Отчет по мероприятию 17. 4 Разработка и внедрение комплекса специализированных образовательных программ повышения квалификации
| Вид материала | Отчет |
СодержаниеРоль секторов Роль секторов Роль секторов Роль секторов |
- Отчет по мероприятию 17. 4 Разработка и внедрение комплекса специализированных образовательных, 1713.58kb.
- «Клиническая психология», 605.85kb.
- Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования, 1070.32kb.
- «Образовательная программа и учебный план повышения квалификации специалистов городского, 229.86kb.
- Некоммерческая организация «ассоциация московских вузов», 137.01kb.
- Ипкп омгупс об уровне и направленности реализуемых дополнительных образовательных программ,, 776.9kb.
- Учебно-тематический план программы курсов повышения квалификации «Модернизация систем, 22.98kb.
- Программа курса повышения квалификации разработана для обучения и повышения квалификации, 59.21kb.
- Номинация «За внедрение новых методик повышения квалификации врачей и провизоров»:, 227.65kb.
- Программа повышения квалификации председателей и специалистов умк, методистов, администрации, 179.4kb.
Цель – это конкретизация миссии в форме, доступной для управления процессом ее реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:
- четкая ориентация на определенный интервал времени;
- конкретность и измеримость;
- непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
- адресность и контролируемость.
Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.
Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.
Методами стратегического анализа являются построение двухмерных графиков, позволяющих проводить сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям, и анализ окружающей среды, результатом которого является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.
Выбор стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия выбирается с учетом:
- конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
- перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
- в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основными составляющими успешного выполнения стратегии являются:
- доведение цели, стратегии и планов до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
- обеспечение руководством своевременного поступления всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирование плана осуществления стратегии в виде целевых установок;
- четкое разграничение задач и осуществляемых функций между различными уровнями корпоративного менеджмента, в процессе реализации стратегии.
Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
- приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
Одним из основных универсальных принципов стратегического контроля является контроль за окупаемостью расходов. Расходы должны приводить к запланированным результатам. Необходимо сделать оценку окупаемости расходов в контрольных точках реализации стратегии До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии заключаются в углубленном изучении состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы. В принятии решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов. В постоянном совершенствовании стратегического плана это процесс постоянный и он должен продолжаться на всем протяжении деятельности корпорации. А в случае существенных отклонений от стратегического плана, в решениях по изменениям организационной структуры корпорации.
Таким образом, стратегическое планирование это инструмент управления помогающий направить усилия корпорации на достижение миссии или приоритетной цели. Наличие такого инструмента управления позволяет корпорациям мобилизовать свою деятельность, а управление сделать более эффективным.
В современных экономических условиях, связанных с динамичностью развития рынков и довольно высокой степенью неопределенности окружающей среды, к корпоративному планированию и бюджетированию предъявляются новые требования. Корпоративные планы и бюджеты должны стать эффективным средством реализации корпоративной стратегии, т.е. инструментом конкретизации стратегических целей компании и превращения их в набор детальных плановых показателей, выраженных в операционных и финансовых терминах, привязанных к определенным временным периодам. Чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегии, корпоративные планы и бюджеты должны обладать значительной гибкостью и адаптивностью: планирование должно предусматривать различные сценарии развития компании и внешней среды, а планы должны предусматривать возможность вносить корректировки, отражающие реальную ситуацию.
В реальной жизни системы корпоративного планирования и бюджетирования зачастую не обладают желаемой гибкостью, что объясняется сложностью бюджетных моделей, высокими затратами труда и времени, необходимыми для их поддержки, а также жесткими бюрократическими процедурами и недостаточно эффективной системой коммуникации менеджеров и специалистов, задействованных в бюджетном процессе.
В результате специалисты все чаще ставят вопрос об отказе от традиционного бюджетирования и замене его на более гибкие (хотя и менее детальные) системы управления, основанные на формировании ключевых показателей и делегировании полномочий, необходимых подразделениям для достижения целевых параметров (концепция "beyond budgeting").
