Учебно-методический комплекс учебной дисциплины «Стратегический менеджмент» по специальности 080507 (061100) менеджмент организации

Вид материала

Учебно-методический комплекс

Содержание Конкретная ситуация 1 Конкретная ситуация 2

Подобный материал:

• Учебно-методический комплекс учебной дисциплины «Стратегический менеджмент» по специальности, 234.48kb.
• Учебно-методический комплекс дисциплины Стратегический менеджмент основной образовательной, 579.92kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «стратегический менеджмент» для студентов, 989.94kb.
• Учебно-методический комплекс учебной дисциплины «Муниципальное управление» по специальности, 359.71kb.
• Учебно-методический комплекс учебной дисциплины «документоведение» по специальности, 264.33kb.
• Учебно-методический комплекс учебной дисциплины «Введение в специальность» по специальности, 208.39kb.
• Учебно-методический комплекс учебной дисциплины «инструментарные средства управления», 242.34kb.
• Одобрено умс управления факультета международный менеджмент Учебно-методический комплекс, 972.52kb.
• Учебно-методический комплекс учебной дисциплины «Документоведение» по специальности, 257.28kb.
• Учебно-методический комплекс учебной дисциплины «Управленческие решения» по специальности, 437.24kb.

Занятие 12

Семинар на тему: Процесс разработки стратегии

Вопросы семинара

Процесс разработки стратегии: уяснение текущей стратегии, проведение анализа портфеля бизнесов, выбор стратегии и оценка выбранной стратегии.

Разработка стратегии функциональных подсистем.

Контрольные вопросы

Какие шаги необходимо предпринять при выборе стратегии?

2. Укажите основные критерии выбора стратегических решений.

3. На примере известной вам организации обоснуйте целесообразность разработки стратегий различных подсистем.

4. Какую стратегию вы можете предложить для небольшой фирмы, кото­рая имеет специализированные ноу-хау и пользуется мировой известностью, но ресурсы которой, однако, ограничены?

Основная литература

[50], [55], [61]

Дополнительная литература

[4], [6], [24], [25], [27], [30], [35], [38], [44], [64]

Занятие 13

Семинар на тему: Условия и этапы реализации стратегии

Вопросы семинара

1. Основные этапы цикла реализации стратегии.

2. Условия реализации стратегии: структура и система управления

3. Условия реализации стратегии: культура и персонал предприятия. Персонал и его квалификация.

Контрольные вопросы

1. Укажите основные факторы успешной реализации стратегии пред­приятия.

2. Поясните необходимость каждого фактора для реализации страте­гии.

3. Покажите на примерах, что организационная структура предприятия может выступать как сильная или слабая его сторона.

4. Почему следует включать информационные системы в анализ силь­ных и слабых сторон предприятия?

5. Дайте определение корпоративной культуры. Почему возросло вни­мание к этой составляющей реализации стратегии?

6. Покажите важность персонала в реализации стратегии предприятия.

7. Каковы основные составляющие системы внутрифирменного плани­рования?

8. Охарактеризуйте взаимосвязь систем перспективного и текущего планирования.

9. Каково значение бюджетирования для оценки реализуемости стра­тегии?

Основная литература

[7], [50], [64]

Дополнительная литература

[14], [25], [31], [33], [66], [67]

Занятие 14

Семинар на тему: Управление стратегическими изменениями

Вопросы семинара:

1. Система стратегических изменений.

2. Управление стратегическими изменениями в организации

Контрольные вопросы

1. Объясните, почему сердцевина выполнения стратегии – это проведение стратегических изменений.

2. Укажите основные области проведения стратегических изменений.

3. Прокомментируйте существующие подходы к управлению реализацией стратегических изменений.

4. Как можно уменьшить сопротивление изменениям?

5. Какие стили проведения изменений вы знаете?

Основная литература:

[7], [50], [64]

Дополнительная литература:

[14], [25], [31], [33], [66], [67]


Занятие 16

Семинар на тему: Стратегический контроллинг

Вопросы семинара

1. Сущность стратегической эффективности. Критерии эффективности.

