Должностная инструкция начальника хозяйственного отдела Приложение Факторы и показатели микросреды фирмы Приложение Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Вид материала

Инструкция

Содержание Руководитель фирмы Отдел по произ- водству Отдел по марке- тингу Отдел по фи Менеджер по Угроза появления новых конкурентовСпособность покупателей торговаться Способность Угроза появления Конкурентная ситуация Производственная структура Рыночная ситуация Господст- вовать/ отсрочитьИнвестиро- вать/растиВысокая Зараба Снять урожай/ отказы- ваться Зараба

Подобный материал:

• Приложение а должностная инструкция начальника службы управления персоналом 57 Приложение, 295.91kb.
• Должностная инструкция начальника отдела материально-технического обеспечения (примерная), 64.45kb.
• Типовая должностная инструкция начальника отдела кадров, 38.39kb.
• Должностная инструкция, 104.14kb.
• Должностная инструкция руководителя отдела маркетинга, 53.66kb.
• Должностная инструкция начальника отдела по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям, 91.08kb.
• Должностная инструкция, 64.85kb.
• Р. Ф. Фазылов Приложение №43 к приказу начальника дороги от 16. 02. 2011 № Н/93 инструкция, 106.92kb.
• Должностная инструкция, 70.21kb.
• Дяди Лёни «рыба», 251.67kb.

Содержание.

Введение…………………………………………………………………..1

Основная часть.

1. Стратегические факторы конкурентного преимущества.
   
   1. Понятия конкурентного преимущества и стратегического фактора
      

конкурентного преимущества фирмы…………………………………...3

1. Факторы макро- и микросреды организации…………………….4
   
2. Факторы инфраструктуры региона……………………………...11
   
1. Анализ конкурентного преимущества фирмы.
   
   1. Анализ факторов эффективности нововведений……………….13
      
   2. Анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру15
      
   3. Анализ конкурентоспособности фирмы по Ж.-Ж. Ламбену…..19
      
   4. Метод SWOT и GAP анализа…………………………………….25
      
   5. Методы анализа LOTS и PIMS…………………………………..28
      
   6. Модель анализа Мак-Кинси 7S…………………………………..30
      

Заключение………………………………………………………………31

Практическая часть.

Организационная структура управления ООО «Герсим»……………..33

Должностная инструкция начальника хозяйственного отдела……….34


Приложение 1. Факторы и показатели микросреды фирмы…………40

Приложение 2. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли….41

Приложение 3. Схема применения SWOT-анализа…………………..42

Приложение 4. Решающие факторы прибыльности…………………..43

Приложение 5. Матрица «Стратегическое положение/привлекатель-

ность «рынка» компании «Мак-Кинси»………………………………..44


Список используемой литературы……………………………………...45


Введение.


Конкуренция – состязательность, соперничество, напряженная

борьба юридических и физических лиц за покупателя, за свое выжива-

ние в условиях действия жесткого закона конкуренции как объектив-

ного процесса «вымывания» некачественных товаров и услуг в рамках

антимонопольного законодательства, соблюдения закона «О защите

прав потребителей.

Понятие «конкурентная борьба» включает в себя способы поведе-

ния отдельных фирм на рынке, а «конкурентный рынок» - параметры

инфраструктуры рынка и товары, оказывающие влияние на условия

реализации своего товара и на его цену. К этим условиям относятся

количество конкурирующих фирм, прогрессивность технологий, рек-

лама, условия поставок и фирменного обслуживания, гарантии качест-

ва и безопасности использования товара и др. Чем меньше отдельные

фирмы оказывают влияние на рынок, где они реализуют свой товар,

тем более конкурентным считается рынок. Наивысшая степень конку-

рентности рынка достигается тогда, когда отдельная фирма не оказы-

вает принципиального внимания на данный рынок, рыночная цена то-

вара определяется механизмом закона спроса и предложения. Такой

рынок называется совершенно конкурентным. Фирмы в этих условиях

не ведут между собой конкурентной борьбы.

Если отдельная фирма в состоянии воздействовать на условия про-

дажи своего товара и на его цену, то рынок не считается совершенно

конкурентным, фирмы ведут между собой конкурентную борьбу.

Когда группа фирм выпускает и продает одноименные, однород-

ные товары, то считается, что эти фирмы образуют отрасль.

Кривая, которая показывает, на какое количество произведенного

фирмой товара предъявляют спрос покупатели при каждой цене това-

1

ра, называется кривой индивидуального спроса фирмы. Если бы от-

дельная фирма знала свою кривую спроса, то ей не представляло бы

труда определить объем продаж и получаемый от этого доход. Если

бы при этом были известны и издержки фирмы, то она смогла бы най-

ти соответствующий объем производства и максимизировать прибыль.

Но в реальной жизни можно установить рыночный спрос всей

отрасли, а не отдельной фирмы. Для того, чтобы определить, каковы

будут объемы продаж произведенного товара по измененной цене,

фирма должна знать, как поведут себя другие фирмы отрасли, т. е.

знать структуру рынка, динамику удельных цен товаров фирм отрасли

как отношение цен на полезный эффект ( интегральный показатель ка-

чества ) товара или механизм действия закона конкуренции.

В этой курсовой работе рассматриваются различные виды и мето-

да анализа конкурентных преимуществ фирмы.


2

1. Стратегические факторы конкурентного преимущества.
   
   1. Понятие конкурентного преимущества и стратегического фактора
      

конкурентного преимущества фирмы.