Тем не менее многие проблемы традиционного бюджетирования могут быть решены на основе применения современных информационно-коммуникационных технологий, позволяющих существенно повысить скорость обработки информации, гарантировать точность расчетов и обеспечить эффективное взаимодействие участников бюджетного процесса.
С учетом необходимости гармоничного встраивания автоматизированных систем корпоративного планирования и бюджетирования в общую систему стратегического менеджмента проектирование, создание и развитие таких систем рекомендуется начинать с формирования концептуальных информационно-логических моделей, описывающих функциональные блоки и модули проектируемых систем, а также соответствующие информационные потоки.
С точки зрения концептуальной модели функциональный блок корпоративного планирования и бюджетирования является одним из основных элементов информационно-логической модели системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента (к другим функциональным блокам относятся блок стратегического анализа и стратегического выбора, блок управления по ключевым показателям и блок консолидации финансовой отчетности). Роль блока корпоративного планирования и бюджетирования заключается в том, что он позволяет связать стратегические цели и ключевые показатели компании с более детальными финансовыми и операционными планами, обеспечив их преемственность и непротиворечивость.
В состав блока корпоративного планирования и бюджетирования входят два функциональных модуля: модуль формирования планов и бюджетов и модуль "план-факт" анализа.
Модуль формирования планов и бюджетов предназначен для формирования корпоративных планов (в операционных терминах) и бюджетов (в финансовых терминах), которые впоследствии становятся основой для текущего планирования. В качестве исходных данных выступают целевые значения ключевых показателей, принятые к реализации сценария развития, прогнозы состояния внешней среды, а также (при планировании "от достигнутого") учетная информация, которая также служит для целей "план-факт" анализа. Следует отметить, что бюджетные предпосылки могут формироваться на основе различных сценариев, что обеспечивает гибкость планирования и возможность формировать разные варианты планов и бюджетов для различных наборов предпосылок. Исходящей информацией модуля являются сформированные корпоративные планы и бюджеты.
Модуль "план-факт" анализа служит для определения отклонений фактических значений статей корпоративных планов и бюджетов от плановых, а также для выявления причин этих отклонений. В качестве входящей информации используются плановые значения показателей, созданные модулем формирования планов и бюджетов, и фактические значения тех же показателей, поступающие из учетных систем.
В качестве инструментальных средств, позволяющих реализовать данную концептуальную модель на практике, следует отметить специальный класс программных продуктов - информационные системы планирования и бюджетирования, которые в свою очередь являются составной частью комплексных систем управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management, BPM).
BPM - методология, направленная на оптимизацию реализации стратегии бизнеса и состоящая из набора интегрированных циклических аналитических процессов. Она поддерживается соответствующими технологиями и имеет отношение как к финансовой, так и к операционной информации. BPM позволяет предприятию определять, измерять и управлять эффективностью своей деятельности в рамках достижения стратегических целей. Основные финансовые и операционные процессы включают планирование, консолидацию и отчетность, анализ основных показателей эффективности.
Такие системы обеспечивают функции операционного и финансового планирования на корпоративном уровне, что необходимо для реализации стратегии компании. Заметим, что системы планирования корпоративного уровня существенно отличаются от модулей планирования систем управления ресурсами предприятий (ERP-систем). Если планирование корпоративного уровня охватывает всю компанию (группу) и оперирует агрегированными показателями в рамках достаточно длительных плановых периодов, то ERP-системы обеспечивают текущее (краткосрочное) планирование в рамках отдельных подразделений с применением более детальных показателей. В результате обе категории систем планирования в совокупности охватывают полный спектр планов - от стратегических до оперативных.