2. Стратегический контролинг. Функции стратегического контролинга. Стратегический и тактический контролинг.

Вопросы и задания:

1. Как можно оценить эффективность стратегии организации?
   
2. Приведите примеры конкретных действий по коррекции стратегии известной вам организации.
   
3. Рассмотрите роль и место стратегического контролинга в стратегическом управлении.
   
4. Каковы основные задачи стратегического и тактического контролинга?
   

Основная литература

[13], [38], [28]

Дополнительная литература

[27], [44], [50], [56], [59], [65]

Занятие 15

Практическое занятие на тему: Разбор конкретных ситуаций

- 2 часа


Конкретная ситуация 1

«Народный компьютер «Амата» (см. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент» / Под ред. А.И. Наумова. – М.: Гардарики, 1999, С. 119)

Пионер российского компьютерного производства (правильно говорить о компьютерной сборке) фирма «Аквариус Систем Информ» в апреле 1995 г. объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечался выход на российский рынок таких известных производителей компьюте­ров, как фирмы «Фудзицу» и «Диджитал», «Аквариус» надеялась добиться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное производство было решено законсервиро­вать до тех пор, пока не сложатся предпосылки для возврата в «производственный» бизнес.

Сборкой персональных компьютеров фирма «Аквариус» занялась в 1990 г. Тогда это было революционным начинанием. Фирма «Аквариус, имевшая в то время статус СП, решила занять­ся производством, а не импортом компьютерной техники, как это делало подавляющее боль­шинство советских компьютерных фирм, потому, что предприятие открыло свой завод по сбор­ке компьютеров в г. Шуе Ивановской области. В те августовские дни 1990 г. было очень много восторженных отзывов и лестных высказываний по поводу начинания фирмы «Аквариус». Про­гнозы были исключительно оптимистичными.

Мощности завода в г. Шуе позволяли производить 10 тыс. компьютеров в месяц. В условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему плановых поставок. Фирме "Аквариус" удалось заключить выгодный договор с «СоюзЭВМкомплектом», осуществлявшим поставки персональных компьютеров в рамках всего Советского Союза. В соответствии с договором «СоюзЭВМкомплект» должен был закупить у «Аквариуса» 35 тыс. персональных компьютеров. Далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тыс. К весне 1991 г. завод вышел на производство 6 тыс. персональных компьютеров в месяц. Однако обвалившийся рубль и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно не выгодным заключенный в рублях контракт. Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов. После этого ей пришлось искать покупателей на рынке. Это заставило ее сократить производство до 1 тыс. компьютеров в месяц. Далее ситуация еще более усложнилась. В результате производство упало до 200—300 компьютеров в месяц, а число работников на заводе сократилось втрое. Для того, чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить 1,5 тыс. компьютеров в месяц. Сбыт такого количества фирме был не под силу. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов, но она не дала желаемого результата. В условиях сокращения производства руководство фирмы пыта­лось сохранить кадры, однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работников. В 1995 г. на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняют фун­кции охранников и в случае появления заказов на компьютеры осуществляют их сборку.

Трудности 1992г. «Аквариусу» удалось преодолеть благодарятому, что фирма пошла на дивер­сификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на финансовую сферу, а также сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 г. составил примерно 100 млн дол. При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные проекты (32% всего оборота).

Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры. Вместо со­вместного предприятия «Аквариус возникла группа из десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса (строительство, компьютерных бизнес и др.) Во главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным пакетом акций.


Конкретная ситуация 2:

ОАО «Промтрактор» (стратегические проблемы и их решение)

Стратегические проблемы

Проблемы общей внешней среды

Директор чебоксарского ОАО «Промтракгор» Игорь Миронов считает, что, пока не изменится макроэкономический фон, бессмысленно говорить об отраслевой политике. (Данная ситуация составлена автором по источникам: Эксперт. Май 18. 1998; Эксперт. Июль 6. 1998.)

В каком состоянии находится сейчас отечественное тракторостроение и какова, на Ваш взгляд, дальнейшая судьба отрасли?