Конкурентное преимущество фирмы – превосходство, высокая

компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в вы-

пуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами. Фактор кон-

курентного преимущества – конкретный компонент ( фактор ) внеш-

ней или внутренней среды фирмы. Факторы могут быть тактическими

и стратегическими.

Тактический фактор конкурентного преимущества фирмы – конк-

ретный компонент ( фактор ) внешней или внутренней среды фирмы,

по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший

период ( не более года ) конкурирующие фирмы.

Стратегический фактор конкурентного преимущества фирмы –

конкретный компонент ( фактор ) внешней или внутренней среды фир-

мы, по которому она может превзойти конкурирующие фирмы после

выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих пре-

восходство анализируемого компонента фирмы по сравнению с конку-

рирующими фирмами. Отдаленность срока реализации стратегическо-

го фактора конкурентного преимущества фирмы может быть не менее

двух лет. Конкретный срок определяется иерархическим уровнем фак-

тора, сложностью объекта и актуальностью проблемы. Например, срок

достижения конкурентного преимущества по какому-либо фактору

внешней среды будет больше, чем по фактору внутренней среды.

Стратегические факторы конкурентного преимущества фирмы

можно подразделить на факторы макросреды ( страны ), инфраструк-

туры региона и микросреды фирмы.


3

1.2. Факторы макро- и микросреды организации.


Макросреда фирмы – совокупность компонентов, характеризу-

ющие отдельные сферы страны и оказывающих прямое или косвенное

влияние на устойчивость, эффективность и конкурентоспособность фирмы. К этим факторам относятся следующие: международная, поли-

тическая, экономическая, социально – демографическая, правовая,

экологическая, природно – климатическая, научно – техническая, куль-

турная. В свою очередь каждая сфера характеризуется множеством

факторов ( показателей ).

От уровня политических, технических, социально - экономических

и других факторов развития региона и страны зависит эффективность

функционирования фирмы, т.к. она является компонентом региона,

( страны ) как глобальной по отношению к ней системы. Одни факто-

ры макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая

политика и др., влияют на эффективность функционирования фирмы

напрямую, другие – косвенно.

Для определения состава стратегических факторов конкурентного

преимущества фирмы приведем классификацию факторов макросреды.

а) Международная сфера макросреды:

-количество «горячих точек» в мире, где происходят какие-либо воен-

ные конфликты;

-численность военных и других лиц, задействованных в «горячих точ-

ках» в данное время;

-количество международных симпозиумов, конференций, выставок, ки-

нофестивалей, конкурсов и других мероприятий высшей категории,

проводимых в данный момент в стране и в мире в области образования,

культуры, научно-технического прогресса;

-тенденции изменения продолжительности жизни населения в целом

4

в мировом сообществе;

-уровень интеграции.

б) Политическая сфера макросреды:

-стабильность демократических преобразований в стране;

-вероятность возврата к прошлой политической системе;

-количество забастовок с численностью участвующих более 100 чело-

век, проводимых в стране в данный день;

-криминальная обстановка в стране;

-количество политических фракций в законодательной власти;

-независимость СМИ.

в) Экономическая сфера макросреды:

-удельный вес конкурентноспособной на внешнем рынке промышлен-

ной продукции фирм страны;

-удельный вес конкурентноспособной на внутреннем рынке промыш-

ленной продукции фирм страны;

-тенденции изменения внешнеэкономических связей;

-дефицит бюджета страны ( % );

-среднегодовые темпы инфляции;

-удельный вес частной собственности в совокупной собственности стра-

ны;

-наличие «стратегии перехода страны на рыночные отношения и их

развитие», опубликованной в открытой печати;

-наличие федеральных методических документов, регламентирующих

процесс принятия и реализации управленческого решения ( по функ-

ционально-стоимостному анализу, прогнозированию, нормированию,

оптимизации, экономическому обоснованию и другим вопросам ).

-удельный вес сырьевых ресурсов в экспорте страны;

-показатели налоговой системы и внешнеэкономической деятельности;

-структура распределения доходов населения;

5

-уровень развития финансовой системы страны.

г) Социально-демографическая сфера макросреды:

-место страны в мире по продолжительности жизни;

-место страны по жизненному уровню населения;

-продолжительность жизни ( мужчин, женщин );

-смертность детей в возрасте до одного года, % от родившихся и в срав-

нении с лучшим мировым показателем;

-рождаемость и смертность населения страны;

-структура населения страны по полу, возрасту, составу семьи, занятос-

ти, удельному весу одиноких, по образованию, удельному весу служа-

щих, пенсионеров, школьников, студентов, работающих женщин, плот-

ность населения по регионам и др.;

-миграция населения;

-перспективность городов;

-структура населения по доходу и др.

д) Правовая сфера макросреды:

-наличие федеральных правовых актов ( указов Поезидента, постанов-

лений правительства, государственных стандартов и т.п. ) по стандар-

тизации, метрологии, защите прав потребителей, антимонопольной по-

литике, сертификации товаров и услуг, управлению качеством и кон-

курентоспособностью товаров, охране окружающей среды, предприни-

мательству, ценным бумагам, финансам и т.п.

-наличие федеральных правовых актов, регулирующих внешнеэконо-

мическую деятельность страны и фирм;

-наличие федеральной программы создания правового государства;

-качество прокурорского надзора за соблюдением федеральных право-

вых актов;

-преемственность правового обеспечения по вертикали и горизонтали.

е) Экологическая сфера макросреды.