Системы корпоративного планирования и бюджетирования, как правило, основаны на многомерном хранении информации с использованием OLAP-технологий. Аналитические направления многомерных кубов, в которых хранится управленческая информация, имеют конкретную экономическую интерпретацию: план счетов (бюджетные статьи), календарь планирования, валюты, объекты (центры финансовой ответственности), виды продукции, рынки и т.п. Некоторые из перечисленных аналитических направлений (например, план счетов и календарь планирования) считаются обязательными, другие - определяются пользователями.
Важное свойство информационных систем корпоративного планирования и бюджетирования - поддержка коммуникационных функций, связанных с управлением процессами формирования, согласования и утверждения бюджетных показателей, а также последующий контроль исполнения планов и бюджетов.
Важным свойством систем корпоративного планирования и бюджетирования является возможность их интеграции с системами управления по ключевым показателям и системами консолидации финансовой отчетности, которые входят в состав комплексной системы управления эффективностью бизнеса.
В частности, из системы управления по ключевым показателям в блок корпоративного планирования и бюджетирования поступают характеристики возможных сценариев развития компании, а также целевые значения ключевых показателей, которые становятся основой для бюджетного планирования. Это способствует целевой ориентации разрабатываемых планов и бюджетов и в значительной мере позволяет сгладить противоречия между традиционным бюджетированием и концепцией "beyond budgeting".
Что касается интеграции с системами консолидации финансовой отчетности, то такая интеграция крайне важна в том случае, если в группе компаний применяется децентрализованная схема корпоративного планирования и бюджетирования (когда бюджетные модели и соответствующие информационные системы создаются на уровне отдельных бизнес-единиц и предприятий). В этом случае локальная бюджетная информация передается в систему консолидации для обобщения на уровне группы компаний.
В качестве главного вывода можно отметить то, что традиционная система бюджетного планирования не исчерпала свои возможности в современной экономической среде, но только при условии соблюдения требований гибкости и адаптивности. Это в свою очередь становится возможным только при помощи современных информационных технологий. В концептуальной модели системы корпоративного планирования и бюджетирования можно выделить два основных функциональных модуля: модуль формирования планов и бюджетов и модуль "план-факт" анализа. Помимо взаимодействия между собой эти модули могут интегрироваться с системой управления по ключевым показателям (для обеспечения целевой ориентации планирования) и с системой консолидации финансовой отчетности (для обобщения плановой информации в случае децентрализованной бюджетной модели).
Особенности развития корпоративного управления в Российской Федерации
При проведении приватизации в России за основу была взята англо-американская модель как наиболее развитая схема корпоративного построения. Она предполагает перераспределение собственности через фондовый рынок, а не прямую ее продажу. Однако создать соответствующие финансовые рынки не удалось: переток капиталов пошел не через них, а через захват собственности в условиях облегченного механизма банкротства. На фондовый рынок вышли единицы. К тому же корпорации из-за высокого налогообложения стали уходить в «тень». При выборе модели исходили из того, что корпорация как институт универсальна и практически не зависит от национальных и других особенностей. Однако опыт многих стран, в том числе Германии и Японии, показывает, что опираться надо обязательно на национальные традиции, культуру, специфику исторического развития.
На практике внедрение англо-американской модели корпоративного управления натолкнулось на серьезное сопротивление тех групп, которые уже получили контроль над собственностью в рамках спонтанной (номенклатурной) приватизации, и прежде всего директорского корпуса.
И сегодня в России существуют достаточно мощные группы, заинтересованные во внедрении континентальной модели, – прежде всего банки и олигархические группировки. Это приводит к тому, что создается устойчивая противоречивость формирующейся в России модели корпоративного управления.
Суть противоречия в том, что сосуществуют два в принципе противоположных подхода. Первый из них связан с концентрацией акционерного капитала, которая предполагает минимум правовых средств защиты акционеров; второй – с англо-американской правовой традицией, характеризующейся максимизацией средств правовой защиты миноритарных акционеров. Сочетание этих подходов привело к уникальной ситуации взаимной нейтрализации. Россия в этом смысле не стала каким-либо исключением из правил, свойственных странам с переходной экономикой. Но в силу национально-исторических особенностей России борьба экономических интересов в ней выявила следующие основные признаки, характеризующие состояние корпоративного управления.