Я думаю, что логичнее начать разговор не о тракторостроении, а о промышленной политике страны, от которой зависит состояние всех отраслей. Изначально было ясно, что по международным меркам у нас конкурентоспособно только двадцать процентов промышленности. Если Россия станет ориентироваться только на сохранение этих отраслей, ТЭКа и некоторых других,
то падение остальных не будет компенсировано появлением новых конкурентоспособных про­изводств. Падение идет быстрее, чем рост нового и хорошего.

Адекватная реакция на современную ситуацию — это понимание того, что мы должны мириться с существованием отраслей, которые недостаточно конкурентоспособны по международным меркам, но должны давать им возможность перестраиваться, проводить реструктуризацию, пре­доставлять им льготный режим.

У нас считалось, что основным критерием выделения приоритетной отрасли должна быть реальная возможность для нее стать конкурентоспособной на мировом уровне...

Теоретически Вы правы, однако всегда будут предприятия, которые обслуживают локальные рынки. Прежде всего, нужен благоприятный макроэкономический фон для всех, хороших и пло­хих. Селекция произойдет потом. Я еще раз хотел бы подчеркнуть, что нынешний макроэконо­мический фон направлен против всей промышленности, потенциально перспективной и непер­спективной на внешних и на внутренних рынках.

А что, на Ваш взгляд, может изменить этот фон?

Нужна жесткая промышленная политика. Если объем кредитования экономики в развитых странах это сто процентов ВВП, то у нас около 12: объем монетаризации в Европе — 60% ВВП, в Америке— 100—120%, а у нас — около 15%.

Для того чтобы сделать общий макроэкономический фон благоприятным, нужны два базовых параметра: адекватный таможенный режим, который изначально не был щадящим и не учиты­вал стартовую слабость нашей промышленности, и нормальная денежная политика, которая сейчас не дает денег для оборота.

Сегодня ни одно предприятие не может развиваться, потому что не может взять кредиты. У нас дефицит кредитных ресурсов, и они страшно дороги.

Разрушенная экономика с суперстабильной национальной валютой — это бред. Меня очень удивляет, что официальные лица, которые сами создали через институт ЦБ дефицит рублевой массы, пытаются взимать рублевые налоги с предприятий и обеспечивать рублевые платежи по зарплате.

И Вы призываете к девальвации?

Пока не будет хорошего бюджета, Дубинин не согласен кредитовать промышленность; но без подъема в промышленности хорошему бюджету тоже не быть. Это порочный круг, его все равно придется рвать. Но лучше все решать в комплексе. Да, нужно девальвировать рубль, нужно создавать щадящий режим для промышленности, е том числе поднимая таможенные барьеры,
а в промышленности — проводить реструктуризацию на микроуровне.

Ваш взгляд на макроэкономический фон в целом понятен. Но вернемся все-таки к отраслям. Ясно, что поддержать весь спектр промышленности невозможно. И если благоприятный фон будет создан, какие отрасли стоит поддерживать, а какие нет?

Эту выборку отраслей придется делать на встречном движении сверху и снизу. У идеологов в официальных кругах должно быть свое представление, что должно составить костяк промыш­ленности, но они должны учитывать и то, что уже реально растет. Ошибки, наверное, неизбежны. Общее представление о жизнеспособных структурах надо корректировать с учетом реальной ситуации. К примеру, не сочли тракторостроение приоритетным, а потом оказалось, что оно стало жизнеспособным. Нужна определенная гибкость. Вот известный пример: японцы, кото­рые славятся грамотной системной постановкой промышленной политики, в свое время не считали автомобилестроение приоритетной отраслью, а потом оказалось, что некая «Тойота» развила такую бурную деятельность, что это оказалось важной составной частью промышлен­ности.

Проблемы внешней среды

Шанс выжить имеет только то предприятие, которое делает нечто, что будет поку­паться. У тракторных заводов России есть реальные рынки сбыта?