6

-параметры экосистемы страны;

-количество городов и удельный вес численности их населения, кото-

рые не отвечают требованиям по экологичности;

-затраты в бюджете страны ( в % ) на поддержание экосистемы страны;

ж) Природно-климатическая сфера макросреды.

-оценка основных природных ресурсов страны и ее место в мировом

сообществе;

-извлечение из недр природных ресурсов ( интенсивность по отноше-

нию к общим запасам и степень извлечения );

-характеристика климатических факторов страны;

-степень использования вторичных ресурсов.

З) Научно-техническая сфера макросреды.

-удельный вес изобретений и патентов страны в фонде морового сооб-

щества;

-удельный вес докторов наук, профессоров в численности работающих

страны;

-стоимость основных производственных фондов страны, приходящая-

ся на одного ученого ( фондовооруженность труда ученого );

-уровень автоматизации производства в машиностроении страны;

-экспертная оценка месячной заработной платы ученого, конструкто-

ра, преподавателя вуза, в долларах США.

-показатели износа основных производственных фондов в отраслях на-

родного хозяйства страны;

-характеристика системы информации страны;

-уровень компьютеризации страны.

и) Культурная сфера макросреды:

-средний уровень образования населения страны;

-обеспеченость населения страны объектами культуры ( ед/час )

-театрами;

7

-кинотеатрами;

-библиотеками;

-дворцами спорта и комплексами и другими объектами культуры.

-отношение людей к окружающему миру;

-долговременные тенденции развития в области культурных ценностей.

Для формирования стратегических факторов конкурентного преиму-

щества фирмы необходимо выполнить огромную работу, включающую

( укрупненно ):

1. внутреннюю и международную сегментацию рынка по данной груп-
   

пе потребностей;

2. определение и анализ факторов и уровня конкурентоспособности
   

товаров фирмы и конкурирующих фирм;

3. определение факторов и уровня конкурентного преимущества фирмы
   

по конкретным регионам и странам на текущий момент;

4. прогнозирование факторов конкурентоспособности товаров фирмы
   

и конкурирующих фирм по выбранным рынкам и срокам;

5. прогнозирование стратегических факторов конкурентного преиму-
   

щества фирмы по тем же рынкам и срокам;

6. предварительную оценку ресурсных возможностей фирмы для реа-
   

лизации стратегических конкурентных преимуществ фирмы, некото-

рые из которых могут быть преходящими или стабильными, другие –

новыми, требующими значительных инвестиций.

Одновременно внешняя среда характеризуется: взаимосвязанностью факторов ( уровнем силы, с которой изменение одного фактора воздей-

ствует на другие факторы ); сложностью внешней среды ( числом факто-

ров, на которые фирма обязана реагировать ); подвижностью среды

( скоростью, с которой происходят изменения в окружении ); неопре-

деленностью среды ( функцией количества информации, которой распо-

лагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией

8

уверенности в этой информации ).

По перечисленным факторам и характеристикам макросреды каж-

дой фирме самостоятельно очень трудно сформулировать стратегичес-

кие факторы конкурентного преимущества. С целью экономии време-

ни и средств за счет использования эффекта масштаба считаем целесо-

образным на федеральном и региональном уровнях создать Центры по

изучению конкурентных преимуществ страны ( региона ). Фирма самос-

тоятельно не в состоянии заниматься разработкой стратегических фак-торов конкурентного преимущества по макросреде.

Рассмотренные факторы макросреды и инфраструктуры региона

оказывают влияние на устойчивость и эффективность функциониро-

вания фирмы косвенно, ими фирма сама не имеет возможности управ-

лять. Конечно, чем больше удельный вес фирмы в объеме производ-

ства региона или страны, тем больше фирма будет оказывать влияние

на эту форму внешней среды и, наоборот внешняя среда будет оказы-

вать большее влияние на фирму.

Микросреда фирмы – совокупность субъектов, оказывающих кос-

венное влияние на устойчивость, эффективность и конкурентоспособ-

ность фирмы, но не имеющих с фирмой прямых договоров ( контрак-

тов ). Потенциальные поставщики, потребители относятся к микро-

среде фирмы, а конкретные поставщики, с которыми фирма заключи-

ла договоры, относятся к «входу» системы, потребители – к ее выходу.

Остальные поставщики, не выдержавшие конкуренции за место среди

клиентов «входа» системы, оказывают на поставщиков фирмы конку-

рирующие воздействия и заставляют их повышать конкурентоспособ-

ность товаров и услуг. К субъектам микросреды фирмы относятся конкуренты поставщиков фирмы и прямые конкуренты фирмы, кон-

тактные аудитории, маркетинговые посредники ( см. приложение 1 ).

Непосредственно прямое влияние на работу фирмы оказывают ее

9

конкуренты, а также предприятия, организации и учреждения, постав-

ляющие фирме ресурсы, информацию, приобретающие у нее товар,

оказывающие финансовые и другие прямые услуги.

Мероприятия по реализации стратегических факторов конкурент-

ных преимуществ в области микросреды фирмы должен разрабатывать

ее персонал.


10

1.3. Факторы инфраструктуры региона.

К отрслям инфраструктуры региона относятся:

• рыночная инфраструктура;
  
• мониторинг окружающей природной среды;
  
• здравоохранение;
  
• наука и образование;
  
• культура;
  
• торговля;
  
• общественное питание;
  
• транспорт и связь;
  
• пригородное сельское хозяйство;
  
• строительство;
  
• жилищно-коммунальное хозяйство;
  
• бытовое обслуживание;
  
• промышленность.
  