Формирование олигархических структур на основе сращивания
банковского и промышленного капиталов. В результате возникновения олигархических структур основные отрасли разбиты по сферам влияния между отдельными группировками, которые ведут между собой борьбу за передел собственности и влияние на высшие эшелоны власти. В этих условиях банки потеряли способность выполнять функции финансовой инфраструктуры, так как свободный перелив капиталов через границы олигархических групп оказался затрудненным. Внешне эти группы могут напоминать японское «кейрецу». Но полное отсутствие национальной идеологии, деловой морали, норм и ценностей превращают их в инструмент обогащения олигархов, а не в средство достижения национальных целей, как это имеет место в Японии.
Отсутствие четких границ между политической сферой и рынком, особая роль государства. Во многих крупных российских корпорациях есть пакет акций, принадлежащих государству. Государство реализует соответствующие функции акционера через представителей интересов в органах управления корпорации, что не всегда имеет должный эффект. В результате возникает феномен власти – собственности. Речь идет о нерасчлененном единстве властных и собственнических функций: политическое лидерство дает неотъемлемое право распоряжаться собственностью, а собственность органически подразумевает наличие политического авторитета.
Вывод финансовых ресурсов за рубеж. «Центры прибыли» большинства крупных российских компаний находятся за рубежом. Практически вся прибыль и значительная часть прочих инвестиционных ресурсов вывозятся за границу, а затем по мере необходимости реинвестируются в компании в форме кредитов иностранных банков или прямого вложения иностранного капитала. Ежемесячно из России вывозятся сотни миллионов долларов через фиктивные сделки по купле-продаже акций российских корпораций, фиктивные импортные контракты и пр.
Неэффективная структура собственности и слабое развитие корпоративной демократии. Массовая приватизация создала предпосылки для распыления акционерного капитала среди большого количества индивидуальных собственников. Однако отсутствие механизмов учета интересов мелких собственников и возможности влиять на принимаемые решения привело к массовому сбросу акций мелкими собственниками. Акции были скуплены либо спекулянтами, либо менеджерами корпораций. В свою очередь, фондовый рынок, находящийся в зачаточном состоянии, существенно не мог повлиять на действия менеджеров.
В итоге сложилась такая ситуация, когда отсутствие контроля со стороны акционеров и фондового рынка создало предпосылки для оппортунистического поведения менеджеров, т.е. максимизации ими собственной полезности в ущерб интересам акционеров. В результате массовой приватизации 1992–1994 гг. были разрушены старые механизмы контроля над менеджерами, а новые, по крайней мере, в кратко- и среднесрочной перспективе, не были созданы. Помимо недостаточной экономической эффективности сформировавшаяся в России структура собственности малоэффективна и в социальном аспекте. Это лишает ее легитимности в глазах части населения страны.
Таким образом, возникшая в итоге структура собственности не только не соответствует критериям экономической эффективности, но и создает предпосылки для обострения социально-экономических проблем в средне- и долгосрочной перспективе.
Усиление монополистических тенденций в экономике. Одной из важнейших задач приватизации и экономической реформы было обеспечение конкуренции, развитие предпринимательства и частной инициативы. Но на смену отраслевому монополизму пришел олигархический монополизм, который, как уже говорилось выше, появился на свет во многом благодаря «своеобразной» организации проведения залоговых аукционов. В результате монополистические тенденции после приватизации не только не исчезли, но даже усилились. Это негативно сказывается на конкуренции в экономике в целом, в том числе и на развитии малого и среднего бизнеса.