Если мы к российской промышленности будем относиться по стопроцентным международ­ным меркам, у нас останется только десять процентов этой промышленности. К любому рос­сийскому предприятию вопрос о рынках сбыта можно относить с некоторой долей условности. С этой долей условности я могу сказать, что у нас есть рынки сбыта, и мы продаем то, что продаем за бартер. Более того, мы могли бы продавать больше, имея заемные ресурсы. Пер­спективы внутреннего спроса хорошие.

У нас в стране внутренний рынок потенциально очень большой, его желательно заполнять отечественными машинами. И учитывать сделанный задел по большим проектам — Каспийско­му, Сахалинскому...

Внутренний рынок дорожного строительства огромен, дороги-то у нас плохие. Ясно, что России еще долго придется жить за счет сырья. И мы как раз на это ориентированы.

Естественно, нужно повышать качество. Мы, к примеру, имеем кооперацию с американским производителем двигателей «Каммингз» и по соответствующим заявкам устанавливаем такие двигатели. Мы развиваем и экспортную составляющую, которой у нас не было.

Это реально — поднимать экспорт?

Реально. У нас соотношение цена—качество позволяет это сделать. Мы держим цену в пятьдесят пять процентов от базового конкурента, Катерпиллера, а качество у нас отстает не­ намного. Мы серьезно сменили модельную гамму. Но все эти изменения требуют времени.

А можем мы сделать такие тракторы, как «Коматсу» или «Катерпиллер»?

Не сейчас, но можем. Почему бы и нет?

Понятно, что тракторостроительная отрасль состоит из отдельных предприятий. Одни имеют шанс, другие нет. Можно ли уже сейчас провести предварительную селек­цию?

—В тракторной отрасли не так много предприятий. Из них, на мой взгляд, сегодня имеют шансы Чебоксарский, Онежский и Волгоградский заводы.

А по каким признакам Вы выделили эти предприятия?

После некоторого периода тотальной неопределенности (с 1991 по 1996) выявились компа­нии, которые сумели адаптироваться к рыночным условиям, наметили стратегию. Это видно из таких показателей, как темп роста или стабилизация падения.

Это зависело в основном от правильного управления?

Это комплекс факторов Например, рыночная позиция: у одних она отклонялась от оптимума, допустим, на сто двадцать градусов, у других — на тридцать. Поэтому последним легче было свести свою рыночную позицию к той, которая была нужна в то время. В значительной степени это зависело и от субъективного фактора — конкретного менеджмента. Что первично, что вторично, трудно сказать

А к возможности покупки Чебоксарского тракторного завода японцами?

И мы ведем переговоры и с «Коматсу», и с «Катерпиллером». Явного интереса не ощущаем. Есть один фактор: созданные в мире мощности избыточны. «Катерпиллер» сам переживал на рубеже 1990-х годов кризис с недозагрузкой, у них были даже забастовки. Они получали госу­дарственную поддержку.

Системный кризис

В начале 90-х гдов у ОА О «Промтрактор», как у всех, начались неприятности: был практи­чески потерян рынок сбыта в странах СНГ и СЭВ, из-за ухудшения ситуации в рудодобы-вающих отраслях, угольной промышленности неуклонно сокращался внутренний рынок. Кроме того, завод подкосило родное правительство, взяв в 1992 г. связанный кредит у правительства США на 200 млн дол. На эти деньги для «ГАЗПРОМА» была закуплена тех­ника аналогичного класса у фирмы «Катерпиллер». Таким образом, потребность в отече­ственных промышленных тракторах была сильно подорвана. Учитывая, что ОАО «Промт­рактор» был монопродуктовым предприятием, причем более 70% производства составляли две устаревшие модели со слабыми рыночными характеристиками и завышенными цена­ми, понятно, почему производство упало на порядок — с 2166 штук в 1990 г. до 215 штук в 1995 м.

К 1996 г. кредиторская задолженность составляла более 213, 3 млрд. руб. Оборотных средств не хватало даже для такого мизерного объема выпуска. Задолженность по заработной плате достигла шести месяцев, хотя число работников предприятия сократилось с 25 тыс. до 16 тыс. человек.

