отечественными и зарубежными производителями, а также осваивать новые ниши рынка, на которых пока доминирует импортная продукция.

Таким образом, отечественная мебельная отрасль на данный момент находится в состоянии с неопределёнными перспективами. С одной стороны, некоторые предприятия начали приспосабливаться к требованиям рынка, отрасль просыпается от кризисной «спячки», с другой – существуют серьёзные проблемы, связанные с устаревшим оборудованием и несоответствующим требованиям потребителя качеством продукции, не всегда эффективной системы управления, недостаточно сильным имиджем российского производителя даже на отечественном рынке. Организация ОАО «Строитель» является одной из компаний, предоставляющей различные товары и услуги строительных материалов, необходимых для жителей Сахалинской области.

2.2. Разработка маркетинговой стратегии на предприятии ОАО «Строитель»

1этап:

Весь рынок объёма продаж строительных материалов фирмы ОАО «Строитель» можно оценить примерно 3600 тонн в год.

Основная проблема рынка – качество дерева. Львиную долю продукции потребляют мебельщики, а большая часть древесины, предлагаемая импортерами, по мнению специалистов, не соответствует современному уровню мебельного производства. Для всех сегментов рынка конкурентная ситуация складывается примерно одинаково, на рынке действуют одни и те же производители, которые занимают большую или меньшую долю в разных сегментах.

Продукция перспективна, находится на стадии «роста».

Сбытовая политика предприятия в последнее время стала довольно агрессивной из-за усиления конкурентной борьбы на российском рынке, поэтому интересы «Билдинг» все больше привлекает сахалинцев. Фирма «Билдинг» пытается занять доминирующую позицию. Филиалы компании расположены почти во всех городах Сахалинской области.

В последнее время, из-за деспотической манеры руководства г-на Шпилева обстановка на предприятии чрезвычайно напряженная, предприятие перестало быть тем отлаженным механизмом, который существовал в начале своей деятельности, процветает воровство, наблюдались даже случаи умышленного выведения из строя оборудования. Особой заинтересованности в увеличении продаж фирмы у персонала нет, так как прибавка к жалованию в этом случае незначительна. Иными словами преданности к фирме не существует, но деваться некуда.

На данный момент предприятие задолжало различным инвесторам более 50 000 $. Производственное оборудование распродается.

На данный момент опасности не представляют:

«Солярис», способ производства – периодичный. Качество хорошее. Объем выпуска продукции до 20 тонн в месяц. Занимают в основном рынок Киева и области. Очень динамичны, молоды, но как долго смогут продержаться на рынке под давлением неизвестно, поскольку имеется большая кредиторская задолженность поставщикам сырья. При определенных обстоятельствах могут быть опасны.

«Мисевра», способ периодичный. Сырьевая база, мощности меньше чем у «Соляриса». Могут производить до 10 тонн и больше, но тяжело с финансированием. Качество, на данный момент, оставляет желать лучшего. В последнее время начали установку оборудования для непрерывного вспенивания. Могут представлять опасность только в случае привлечения хорошего технолога.

2 этап:

Таблица 2.3

АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «СТРОИТЕЛЬ»

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области	Затягивание сроков партнерами при поставках оборудования, предоставления нового цеха.
Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих	Нечетко оформленные условия договора.
Удобное месторасположение предприятия относительно районов с высокой концентрацией предприятий-потребителей.	Существующая низкая эффективность процесса отгрузки потребителям продукции.
Обеспеченность нового цеха всеми необходимыми коммуникациями.	Наличие старого, изношенного оборудования на предприятии.
Наличие производственных мощностей, позволяющих поддержать новое производство за счет существующего оборудования.	Невысокий технологический уровень имеющегося оборудования, что сокращает ассортиментные возможности производства
Высокое качество продукции, соответствующее европейскому уровню	Отсутствие источников финансирования.
Наличие лидера проекта и управленческой команды.
Наличие деловых контактов со структурами, способными поддерживать продвижение проекта на всех этапах его реализации.
Активная маркетинговая политика.
Сравнительно быстрая окупаемость и высокая эффективность проекта.
Завоеванная доля – 28% рынка

Внешние благоприятные возможности	Внешние угрозы предприятию
Из-за введения правительственных ограничений заметно увеличение интереса покупателей к отечественной продукции	Нестабильная политическая ситуация.
Положительные тенденции роста спроса	Желание покупателей работать по бартеру, или с большой отсрочкой платежа – риск инфляционных потерь
Становление рыночных отношений в Украине	Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Сахалинской области
Возможность получение товарного кредита от поставщиков сырья	Давление со стороны зарубежных производителей «черный импорт»
Снижение кредитной процентной ставки.