Специалисты Всемирного банка считают, что среди основных причин неэффективности российской экономики – неразвитость малого бизнеса и чрезмерное доминирование крупного «олигархического» капитала. Мировой опыт показывает, что большинство инноваций рождаются в среде малого и среднего бизнеса. Однако они становятся движущей силой экономики только тогда, когда попадают в сферу интересов корпораций, которые могут финансировать расходы на НИОКР. То есть крупные корпорации должны определять потенциал роста малых предприятий, обеспечивая для них платежеспособный спрос и различные формы их интеграции в свои структуры.
Неопределенность статуса собственности. Двусмысленность статуса собственности порождает неэффективный тип собственника – все время ждущего экспроприации. Такой собственник не заинтересован в развитии корпораций, наоборот, происходит разворовывание активов и неконтролируемый вывоз капитала. Определенность статуса собственности открывает путь к усилению контроля над активами со стороны новых собственников (внутренних или внешних) и позволяет приступить не только к перереструктуризации корпораций, но и к более интенсивной переориентации их поведения на критерии экономической эффективности (такие, как рост компании, рост ее активов и т.д.).
Приведенные особенности корпоративных отношений в Российской Федерации характеризуют российскую систему корпоративного управления не с лучшей стороны. Однако в настоящее время продолжаются процессы реформирования системы корпоративного управления и структурных преобразований в экономике, направленные на повышение прозрачности деятельности корпораций, увеличение их инвестиционной привлекательности и повышение эффективности деятельности.
В период с 2001 по 2005 г. в российской системе корпоративного управления произошли определенные позитивные изменения, обеспечивающие движение к рыночной экономике и демократическим ценностям.
Прежде всего, следует отметить, что по сути проводятся кардинальные изменения в системе раскрытия информации. В этот период Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг (ФКЦБ) были приняты новые нормативные документы по раскрытию информации.
Основным документом, в котором были сформулированы новые требования в области раскрытия информации на рынке ценных бумаг, является постановление ФКЦБ «О раскрытии информации эмитентами эмиссионных ценных бумаг» от 02.07.2003 г. №03–32/пс.
Согласно этому постановлению АО, обязанные раскрывать информацию в форме ежеквартального отчета и сообщений о существенных фактах в случае внесения изменений в Устав или внутренние документы либо принятия их в новой редакции, должны опубликовывать указанные документы с внесенными изменениями в сети Интернет не позднее трех дней с момента опубликования на Web-сайте сообщения о соответствующем решении общего собрания акционеров. В этом постановлении также внесены изменения в критерии, по которым определяется необходимость для корпораций раскрывать информацию в форме ежеквартального отчета, сведения о существенных фактах, а также сведения, которые могут оказать значительное влияние на стоимость ценных бумаг эмитента, и другую информацию, раскрытие которой предусмотрено указанным нормативным актом.
Одним из важнейших направлений совершенствования корпоративного управления в России является изменение правил торговли на рынке ценных бумаг. ФКЦБ было принято 4 марта 2004 г. постановление «Об утверждении положения о деятельности по организации торговли на рынке ценных бумаг». Согласно этому постановлению осуществлять листинг и иметь секцию для совершения срочных сделок могут теперь только организаторы торговли, имеющие лицензию фондовой биржи. В этом постановлении установлены дополнительные требования к органам управления фондовыми биржами. Фондовая биржа, являющаяся акционерным обществом, должна иметь совет директоров, не менее половины членов которого обязаны удовлетворять определенным требованиям, которые примерно аналогичны требованиям, предъявляемым Кодексом корпоративного поведения к независимому директору.
Также в соответствии с постановлением ФКЦБ на фондовых биржах должен быть создан новый консультативный центр – биржевой совет, к функциям которого относится предварительное обсуждение проектов различных документов фондовой биржи, заключения отдела по листингу о включении (или невключении) ценных бумаг в котировальный список и пр. Очень важными представляются мероприятия, способствующие внедрению положений Кодекса корпоративного поведения. В частности, корпорации в своих эдовых и квартальных отчетах, а также проспектах ценных бумаг должны раскрывать информацию о соблюдении или несоблюдении положений Кодекса корпоративного поведения.