Уровень развития, стабильность и эффективность функционирова-

ния предприятий и учреждений всех перечисленных отраслей инфра-

структуры региона, где расположена фирма, оказывает влияние на ус-

тойчивость ее работы, прежде всего через социально-психологические

факторы, то есть через степень удовлетворения физиологических, со-

циальных и духовных потребностей населения,. Через морально-психо-

логический климат в коллективе, здоровье насления.

Очень трудно количественно измерить степень взаимного влияния

факторов инфраструктуры региона, где расположена фирма, так как

это влияние носит сложный характер. Логическая цепочка здесь следу-

ющая. Чем выше уровень развития, стабильность и эффективность ра-

боты отраслей инфраструктуры региона, тем выше будет морально-

психологический климат в коллективе ( нет задержек на транспорте,

11

в магазинах ), выше квалификационный уровень работников ( высокое

качество образования ), лучше здоровье работника ( хорошо работают

все отрасли региона ). Чем лучше эти показатели, тем больше будет

взносов в местный бюджет. Последний фактор открывает возможность

развития региона. И так далее.

Целесообразно также исследовать, какие региональные факторы

способствуют более полному удовлетворению физиологических, соци-

альных и духовных потребностей населения или коллектива фирмы.

Стратегические факторы конкурентных преимуществ региона це-

лесообразно формулировать региональным Центрам по изучению кон-

курентных преимуществ. Информация и рекомендации, разработанные

этими Центрами, должны быть открытыми для фирм. Фирме, как пра-

вило, нецелесообразно самостоятельно разрабатывать мероприятия по

по реализации стратегических факторов конкурентного преимущества

региона. Однако каждая фирма должна иметь эту информацию и учи-

тывать ее при формировании стратегии фирмы. Чем богаче каждая

фирма, тем богаче регион, страна.


12

2.Анализ конкурентных преимуществ фирмы.

1. .Анализ факторов эффективности нововведений.
   

Этот вопрос излагается на основе разработок Жан – Жак Ламбена.

Нововведение определяется как творческая и успешная имплемен-

тация ( работа по внедрению ) прогрессивного открытия, изобрете-

ния или просто концепции. Согласно Баррейру можно выделить три

составляющие нововведения:

• потребность, подлежащая удовлетворению, т. е. функции или набор
  

функций, которые нужно выполнить;

• концепции объекта или совокупности объектов, способная удовлет-
  

ворить потребность, т. е. новая идея;

• компоненты, представляющие совокупность имеющихся знаний, ма-
  

териалов и доступных технологий, позволяющих довести конннннцеп-

цию до рабочего состояния.

Уровень риска, ассоциированного с нововведением будет зависеть

от двух факторов:

• степени оригинальности и сложности концепции, определяющей вос-
  

приимчивость рынка и издержки перехода для пользователя ( рыноч-

ный риск );

• уровня технологической инновации, необходимой для имплемента-
  

ции концепции, т. е. технической осуществимости нововведения ( тех-

нологический риск ).

К этим всегда присутствующим рискам добавляется также страте-

гический риск, зависящий от степени новизны для самой фирмы, т. е.

от степени ее знакомства с рынком и технологией.

Инновация – это результат творческой и инвестиционной деятель-

ности, направленной на разработку, изготовление и распространение

новых видов товаров, услуг, технологий, организационных форм на

13

уровне фирмы. Целью инновации является повышение конкурентоспо-

собности фирмы, товаров и услуг и увеличение за счет этого прибыли

фирмы.

Инвестиции – вложения средств с целью сохранения и увеличения

капитала. В состав инвестиций входят основной, оборотный капитал,

нематериальные активы.

Инвестор – это юридическое или физическое лицо, вкладывающие

инвестиции в инновацию.

Из сказанного вытекают 3 возможных критерия классификации

нововведений:

• степень новизны для фирмы;
  
• характер концепции, на которой основано нововведение;
  
• интенсивность нововведения.
  

Степень новизны нововведения во многом определяет уровень его

конкурентоспособности. Чем дальше фирма углубляется в новые об-

ласти, тем выше становится стратегический риск.

С точки зрения новизны следует различать следующие товары

( Буз, Аллен и Хэмилтон, 1982 ) в процентах:

- товары мировой новизны 10

- товары, новые для фирмы 20

- расширение имеющейся гаммы товаров 26

- обновленные товары 26

- изменение позицирования товара 7

- сокращение издержек ( снижение цены ) 11

_________________________

Итого 100%


14

2. Анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру
   

М. Портер рассматривает рынок в качестве постоянно совершен-

ствующегося, динамичного организма. Развитие зависит от всех эле-

ментов: а ) рынка товаров и услуг; б ) рынка капитала; в ) рынка тру-

да. Развитие – это история не использования преимуществ, а история

борьбы с неблагоприятными условиями. Национальные неблагоприят-

ные условия, если подходить к ним правильно, порождают энергию

для инноваций и изменений. Давление и вызов, а не «спокойная жизнь»

привели фирмы и страны к процветанию.