«Затраты не снижались, новых заказов почти не было. В руководстве были чистые производ­ственники, не было никакой стратегии, решали только частные вопросы. Начался мощный трудовой конфликт, подогреваемый деятельностью коммунистов в период выборов. Завод стоял практически четыре месяца. После этого было введено арбитражное управление, и Игорь Юрьевич Миронов занял пост внешнего управляющего», — вспоминает начало 1996 г. Валерий Ярмолович, директор по стратегическому планированию.

Стратегические решения

История ОАО «Промтрактор» способна поразить воображение как специалистов, так и простых наблюдателей.

Оказывается, можно сделать менеджеров инициативными и полностью контролировать их, мож­но раздробить машиностроительный гигант на десятки мелких фирм и в то же время сохранить производство основного продукта, да еще финансировать НИОКР, А неспециалисту будет уди­вительно, что, несмотря на все усилия, все это может окончиться ничем. Но это правда, поскольку мы имеем дело с такой отраслью, где для реального подъема предприятия мало одних только внутренних реформ.

Стратегическая оценка и новая миссия.

Кризис предприятия начинается с кризиса стратегии, непонимания своей роли и места в сис­теме хозяйствования.

Игорь Миронов начал работу по выводу ОАО «Промтрактор» из кризиса исходя из двух основ­ных предпосылок. Первая — это структурная неприспособленность завода к новым реалиям и дефицит времени, отпущенного на реформы. Вторая — что завод относился к сектору проме­жуточного потребления, производству средств производства. Всем известна главная диспро­порция плановой экономики, когда объем этого сектора производства был неоправданно завы­шен. Поэтому в его сокращении И. Миронов видит объективную закономерность: «Значительное число предприятий не способно сохраниться в прежних размерах или даже выжить. Экономика будет облегчаться за счет сброса такого рода предприятий. Вначале у нас не было уверенности, что останемся именно мы».

Эта неуверенность управляющего предопределила выбор генеральной линии развития за­вода — диверсификация продуктового портфеля на базе новой организационной струк­туры. А решение этой задачи, как локомотив, должно было потянуть за собой остальные, внесен­ные в перспективный план до 2000 г. — сокращение затрат, введение интегрированной функциональной системы управления, привлечение инвестиций и кредитов.

Стратегия человеческого фактора

Человеческий фактор в управлении всегда является ключевым. Но в данном случае из-за де­фицита времени был запущен самый что ни на есть «героический» сценарий реформ, когда децентрализация происходите начале, а не в конце пути...

И. Миронов кардинально обновил управленческую команду. В общей сложности завод покину­ли более двухсот менеджеров высшего и среднего звена (в том числе около 150 человек — по результатам административного и уголовного расследования).

«Менталитет — самый консервативный элемент во всей системе, — рассказывает управ­ляющий И. Миронов. — Я провожу тактику поэтапного вовлечения работающих в процесс ре­форм. Когда я пришел, то смог собрать лишь маленькую группу людей, которая начала разработку и внедрение моей концепции развития. Потом, когда был адаптирован и моби­лизован управленческий аппарат, группа стала расширяться. Критерий был один: привлекали тех, кто открыт к новому или, по крайней мере, не потерял способность переориентироваться. Сейчас мы переходим уже на уровень мастеров и рабочих. То есть сегодня, спустя два года, общее направление принято всеми — обсуждаются только детали, тактические вещи».

Продуктово-маркетинговая стратегия

«Мы должны понимать, что на тракторном рынке не обеспечим себе тех объемов, которые

необходимы для безубыточной работы. Нам надо загружать производственные мощности дру­гим способом», — заявил Миронов, когда пришел на завод.

Так началась для ОАО «Промтрактор» венчурная деятельность. Ее цель — запускать произ­водство новой продукции, наиболее приближенной к конечному потребителю, к живым день­гам. Она развивается в двух направлениях. Первое — на базе уже существующих подраз­делений и оборудования создается новый продукт. Второе — под новый продукт находятся деньги, создаются дочерние предприятия, закупается оборудование.