Одним из важнейших компонентов в системе корпоративного управления является состояние взаимоотношений между менеджерами и акционерами. Связующим звеном во взаимоотношениях является совет директоров, к главной задаче которого относится обеспечение баланса между интересами акционеров и менеджментом. Для соблюдения объективности и взвешенности принимаемых советом директоров решений в мировой практике корпоративного управления был образован получивший распространение институт независимых директоров.
Ими могут стать профессионалы с безупречной репутацией, которые представляют интересы акционеров, не будучи при этом связанными с заинтересованными группами.
В России понятие «независимый директор» впервые введено Кодексом корпоративного поведения, но при этом законодательное его определение до сих пор отсутствует. Более того, в Кодексах корпоративного управления некоторых компаний установлены несколько иные понятия независимого директора, чем в российском Кодексе корпоративного поведения.
Специалисты в целом практически единодушно отмечают целесообразность указанных мероприятий, критикуя при этом отдельные аспекты и нестыковки и отмечая необходимость четкого определения механизмов, обеспечивающих их внедрение.
Сущность необходимых структурных преобразований заключается в том, что несмотря на определенное улучшение ситуации в экономике, необходимость проведения структурных преобразований не теряет своей актуальности.
Приватизационный цикл и его свойства
Приватизационное отношение характеризуется особым составом участников отношения и особым объектом этого отношения. Для определения условий и границ приватизации необходимо выделить объект приватизации - избыточная публичная (как государственная, так и муниципальная) собственность. Понятие избыточной публичной собственности имеет относительное содержание: 1) оно определяет не свойства имущества, его полезность или бесполезность, а общественные отношения, отношения собственности; 2) часть публичной собственности становится избыточной, во-первых, по отношению к объему выполняемых государством функций и, во-вторых, по отношению к возможностям рационального использования этого имущества в соответствии с критериями эффективности, присущими социально ориентированной рыночной экономике.
Важно указать условия, определяющие, когда и какая часть публичной собственности становится избыточной. В этой связи в составе публичного имущества можно выделить два вида:
1) имущество, связанное с производством общественных товаров и услуг, которые удовлетворяют коллективные потребности и потребляются совместно;
2) имущество, связанное с производством частных товаров и услуг, которые удовлетворяют индивидуальные потребности и потребляются индивидуально на основе принципа отстранения иных лиц от пользования благом.
Объектом приватизации может становиться только имущество второго вида.
Существуют причины, по которым в условиях сложившейся рыночной экономики государство включается в производство частных товаров и услуг (реализация крупных проектов, например в области энергетики; предотвращение банкротства предприятий, имеющих большое значение для национальной или региональной экономики; неспособность частного капитала своими силами справиться с задачей технической модернизации производства и др.). В этом случае частные товары и услуги приобретают статус условно-общественных. Когда позитивный (модернизационный) эффект производства частных товаров и услуг в виде условно-общественных исчерпывается, тогда возникает множество негативных социально-экономических процессов (появление дефицита государственного бюджета, рост инфляции, усиление бюрократии, рост коррупции, свертывание рыночной конкуренции и общее снижение экономической и социальной эффективности), которые могут быть прерваны или предотвращены приватизацией возникшей избыточной публичной собственности. При этом приватизация способствует укреплению частноправовых и рыночно-конкурентных начал функционирования экономики и носит отраслевой (точечный) характер. Такую приватизацию можно назвать традиционной. Она является исходной для возникновения и понимания другого типа приватизации - трансформационной приватизации, которая осуществляется при переходе от планово-распределительной системы хозяйства к рыночной. Для планово-распределительной системы было характерно превращение практически всех частных товаров и услуг в условно-общественные. Поэтому при переходе к социально ориентированной рыночной экономике возникает системная (общая и многоотраслевая) избыточность имущества на праве публичной собственности. Приватизация приобретает системный, трансформационный характер.