М. Портер обосновывает, что:

• стержнем экономической политики страны должна быть теория кон-
  

курентной стратегии;

• работа с фирмами своей страны гарантирует более устойчивое пре-
  

имущество, чем если полагаться только на иностранных поставщиков;

• глобальная ( международная ) стратегия фирмы – одно из непремен-
  

ных условий успеха в конкуренции. На международном рынке конку-

рируют фирмы, а не страны;

• движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям;
  
• визитная карточка страны определяется ее удельным весом в миро-
  

вом хозяйстве, наличием конкурентных преимуществ по конкретным

отраслям и способностью их развития, способностью находить адек-

ватные ответы социальным, технологическим и другим вызовам эпо-

хи. В основе конкурентных преимуществ каждой страны лежит посто-

янная и последовательная забота о национальной экономике и ее дей-

ствительно эффективных отраслях. На уровне государства эти пробле-

мы должны координировать Комиссия по конкурентоспособности при

Президенте страны.

Анализ конкурентных преимуществ рекомендуется проводить в

15

следующие этапы:

• анализ истории успешных отраслей промышленно развитых и но-
  

вых индустриальных стран;

• структурный анализ отраслей;
  
• нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе;
  
• определение стратегии фирмы;
  
• определение цепочки ценностей фирмы;
  
• анализ факторов удержания конкурентных преимуществ фирмы;
  
• анализ детерминантов конкурентного преимущества страны;
  
• разработка, обоснование и согласование мер по повышению конку-
  

рентоспособности страны, отраслей, отдельных фирм;

• аудит и мотивация достижения запланированных результатов.
  

Рассмотрим важнейшие этапы анализа конкурентных преимуществ

по работе М. Портера.

Структурный анализ отраслей М. Портер рекомендует осущест-

влять на основе анализа пяти сил, определяющих конкуренцию ( см.

приложение 2 ).

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и пре-

допределяет в конечном счете прибыльность отраслей. В тех отраслях,

где действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные

клиенты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В

тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют благоприятно,

очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие при-

были.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому

что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы,

которые им приходится нести и на размеры капиталовложений, необ-

ходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появле-

ния новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в от-

16

расли, потому что они привносят в отрасль новые производственные

мощности и стремятся заполучить долю сбыта рынка, тем самым сни-

жая позиционную прибыль. Мощные покупатели или поставщики, тор-

гуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная

конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохра-

нить конкурентоспособность, нужно платить ( расходы на рекламу, ор-

ганизацию сбыта, НИОКР ), или же прибыль «утекает» к покупателю

за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителей ограничивает це-

ну, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли;

более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и

снизят объем производства в отрасли.

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структу-

рой отрасли, т. е. ее основными экономическими и техническими ха-

рактеристиками. Например, воздействие покупателя – это отражение

таких вопросов: сколько у фирмы конкурентов и покупателей; какая

часть объема сбыта приходится на одного покупателя; является ли це-

на товара значительной частью расходов покупателя ? Угроза появле-

ния новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому кон-

куренту «внедриться» в отрасль. При этом следут помнить, что пара-

метры отрасли постоянно меняются.

Позицию отрасли определяют ее конкурентные преимущества, ко-

торые укрупненно делятся на два основных вида:

• более низкие цены;
  
• дифференциация товаров.
  

Низкие издержки отражают способность фирмы выпускать и про-

давать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Про-

давая товар по такой же цене, фирма получает большую прибыль.

Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уни-

кальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых

17

потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Диф-

ференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при рав-

ных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль.

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество

на основе и более низких издержек и дифференциации. Трудно это

сделать потому, что обеспечение очень высоких потребительских

свойств или отлично поставленного обслуживания неизбежно приво-

дит к удорожанию товара. Конечно, фирмы могут совершенствовать

технологию или производственные методы так, чтобы одновременно

снижать издержки и усиливать дифференциацию, но вконечном счете

конкуренты сделают то же самое и вынудят решать, на каком же типе

конкурентного преимущества сосредоточиться.

К наиболее типичным причинам новаций, дающих конкурентное

преимущество, М. Портер относит следующие:

• новые технологии;
  
• новые или изменившиеся запросы покупателей;
  
• появление нового сегмента отрасли;
  
• изменение стоимости или наличия компонентов производства;
  
• изменение правительственного регулирования.
  

Важно быстро среагировать на изменение структуры отрасли, заме-

тить новое и внедрить его.

Выявить конкурентное преимущество часто бывает проще, чем его

удержать.

М. Портер рассматривает три фактора удержания конкурентного

преимущества.

• источник преимущества;
  
• количество имеющихся у фирмы явных источников конкурентного
  

преимущества перед конкурентами;

• постоянная модернизация производства и других видов деятельности
  

18

2.3Анализ конкурентоспособности фирмы по Ж.-Ж. Ламбену.


Конкурентное преимущество – это те характеристики, свойства то-

вара или марки, которые создают для фирмы определенное превосход-

ство над своими прямыми конкурентами. Эти атрибуты или характе-

ристики могут быть самыми различными и относится как к самому то-

вару ( базовой услуге ), так и к дополнительным услугам, сопровожда-

ющим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфич-

ным для фирмы или товара.

Указанное превосходство является, таким образом, относительным,

определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую

позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный

конкурент называется приоритетным.

Конкурентное преимущество может быть «внешним», если осно-

вано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность

для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения

эффективности. Внешнее конкурентное преимущество, следовательно,

увеличивает «рыночную силу» фирмы в том смысле, что она может

заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного кон-

курента, не обеспечивающего соответствующего отличительного ка-

чества.

Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущест-

ва, - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинго-

вое «ноу-хау» фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворе-

нии ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами.