На начальном этапе реструктуризации преобладал первый подход. Об этом рассказывает В. Ярмолович: «Так была создана фирма «Стройдеталь». Нашли много неиспользованного оборудования по производству метизов, собрали в одно место, поставили людей, начали раскру­чивать».

Но постепенно акценте инновационной деятельности перешел на второе направление. Напри­мер, проект «Герое» по производству и продаже стеклопакетов чисто венчурный, — он прошел все стадии: идея, бизнес-план, поиск инвестора (им стал ульяновский филиал «Инкомбанка»), закупка оборудования.

В головной компании и в дочерних предприятиях созданы службы развития. Они анализируют производственные и сбытовые возможности, управляют разработкой инновационных проектов, заказывают научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Финансирование идет из общего фонда развития (в 1997 г., например, он составлял 22 млрд руб.).

В итоге освоен выпуск более 250 новых видов продукции (здесь и комплектация к рукавам высокого давления, и запчасти для импортной техники, а также одежда, обувь и т.д.). Кроме того, предприятием оказывается более 20 видов услуг. Это сыграло не последнюю роль в росте объема реализации (см. рис. 2).



Рисунок 1 - Динамика продаж тракторов

Источник: Холдинг «Промтрактор».

Машиностроительный гигант, делающий деньги на одежде и обуви, — это, как говориться, было бы очень смешно... Но по количеству проданных тракторов в 1997 г. удалось лишь приблизить­ся к планке предбанкротного 1995 года (см. рис. 1). Да и это было достигнуто благодаря непрерывным попыткам найти новые ниши или расширить существующие.

Служба маркетинга предложила изменить стратегию серийного производства в пользу промышленных тракторов нового класса, которые до этого выпускались лишь в опытных об­разцах и мелкими сериями. В 1997 г. новые модели составили 65% выпуска, на 1998 г. пла­нируется 75%.



Рисунок 2 - Динамика реализации продукции холдинга «Промтрактор»

Источник: Холдинг «Промтрактор».

В 1996г. попробовали самостоятельно выйти на внешний рынок (США, Гондурас и Китай): всего 3% продаж, зато в живых деньгах. Кроме того, это стимулировало развитие рекламной и марке­тинговой служб, и теперь ОАО «Промтрактор» следит за всеми программами, где предусмотре­ны тендеры на поставку тракторной техники, и участвует в международных выставках.

Внешний рынок потребовал повышения качества. Поэтому на заводе осуществляется мас­штабная программа сертификации по системе ISO 9000. Техника, поставляемая на экспорт, комплектуется двигателями известной американской марки «Каммингз».

Дилерская сеть завода насчитывает уже более 100 партнеров, и к концу этого года продажи должны вырасти в полтора раза.

Организационные изменения

По прошествии двух лет «Промтрактор» приобрел вид производственно-сбытового хол­динга, имеющего 42 дочерних предприятия.

При образовании дочерних предприятий основные фонды завода вносились как 100% уставно­го капитала, обеспечивая полный контроль над дочерней компанией. Кроме того, с каждым дочерним предприятием заключался договор, определяющий принципы формирования и рас­пределения прибыли, централизованных средств, внутренних расчетов. А те фирмы, которые работают на выпуск тракторов, связаны еще и единым договором о совместной деятельности.

Такой договор позволил выстроить вертикаль по производству основного продукта в системе юридически независимых предприятий. У всех двадцати с лишним участников единое норма­тивное поле, единый подход к системе качества (стандарты определяются соответствующей холдинговой службой). Общая диспетчерская обеспечивает оперативное решение производ­ственных проблем. Общее снабжение обеспечивает непрерывность технологического цикла. Договор дает возможность снизить налоговые отчисления.

«У нас сегодня смешанная функционально-дивизиональная структура. В рамках основ­ного продукта мы ведем управление по функциям: сбыт, производство, снабжение, а по другим видам продукции ведем контроль через финансовые инструменты: выполнение бизнес-планов, бюджетов», —поясняет управляющий.