Благодаря данным таблицы 2.3 можно сказать следующее:

практически все слабые стороны фирмы связаны с финансированием, однако, вследствие того, что для нас открыт товарный кредит у поставщиков сырья (до 90 дней) и при продолжительности оборота в 60 дней эти негативны факторы вполне возможно нейтрализовать;
для стимулирования желания потребителей покупать продукцию за «живые деньги» целесообразно будет создание системы скидок, которая бы стимулировала это желание. Как основу можно взять правило: «2х2=4, а с отсрочкой – 5, по предоплате – 3»;
успешная борьба с «черным импортом» возможна при создании для потребителей более выгодных условий в плане доставки, ассортимента и т.п.

3 этап:

Таблица 2.4

СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА СТРОИТЕЛЬНЫХ МАТЕРИАЛОВ В САХАЛИНСКОЙ ОБЛАСТИ

№	Целевой сегмент	Доля в общем объеме продаж, %	Характерные требования
1	Мелкие производители	25	Материал плотностью 22-25 кг/м³, низкая цена, невысокие требования к качеству
2	Средние и крупные производители мебели для дома	48	Специальные размеры, деталировка, доставка
3	Производители офисной мебели	26,5	Высокоплотные и высокоэластичные марки, качество
4	Прочие потребители	0,5	Спец. марки, особое качество

По данным таблицы 2.4, для фирмы «Строитель» можно увидеть, что наиболее интересными и перспективными являются первые три сегмента. С точки зрения географической сегментации это жители Южно-Сахалинска.

Каждый из выделенных сегментов рынка представляет интерес для нашей фирмы. Поэтому для нас целесообразно было бы выбрать стратегию селективной специализации.

Данная стратегия означает ориентацию деятельности фирмы на выбор целевых сегментов в границах рынка без какой-либо конкретной ориентации на определенные товарные или сегментные признаки. Основными факторами выбора целевых сегментов в данном случае является их прибыльность и соответствие ресурсам и возможностям фирмы.

Данная стратегия характеризуется значительно меньшим риском при возможном сокращении какого-либо из сегментов.

Недостатками данной стратегии является сильная дифференциация усилий и средств фирмы.

В выбранном сегменте 1 можно определить следующие предпочтения и мотивы потребителей:

невысокая цена;
географическая близость.

С этой точки зрения позицию нашего товара в данном сегменте можно представить на рисунке 1.

«Билдинг»

Цена

другие

«СТРОИТЕЛЬ»

Удаленность

Рис. 1. ПОЗИЦИЯ ТОВАРА ПЕРВОГО СЕГМЕНТА

Находясь, южной части области интересов фирма получает преимущество в том, что при средней цене мы можем предложить свою продукцию покупателю «ближе» и доступней для него.

Для сегмента 2 характерны следующие предпочтения:

возможность предоставления гаммы типоразмеров;
возможность доставки.

Наши позиции на этом рынке можно отобразить на рисунке 2.

Доставка

«Билдинг»

«СТРОИТЕЛЬ»

другие

Ассортимент

Рис. 2. ПОЗИЦИЯ ТОВАРА ВТОРОГО СЕГМЕНТА

Из-за небольших объемов производства у нашей фирмы имеются возможности обеспечить Покупателей необходимым ассортиментом продукции. Кроме того, имеющийся в нашем распоряжении автопарк позволяет организовать доставку товара, при этом доля транспортных расходов в цене продукции значительно меньше, чем могла бы быть, если бы мы пользовались услугами транспортно-экспедиторских компаний.

Для сегмента 3 можно определить два критерия выбора покупателями того или иного производителя:

цена;
качество и ассортимент.

Отразим позиции нашего товара в данном сегменте рынка

Цена

«Билдинг»

другие

«СТРОИТЕЛЬ»

Качество, ассортимент

Рис. 3. ПОЗИЦИЯ ТОВАРА ТРЕТЬЕГО СЕГМЕНТА

В данном сегменте рынка мы имеем преимущество в том, что специальные марки стройматериалов для производителей, которые используют непрерывную технологию производства, не очень выгодны с той точки зрения, что спрос на специальные марки довольно дифференцированный.

4этап:

После сегментации рынка и позиционирования в каждом из сегментов, необходимо разработать стратегию охвата этого рынка.

Из трех возможных стратегий для нас наиболее целесообразной является стратегия дифференцированного маркетинга.

Особенности данной стратегии заключаются в намерении фирмы-производителя удовлетворить потребности значительной рыночной доли и ориентируется на значительный рыночный потенциал. Т.е. суть данной стратегии заключается в том, чтобы производить значительный ассортимент продукции, которая рассчитана на различные сегменты рынка, каждый из которых обеспечивается соответствующим комплексом маркетинговых средств.