Конкурентное преимущество является внутренним», если оно ба-

зируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производст-

ва, менеджмента фирмы или товара, которое создает «ценность для из-

готовителя», позврляющую добиться себестоимости меньшей, чем у

19

конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество – это следствие

более высокой «производительности», которая обеспечивает фирме

большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены

продаж, навязываемую рынком или конкуренцией.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимущест-

ве, - это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется

главным образом на организационном и производственном ноу-хау

фирмы.

Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное проис-

хождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми,

поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры.

Интенсивность и конкретные формы конкурентной борьбы между

прямыми соперниками на рынке варьируют в зависимости от характе-

ра конкурентной ситуации. Она описывает степень взаимозависимос-

ти конкурентов, возникающей на конкуретном рынке в результате их

действий.

Проводя анализ ситуации на конкретном рынке, удобно опирать-

ся на различные конкурентные структуры: чистая ( совершенная ) кон-

куренция, олигополия, монополистическая ( несовершенная ) конку-

ренция и монополия.

Рассмотрим особенности этих структур.

1. Модель чистой конкуренции характеризуется присутствием на рын-
   

ке большой группы продавцов, противостоящей большой группе поку-

пателей, причем ни одна из этих групп не обладает достаточной силой,

чтобы повлиять на цены. Товары имеют четко определенные характе-

ристики, полностью взаимозаменяемы и продаются по ценам, которые

определяются соотношением между спросом и предложением. Про-

давцы на таком рынке не обладают никакой рыночной силой ( возмож-

ностью изменения цены на свой товар по сравнению с ценой приори-

20

тетного конкурента ) и их поведение не зависит от действий других

продавцов. Итак, ключевые характеристики этого рынка таковы:

• большое число продавцов и покупателей;
  
• недифференцированные, полностью взаимозаменяемые товары;
  
• полное отсутствие рыночной силы.
  

Ситуация таково типа встречается на промышленных рынках уни-

фицированных товаров и недифференцированных товаров типа сырье-

вых, пищевых продуктов, металлов. Рынки последнего типа обычно

явяляются организованными, как например Лондонская биржа метал-

лов или различные биржи сырьевых товаров.

В краткосрочной перспективе для фирмы важно отслеживать объ-

емы производства у конкурентов и появление новых конкурентов, что

позволит предвидеть динамику цены.

В долгосрочной перспективе интерес фирмы, очевидно, в том, что-

бы избавиться от анонимности чистой конкуренции, дифференцируя

свои товары и тем самым уменьшая степень их заменяемости или соз-

давая издержки перехода для покупателей. Этой стратегии придержи-

вается ряд стран – экспортеров пищевых продуктов, которые тем са-

мым стремятся удержать цену и спрос на свои продукты.

2. Олигополия – это ситуация, когда число конкурентов мало или нес-
   

колько фирм доминируют на рынке, создавая сильную взаимозависи-

мость. На подобных рынках с высокой концентрацией каждая фирма

хорошо знакома с действыющими силами и маневры любого конкурен-

та ощущаютсяостальными фирмами. Результат стратегического манев-

ра сильно зависит от того будут ли на него реагировать конкуренты.

Сила реактивной позиции измеряется эластичностью реакции фирмы

на действия конкурентов. При этом снижение цены, предпринятой од-

ной фирмой, приводит к увеличению ее доли на рынке. Конкуренты то-

же идут на снижение цены либо на повышение качества. По такой

21

схеме идет снижение удельной цены однородной продукции.

На застойном ( нерасширяющемся ) рынке с олигопольной струк-

турой учет в явном виде конкурентного поведения составляет сущест-

венный аспект разработки стратегии. Под конкурентным поведением

понимается позиция, которую в процессе принятия решения занимает

фирма по отношению к своим конкурентам. Реально наблюдающиеся

позиции можно сгруппировать по пяти типам поведения:

1 ) независимое поведение, когда конкуренты не учитывают поведение

фирмы;

2 ) кооперативное поведение, подразумевающее стремление скорее к

согласию, чем к постоянной конфронтации. Явные соглашения в рам-

ках законодательства скорее присущи крупным компаниям;

3 ) адаптивное поведение, основанное на явном учете действий конку-

рентов;

4 ) опережающее поведение, предусматривающее предвидение реак-

ции конкурентов на какое-либо действие фирмы;

5 ) агрессивное поведение, когда любой выигрыш для одного всегда

есть проигрыш для другого, конкуренты занимают неблагоприятную

позицию по отношению к фирме.

В случае недифференцированной олигополии наиболее часто вст-

речается адаптивное и опережающее поведение. Применительно к це-

новым решениям, нередко наблюдается агрессивное поведение.

Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности

фирмы Ж.-Ж. Ламбен считает анализ реакций конкурентов, методика

проведения которого рассматривается ниже.

Фирмы противостоят друг другу на олигопольном рынке, прибегая

к различным орудиям маркетинга, инновационной деятельности. Реа-

гируя на действия приоритетного конкурента фирма должна анализи-

ровать сложившиеся ситуации и прогнозировать стратегии своего по-

22

ведения.

3. Монополистическая, или несовершенная, конкуренция занимает
   

среднее положение между чистой конкуренцией и монополией. Конку-

ренты многочисленны, и их силы уравновешены. Однако их товары

дифференцированы, т. е. с точки зрения покупателя они обладают от-

личительными качествами, которые воспринимаются всем рынком в ка-

честве таковых. Дифференциация может принимать различные формы:

вкус напитка, особая техническая характеристика, оригинальное соче-

тание характеристик, качество и диапазон услуг, сбытовая сеть, сила

торговой марки и т. д. Таким образом, монополистическая конкурен-

ция проистекает из стратегии дифференциации, основанной на внеш-

нем конкурентном преимуществе.

