Лекция Портфельные методы и модели выбора стратегии Матрица «привлекательность рынка конкурентная позиция»
| Вид материала | Лекция |
- Лекция 5 Капитальные вложения. Источники и формы их финансирования, 843.14kb.
- 7. Выбор целевого рынка. Позиционирование и дифференцирование Тема Выбор целевого рынка., 180.42kb.
- 148. Снетков В. Ю., Шугарова Л. Н. Модели и принципы цветовой гармонии, 807.79kb.
- Матрица выбора профессии, 56.94kb.
- Матрица выбора профессии, 59.93kb.
- Матрица выбора профессии, 80.4kb.
- Н. В. Берёза алгоритм принятия решения выбора рыночной стратегии для субъектов рынка, 377.15kb.
- План зимних курсов бгу «Внедрение интерактивных методов обучения в образовательный, 54.33kb.
- Вал Валериан Матрица V (компиляция), 642.23kb.
- Лекция 3 Сглаживание, 3.53kb.
Лекция Портфельные методы и модели выбора стратегии
1. Матрица «привлекательность рынка – конкурентная позиция» GE/McKinsey
2. Модель Shell/DPM
3. Модель Хофера-Шенделя
4. Модель ADL-LC.
1.
В матрице по оси Y оцениваются параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны, то есть фактически это значимые факторы ее внешней среды; по оси Х зафиксированы параметры позиционирования, которые от организации зависят.
Показатели (параметры) для оценки координат бизнесов при их позиционировании по модели GE/McKinsey
| Оценка конкурентного статуса (ось Х) | Оценка привлекательности рынка (ось Y) |
| Относительная доля рынка Разброс по прибыли относительно основных конкурентов Способность конкурировать по ценам и качеству Технологические преимущества Маркетинговые преимущества Уровень менеджмента Знание потребителя и рынка Гибкость | Размер рынка и темпы роста Особенности конкуренции Прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива) Требования к технологиям и инвестициям Барьеры входа и выхода Сезонность Цикличность Воздействия внешней среды |
Анализируемые бизнесы могут отображаться на сетке матрицы в виде кругов. Размер круга пропорционален объему продаж на конкретном рынке, доля бизнеса изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.
| Конкурентный статус Привлекательность рынка | Сильный | Средний | Слабый |
| Высокая | П  обедитель №1 | Победитель №2 | Промежуточный №1 |
| Средняя | Победитель №3 | Промежуточный №2 | Проигравший №1 |
| Низкая | Промежуточный №3 | Проигравший №2 | Проигравший №3 |
Приоритеты для инвестирования:
1) высокий – стратегия наступления, 2) средний – оборонительная стратегия для защиты и сохранения СБЕ своих позиций, 3) низкий – стратегия отступления: нужно получить максимально возможную прибыль, после чего ее покинуть.
2.
Наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла.
Позиция “Лидер бизнеса”. Расширение и укрепление достигнутых позиций.
Позиция “Стратегия роста”. Дополнительное инвестирование в соответствии с расширением рынка.
Позиция “Стратегии генератора денежной наличности” без реинвестирования в собственное развитие.
Позиция “Стратегия усиления конкурентных преимуществ”. Усиление конкурентных преимуществ путем инвестирования.
Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью” - инвестировать осторожно и небольшими порциями, постоянно проводить тщательный анализ своего экономического положения.
Позиция “Стратегии частичного свертывания” и переключение ресурсов на другие направления.
Позиция “Удвоить объём производства или свернуть бизнес”. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия “удвоение”. В противном случае, стратегическим решение должно быть решение оставить данный бизнес.
Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство” - переключение ресурсов на другие направления.
Позиция “Стратегия свертывания бизнеса”. Быстрое избавление от еще ликвидных активов.
3.
Стратегии увеличения доли на рынке. Основная цель стратегии увеличения доли на рынке состоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего вида бизнеса на pынке. Осуществление этой стратегии требует больших капиталовложений, чем в среднем в отpасли.
Стратегии роста. Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках.
Стратегии прибыли. На стадии зрелости жизненного цикла основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность.
Концентрация рынка и стратегия сокращения активов. Целью этой стратегии является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка.
Стратегии раскрутки или сдвига. Цель этих стратегий: как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж.
Стратегии ликвидации и отделения. Целью является получение как можно больше денежной наличности в пpоцессе ухода (постепенного или стpемительного) из бизнеса.
4.
Особенности стадий жизненного цикла
Рождение: изменения в технологии; фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке и энергичный поиск потребителей; быстрый рост продаж, но практически без прибыли, потому что все поглощают инвестиции; поток денежной наличности (Cash Flow) отрицательный, так как идет его поглощение на развитие рынка.
Развитие (рост); быстрый рост продаж; появляется и быстро растет прибыль, но поток денежной наличности еще может оставаться отрицательным.
Зрелость: объем продаж становится максимальным; прибыль тоже достигает максимального уровня; поток денежной наличности становится положительным и постепенно нарастает.
Старение: объем продаж падает; прибыль снижается; поток денежной наличности снижается, но медленнее, чем прибыль.
Особенности конкурентных позиций бизнеса
Слабая: у бизнеса есть ряд критически слабых сторон; в данной позиции бизнес самостоятельно выжить не может.
Прочная: бизнес дает прибыль; бизнес специализируется в своей нише рынка и имеет в ней достаточную прочность; у бизнеса минимальные самостоятельные возможности выхода из данной позиции.
Заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; у бизнеса есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции.
Сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес-стратегия, не учитывающая поведение главных конкурентов; позиция бизнеса сильна, но не абсолютна.
Ведущая: данную позицию на рынке может занимать только один бизнес; он устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практически абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная.
Характеристики позиций
Выход: отказ от бизнеса.
Развитие-выживание:
- вхождение на рынок;
- рационализация дистрибьюторской системы;
- улучшение ассортимента продукта;
- совершенствование продукта;
- переход на эффективную технологию;
- традиционное снижение стоимости.
Избирательное развитие:
- прямая интеграция;
- традиционные продукты на новых рынках;
- рационализация дистрибьюторской системы;
- развитие производства за рубежом;
- системное повышение эффективности;
- совершенствование продукта.
Естественное развитие:
- прямая интеграция;
- обратная интеграция;
- развитие производства за рубежом;
- развитие бизнеса за рубежом;
- экспорт традиционного продукта;
- лицензирование за рубежом;
- системное повышение эффективности.