Эта стратегия, по сравнению со стратегиями недифференцированного и концентрированного маркетинга, является наиболее ресурсоемкой. Однако для нашей фирмы, это не будет создавать больших трудностей из-за того, что изменяется лишь общие затраты на маркетинг и повышаются организационные расходы. Технология производства продукции и сырьевая база остается без изменений.

Для выполнения, воплощения в жизнь данной стратегии целесообразно произвести внутреннюю реорганизацию службы маркетинга, организацию трех групп стратегических хозяйственных единиц, которые занимались деятельностью в своем сегменте рынка.

Для выбора нужной маркетинговой стратегии фирмы мы используем два способа:

выбор стратегии по методу построение матрицы роста (рыночной доли) – матрицы БКГ;
место построение многоконкурентной матрицы «Мак Кинси – Дженерал Электрик».

Согласно плану развития предприятия и наметившихся тенденций максимальный рост сбыта на рынке строительных материалов составит 42,85%. Возможное максимальное уменьшение – 16,67%.

Для построения матрицы БКГ отложим максимальное и минимальное значения изменения рынка сбыта на вертикальной оси матрицы. Полученный диапазон является возможным диапазоном изменения рынка.
На горизонтальной оси матрицы отложим диапазон изменений роста рыночной доли стратегических хозяйственных единиц предприятия. Планируемое максимально увеличение рыночной доли составляет 2 раза, минимальное 1,25.
Полученное поле матрицы делим на четыре квадранта:

горизонтальная линия раздела будет проходить через среднее по предприятию значения изменения роста рынка, которое составляет 13,09%;
вертикальная линия проходит через ту точку значения относительной рыночной доли, в какой начинают действовать эффект исследовательской кривой. По нашим данным этой точкой будет значение 1,3.

Для СХЕ фирмы эти показатели соответственно:

СХЕ 1 – 15% и 0,8
СХЕ 2 – 42,8% и 1,8
СХЕ 3 – 12% и1,5
СХЕ 4 – 10% и 0

СХЕ2

42,85

СХЕ1

13,09

СХЕ3

СХЕ4

-16,67

2,0

1,25

0

Рис. 4. МАТРИЦА РОСТА ФИРМЫ «СТРОИТЕЛЬ»

Анализируя рис. 4 можно определить, что в портфеле фирмы имеются все четыре вида СХЕ, которые определяются по матрице БКГ:

СХЕ 2 – «Звезда»;
СХЕ 3 – «Дойная корова»;
СХЕ 1 – «Знак вопроса»;
СХЕ 4 – «Собака».

Для каждой из СХЕ набора выберем стратегию развития.

Для СХЕ 2 – стратегию поддержки конкурентных преимуществ.

Для СХЕ 3 - стратегию поддержки существующего положения.

Для СХЕ 1 - стратегию развития и интенсификации усилий.

Для СХЕ 4 – исключить из состава портфеля бизнеса фирмы.

42,85

СХЕ1

13,09

СХЕ3

СХЕ4

СХЕ2

-16,67

2,0

1,25

0

Рис. 5. МАТРИЦА РОСТА ФИРМЫ «СТРОИТЕЛЬ» В СЛУЧАЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ДЕЙСТВИЙ

Для проведения анализа по матрице «Мак Кинси – Дженерал Электрик» определим значение и ранг показателей для СХЕ 2 нашей фирмы по двум факторам: «Привлекательность рынка» и «Конкурентоспособность СХЕ», результаты сведем в таблицу.

Таблица 2.5

ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА

Показатели	Коэффициент значимости	Ранг	Общая оценка 4=2х3
1	2	3	4
По фактору «привлекательность рынка»
Емкость рынка	0,2	4	0,8
Темп роста рынка	0,2	5	1,0
Рентабельность	0,1	4	0,4
Уровень конкуренции	0,1	3	0,3
Размер необходимых инвестиций	0,1	2	0,2
Риск рынка	0,05	3	0,15
Наличие и доступность материально-технических ресурсов	0,2	4	0,8
Гос. регулирование рынка	0,05	2	0,1
Всего	1	х	3,75

Показатели	Коэффициент значимости	Ранг	Общая оценка 4=2х3
1	2	3	4
По фактору «конкурентоспособность»
Качество товара	0,1	4	0,4
Абсолютная рыночная доля	0,15	3	0,45
Относительная рыночная доля	0,1	4	0,4
Привлекательность ассортимента	0,15	4	0,6
Эффективность каналов сбыта	0,15	3	0,45
Эффективность рекламной деятельности	0,05	3	0,15
Уровень цены	0,1	3	0,3
Финансовые ресурсы	0,1	2	0,2
Производственные возможности	0,1	4	0,4
Всего	1	х	3,35

Также определяем значение и ранг показателей для остальных СХЕ фирмы.