Для успешной реализации стратегии дифференциации необходи-

мо выполнение слудующих условий:

• любая дифференциация должна представлять «ценность» для покупа-
  

теля;

• эта ценность может состоять в повышении эффективности использо-
  

вания ресурсов, либо в сокращении издержек потребления и использо-

вания;

• ценность для покупателя должна быть достаточно высокой, чтобы он
  

согласился уплатить ради нее повышенную цену;

• фирма должна быть способна защитить свой элемент дифференциа-
  

ции, чтобы конкуренты не могли его немедленно воспроизвести;

• повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше
  

повышения издержек, которые несет фирма, чтобы производить и под-

держивать элемент дифференциации;

• наконец, если элемент дифференциации малозаметен и непризнан
  

рынком, фирма должна сформировать сигналы, чтобы добиться его

известности.

23

Монопольная конкуренция, как и чистая, представляет собой пре-

дельный случай. На рынке доминирует единственный изготовитель,

который противостоит большому количеству покупателей. Как след-

свие его товар на протяжении короткого времени не имеет в своей ка-

тегории прямых конкурентов. Это монополия новатора. Подобная си-

туация наблюдается в фазе жизненного цикла, соответствующей вве-

дению товара на рынок, в зарождающихся секторах, характеризую-

щихся технологическими инновациями.

Если монополия существует, фирма в принципе владеет повышен-

ной рыночной силой. В реальности ей быстро начинают угрожать но-

вые фирмы, привлеченные растущим потенциалом рынка и высокими

прибылями. Следовательно, важным фактором становится ожидаемая

длительность монополии, зависящая от масштаба инновации и сущест-

вования высоких барьеров входа для новых конкурентов. Вследствие быстрого распространения технологических нововведений монополии

становятся все более эфемерными.

На основе рекомендаций Ж.-Ж. Ламбена разработана сравнитель-

ная таблица характеристик крайних структур конкуренции – чистой

конкуренции и монополии.

Наряду с обеспечением конкурентоспособности товаров за счет

реализации стратегии дифференциации ( повышения качества ), Ж.-Ж

Ламбен рассматривает стратегию ресурсосбережения.


24

2.4. Метод SWOT и GAP анализа.


При разработке стратегических планов многие фирмы применяют

SWOT – анализ ( см. прил. 3 ).

Этот анализ является одним из первых этапов стратегического пла-

нирования. Идея SWOT – анализа заключается в следующем: а ) при-

нятие усилий для предотвращения слабостей в силу и угроз в возмож-

ности; б ) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограни-

ченными возможностями.

На первом этапе SWOT – анализа глубоко изучаются силы – кон-

курентные преимущества фирмы в следующих областях:

• патентоспособность выпускаемых товаров;
  
• цена товаров;
  
• прогрессивность технологии;
  
• квалификация кадров;
  
• стоимость ресурсов, применяемых фирмой;
  
• возраст основных производственных фондов;
  
• географическое расположение фирмы;
  
• инфраструктура;
  
• система менеджмента ( в т. ч. маркетинга );
  
• сила конкуренции на «входе» и «выходе» системы менеджмента
  

фирмы и др.

На втором этапе SWOT – анализа изучаются слабости фирмы. Он

начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров

по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособнос-

ти: на 0 – м уровне – комплексный показатель конкурентоспособнос-

ти конкретного товара; на 1 – м уровне – полезный эффект ( интеграль-

ный показатель качества ), совокупные затраты, условия применения

товара; на 2 – м уровне конкретные показатели и т. д. Рассчитываются

25

показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или

прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам.

Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным

преимуществам фирмы.

На третьем этапе SWOT – анализа изучаются факторы макросреды

фирмы с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз

фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические воз-

можности фирмы, необходимые для предотвращения угроз, уменьше-

ния слабостей и роста силы.

На последнем, пятом этапе SWOT – анализа согласуются силы с

возможностями для формирования проекта отдельных разделов стра-

тегии фирмы.


Метод анализа GAP разработан в Стэнфордском исследовательс-

ком институте в Калифорнии. Он представляет собой попытку найти

методы разработки стратегии и методы управления, позволяющие при-

вести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний.

Шаги анализа:

1 ) предварительное формулирование целей деятельности на один год,

три года, пять лет;

2 ) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными це-

лями для существующих предприятий;

3 ) установление разрыва между целями и прогнозами;

4 ) определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого

предприятия и прогноз результатов;

5 ) определение общих альтернативных конкурентных позиций для

каждого предприятия и прогноз результатов;

6 ) рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для

26

каждого предприятия;

7 ) согласование целей стратегии каждого предприятия с перспектива-

ми портфеля в целом;

8 ) установление разрыва между предварительными целями деятель-

ности и прогнозом для каждого предприятия;

9 ) уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий;

10 ) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и

характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предпри-

ятия;

11 ) пересмотр целей и стратегии существующих предприятий в целях

создания этих ресурсов.

Подобный анализ может проводиться как группы предприятий,

так и отдельного предприятия.

Таким образом, анализ GAP можно назвать организационной ата-

кой на разрыв ( ликвидацию разрыва ) между желаемой и прогнозиру-

емой деятельностью.