Финансовая стратегия

Справедливости ради надо сказать, что все описанное выше было бы невозможно без решения проблемы задолженности. «Здесь надо отдавать себе отчет в том, где курица, а где яйцо», — рассказывает Миронов. Поэтому, погасив часть долга, по окончании процедуры банкротства уп­равляющий договорился с кредиторами о рассрочке оставшейся суммы примерно до 2000 г.

Теперь дело было за финансовым менеджментом. Санация затрат и поиск внутренних резер­вов для сокращения издержек — обычные антикризисные меры —дали 79 млрд руб. эконо­мии, кстати, это более трети общей суммы задолженности.

Социальную сферу передавали муниципальным властям целый год. Размеры этой сферы, ко­торую содержал завод-банкрот, впечатляют: 11 детских садов, 15 общежитий, пионерский ла­герь, дворец культуры, 2 поликлиники, машиностроительный техникум. В дочерние предприятия были преобразованы лишь те, кто мог сам зарабатывать деньги: база отдыха, комбинат питания и водная станция.

За два года успели не только сбросить балласт, но и создать достаточно развитую систему управления финансами. "У нас есть прогноз баланса на 2000 год. Мы делаем оперативный финансовый план на год, квартал и месяц. Он состоит из бюджета доходов и расходов, бюджета платежей. Созданыорганы управления бюджета, действуютединый финансово-расчетныйцентр по проведению взаимозачетов по внутренним и внешним счетам», — рассказывает Геннадий Сарсадских, и.о. финансового директора.

Одна из проблем, которые пытается решить финансовая служба, —учет реализации по бартеру. "У нас в одном тракторе собраны десятки наименований продуктов, полученных за него, — от листового проката и комплектующих до топлива и энергоресурсов. А бартер составляет около 90% всего объема реализации тракторов. Объем работы очень большой, если не сказать ог­ромный», — поясняет Сарсадских.

Информационная стратегия

Особое место в решении проблем отводится автоматизации. Автоматизированы все основные службы — склад, отделы сбыта, финансов, кадров, отдел маркетинга. Но нет связанной интегри­рованной системы, все работает локальными блоками.

«Информация запаздывает. А мы хотим получать ее в режиме реального времени, и чтобы была взаимосвязь между производственным блоком и финансовым, — говорит В. Ярмолович. — Поэтому мы купили и внедряем программу управления концерном. Когда мы ее внедрим, все рабочие места, включая финансы, производство, закупки и продажи, будут находиться в единой сети». Полностью новая информационная система должна заработать в начале 1999 г.

Стратегия НИОКР

Однако судьба завода, по мнению управляющего, решается даже не маркетингом, а научно-техническим центром (НТЦ). Его сохранили, хотя именно расходы на НИОКР мешали внешне­му управляющему в конце арбитражного срока показать баланс с прибылью. НТЦ включает научно-исследовательский отдел, генеральное конструкторское бюро, лаборатории, вспомога­тельные технические службы — всего 650 человек.

«Наверное, в тракторной отрасли мы сегодня единственное предприятие, которое сохранило какой-то костяк квалифицированных конструкторов. Так что, если мы выживем и отрасль не будет целиком замещена импортом, то наше конструкторское бюро будет неким центром кри­сталлизации для восстановления тракторостроения в России», — говорит И. Миронов.

Инвестиционная стратегия

Хотелось бы верить, что усилия Миронова и его команды не пропадут.

Но, когда речь заходит об инвесторах, руководство завода начинает махать руками, дескать, ведем переговоры, но называть конкретные имена не будем — боимся сглазить. Похоже,

ввязываться в такой тяжелый бизнес мало желающих, хотя, по мнению Миронова, пора: есте­ственный рыночный отбор сделал свое дело, сильнейшие видны невооруженным глазом.

Впрочем, у инвесторов еще есть время на раздумья, ведь благодаря усилиям менеджеров ОАО «Промтрактор» — по крайней мере до 2000 г. — точно продержится на плаву.

Вопросы и задания

Общая характеристика стратегического управления.

Анализ внешней и внутренней среды организации.

Формирование миссии и целей организации.

Разработка стратегии фирмы.