В настоящее время в России продолжает складываться система взаимодействия двух секторов национальной экономики – частного и государственного. В развитых странах данные два сектора находятся в состоянии постоянной конкуренции, что не позволяет «расслабиться» ни тому, ни другому сектору. Более того, чем эффективнее механизм взаимодействия и конкуренции государственного и частного секторов, тем, как правило, эффективнее и сама национальная экономика.
Благодаря хорошо отлаженному механизму взаимообусловленного развития двух секторов формируется некий экономический цикл, который мы в дальнейшем будем называть приватизационным циклом. Под таковым будем понимать процесс колебания доли госсектора в национальной экономике. Если указанный долевой показатель падает, то имеет место усиление роли частного сектора, что с определенной степенью условности эквивалентно формированию тенденции к приватизации экономики, в противном случае наблюдается усиление роли государственного сектора, что внешне напоминает тенденцию к национализации и деприватизации.
Пульсация размера госсектора в реальности может сопровождаться приватизацией и национализацией, а может и не быть связана с ними. Тем не менее, сам процесс изменения доли госсектора в сторону увеличения (уменьшения) с последующим уменьшением (увеличением) мы будем называть приватизационным циклом, т.к. этот термин улавливает главное в рассматриваемом процессе – изменение роли госсектора. Данное понятие уже использовалось ранее при анализе похожих проблем, в связи с чем можно говорить о том, что и сам термин в общем уже устоялся и может быть эффективно растиражирован на более широкую сферу экономических процессов.
При формировании приватизационного цикла особую важность приобретает гибкость экономики, которая в развитых странах мира проявляется в непрерывном «нащупывании» экономикой оптимального размера госсектора. Данным фактом во многом и детерминируется интерес к механизму формирования приватизационного цикла. Поэтому уделим особое внимание изучению данного вопроса с помощью аппарата динамических систем.
Для построения таких систем наиболее подходящим является такой количественный показатель, как численность занятых работников в государственном секторе экономики и в частном секторе экономики, который наиболее точно отражает динамику государственного и частного секторов (секторальную динамику).
Анализ секторальной динамики различных по уровню развития стран, проведенный с использованием динамической модели типа «хищник-жертва» со своими модификациями (подробнее о использовании данной модели см. работы Е.В.Балацкого и В.А.Конышева) позволил дать довольно тонкую классификацию режимов формирования приватизационного цикла.
Таблица 1. Типология приватизационных циклов.
| Тип приватизацион-ного цикла | Страна-представитель | Математическая модель | Функциональные свойства |
| 1. Классический режим | Великобритания, Швеция | Стандартная модель «хищник-жертва» | Равновесие: - существует; - единственное; - устойчивое |
| Роль секторов: - ГС – хищник*; - ЧС – жертва | |||
| «Геометрия» траектории  :- зрелый ПЦ; - наличие перегибов в ретроспективе | |||
| 2. Неоклассический режим | Канада | Обобщенная модель «хищник-жертва» | Равновесие: - существует; - единственное; - неустойчивое |
| Роль секторов: - ГС – хищник; - ЧС – жертва | |||
| «Геометрия» траектории :- формирующийся ПЦ; - наличие перегибов в ретроспективе | |||
| 3. Переходный режим | Польша | Модифицированная модель «хищник-жертва» | Равновесие: - существует; - единственное (наличие мнимых равновесий); - неустойчивое |
| Роль секторов: - ГС – жертва; - ЧС – хищник | |||
| «Геометрия» траектории :- формирующийся ПЦ; - отсутствие перегибов в ретроспективе | |||
| 4. Реликтовый режим | Россия | Обобщенная модель «хищник-жертва» | Равновесие: - существует; - неединственное; - устойчиво/неустойчиво |
| Роль секторов: - ГС – жертва; - ЧС – хищник | |||
| «Геометрия» траектории :- отсутствие ПЦ; - отсутствие перегибов в ретроспективе |