27

2.5. Методы анализа LOTS и PIMS.


Метод PIMS – метод анализа влияния рыночной стратегии на при-

быль. Был разработан в середине 60-х годов в компании «General

Electric».

PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, ко-

торые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается,

что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выя-

вить около 67% факторов успеха компании.

Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 пред-

приятий, главным образом североамериканских и европейских компа-

ний. Можно сравнить данные, характеризующие деятельность пред-

приятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными

эмпирического материала модели. Использование эмпирического ма-

териала является ее огромным достоинством, т. к. это позволяет сокра-

тить разрыв между абстрактным ( теоретическим ) и конкретным

( практическим ).

Решающие факторы прибыльности для любой отрасли в соответст-

вии с моделью PIMS представлены в приложении 4. Эти факторы под-

разделяются на три группы: конкурентная ситуация, производственная

структура, рыночная ситуация. На схеме знак «+» означает благопри-

ятный эффект на прибыльность, а знак «- означает неблагоприятный

эффект. Факторы проранжированы.

Самое сильное влияние модели PIMS состоит в том, что ее авторы

попытаются измерить относительное качество продукта, т. к. решаю-

щим условием успеха в бизнесе является удовлетворение потребнос-

тей потребителей. В этой модели делается попытка оценить соответ-

ствие структуры производства структуре потребностей.

База данных этой модели формируется в Институте стратегичес-

28

кого планирования, который находится в Бостоне, и имеет филиалы

в других странах.

Метод анализа LOTS. Этот метод является попыткой объединить

все элементы целостного взгляда на бизнес, включает детальное, пос-

ледовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уров-

нях и различной степени сложности: от корпоративной миссии ком-

пании в целом до индивидального проекта внутри предприятия.

Обслуживание включает 9 этапов и касается:

• существующего положения;
  
• стратегии;
  
• долгосрочных целей;
  
• краткосрочных целей;
  
• методов и объектов анализа;
  
• кадрового потенциала;
  
• планов развития;
  
• организации менеджмента;
  
• отчетности.
  

При обсуждении этих проблем могут быть использованы различные

модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью

является выработка позиции, которая позволит компании, подразделе-

нию или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с

внешним миром.


29

6. Модель анализа Мак-Кинси 7S.
   

Стратегическое положение фирмы рекомендуется оценивать по

следующим показателям: относительный размер, рост, доля рынка,

позиция, сравнительная рентабельность, чистый доход, технологичес-

кое состояние, образ, руководство и люди.

Привлекательность рынка рекомендуется оценивать по следую-

щим показателям: абсолютный размер, рост рынка, широта рынка, це-

нообразование, структура конкуренции, отраслевая норма прибыли,

социальная роль, влияние на окружающую среду, юридические огра-

ничения.

После анализа перечисленных показателей строится матрица –

стратегическое положение / привлекательность рынка и определяется

стратегия фирмы ( см. приложение 5 ).

Представленная в приложение матрица в последнее время подвер-

гается серьезной критике. Критика сосредоточена главным образом,

на последствиях применения рекомендаций, которые делались на ос-

нове матриц.

Например, если стратегическое положение фирмы оценивается как

слабое, а рынок его как невыгодный, в соответствии с теорией с него

нужно «снять урожай», т. е. выжать все до последней капли из его ка-

питала, а затем оставить рынок.

Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к ка-

тастрофам. Кто же захочет быть во главе компании, обреченной на ра-

зорение и гибель? «General Electric», которой подобная философия

во многом обязана своим возникновением, суйчас произвела радикаль-

ную переоценку своих рекомендаций. Поэтому модель необходимо

углублять.

30

Заключение.

Для нахождения факторов конкурентного преимущества необходи-

мо детально выполнить следующую работу:

• внутреннюю и международную сегментацию рынка по данной груп-
  

пе потребностей;

• определение и анализ факторов и уровня конкурентоспособности
  

товаров фирмы и конкурирующих фирм;

• определение факторов и уровня конкурентного преимущества фир-
  

мы по конкретным регионам и странам на текущий момент;

• прогнозирование факторов конкурентоспособности товаров фирмы
  

и конкурирующих фирм по выбранным рынкам и срокам;

• прогнозирование стратегических факторов конкурентного преиму-
  

щества фирмы по тем же рынкам и срокам;

• предварительную оценку ресурсных возможностей фирмы для ре-
  

ализации стратегических конкурентных преимуществ фирмы, некото-

рые из которых могут быть переходящими или стабильными, другие -

новыми, требующими значительных инвестиций.

К наиболее типичным причинам новаций, дающих конкурентное преимущество, относятся следующие:

• новые технологии;
  

- новые или изменившиеся запросы покупателей;

- появление нового сегмента отрасли;

- изменение стоимости или наличия компонентов производства.

Таким образом, конкурентные преимуществ фирмы можно под-

разделить на четыре группы:

• преимущества во внешней среде фирмы ( политическая среда, эко-
  

31

номическая среда и др.);

• преимущества фирмы в ее внутренней среде (технологии, оборудо-
  

вание, организация производства, ресурсы и т.п.);

- преимущества в качестве и ресурсоемкости товара (качество товара, его цена, ресурсоемкость товара у потребителя, качество сервиса);

• преимущества рынков (по объему, количеству конкурентов, опера-
  

тивности и надежности финансовых операций, безопасности торговли

и т.п.).


32

Практическая часть.

Организационная структура управления ООО «Герсим».