	Конкурентоспособность
5,0		Высокая	Средняя	Низкая
3,67 2,33 1,0 3,75 СХЕ4 Привлекательность рынка	Высокая
	Средняя
	Низкая
5,0 3,67 2,33 1,0 3,35

Рис. 6. МАТРИЦА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Анализируя полученную матрицу (рис. 6) можно сказать, что:

для СХЕ 1 и СХЕ 2 можно предложить стратегию роста, инвестиций;
для СХЕ-3 стратегия поиска конкурентных преимуществ, развитие этой единицы;
для СХЕ 4 – стратегия ликвидации.

Проанализировав возможные стратегии развития для каждой из СХЕ, входящих в бизнес портфель фирмы составим план стратегического маркетинга для одной из них – СХЕ-2.

Для осуществления целей нашей фирмы в данном сегменте рынка предлагается следующая программа действий:

провести рекламную кампанию, которая была бы направлена конкретно на потребителя, работающего в этом сегменте рынка: реклама в газете «Бизнес», как в одной из наиболее читаемой данной категорией потребителей, адресная рассылка проспектов и предложений по крупным предприятиям, которые потребляют нашу продукцию, обязательное участие в специализированных выставках;
разработать ценовую стратегию, с целью создания привлекательных условий для покупателя в случае оплаты «живыми деньгами», либо с минимальной отсрочкой платежа (до 10 банковских дней);
для улучшения качества продукции часть прибыли направить на развитие производства: покупку перерабатывающего оборудования и линии технологической линии непрерывного вспенивания. Эти инвестиции позволят увеличить ассортимент продукции и ее качество;
путем усовершенствования организации работы отдела сбыта уменьшить срок выполнения заказа до 4-5 дней.

Проведя анализ маркетинговой стратегии на примере предприятия ОАО «Строитель», можно сделать вывод, что в реальной деятельности данную сегментацию провести гораздо сложнее, так как при наличии производственного потенциала трудно произвести исключение какой-либо из категорий покупателей и требования у всех примерно одинаковы. Эта ситуация является характерной для рынка строительных материалов еще и потому, что технология производства различных марок материалов практически одинакова, изменяется лишь рецептура т.е. товарную сегментацию произвести практически невозможно. Все это несколько усложняет процесс выбора альтернативных стратегий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у российских менеджеров нет еще достаточного опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

^{Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст] / М.М.Алексеева}^{. - М.: Финансы и статистика, 2004. – 200 с.}
Афитов, Э.А. Планирование на предприятии [Текст] / Э.А.Афитов. - Мн.: Высш. шк., 2006. – 340 с.
Винокуров, В.А. Организация стратегического управления на предприятии [Текст] / В.А.Винокуров. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: учебник / О.С.Виханский. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.
Власова, В.М. Основы предпринимательской деятельности [Текст] / В.М.Власова. - М.: Финансы и статистика, 1995. – 312с.
Гамбаров, В.В. Статистическое моделирование и прогнозирование [Текст]: учебник / В.В.Гамбаров. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 200 с.
Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия [Текст] / В.Я.Горфинкель. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 200 с.
Зайцев, Л.Г., Соколова, М.И. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / Л.Г.Зайцев, М.И.Соколова. – М.: Юрист, 2002. – 416 с.
Люкшинов, А.Н. Стратегический менеджмент [Текст] / А.Н.Люкшинов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 375 с.
Максютов, А.А. Стратегический менеджмент [Текст] / А.А.Максютов. - М.: Альфа-Пресс, 2006.
Маркова, О.М. Стратегический менеджмент [Текст] / О.М.Маркова. – М.: ИНИТИ, 1995. – 448с.
Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление [Текст]: учебник / Н.K.Моисеева, Ю.П.Анискин. - М.: Внешторгиздат, 2002.
Ноздрева, Р.Б. Как побеждать на рынке [Текст] / Р.Б.Ноздрева. - М.: ЮНИТИ, 2003.
Пещанская, А.Р. Деятельность организации [Текст] / А.Р.Пещанская. – М.: Филин, 2006. – 430 с.
Поршнев, А.Г. Управление организацией [Текст]: учебник / А.Г.Поршнев. - М.: ИНФРА-М, 1999. – 287с.
Пунин, Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии [Текст] / Е.М.Пунин. - М.: Международные отношения, 2002.
Роджерс, Л., Маркетинг в малом бизнесе [Текст] / Л.Роджерс. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001. – 142с.
Румянцева, З. П. Менеджмент организации [Текст] / З.П.Румянцева. -М.: Инфра-М, 1996.
Сайман, Г. Менеджмент в организациях [Текст]: учебник / Г.Сайман. - М.: Экономика, 1998. – 210с.
Уткин, Э.А. Управление фирмой [Текст]: учебник / Э.А.Уткин. - М.: Акалис, 2001. – 312с.

Blog

Г. Сенкевич Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия

Содержание

Удаленность

СХЕ4