Методическое пособие Иваново 2003 Выходные данные

Вид материала

Методическое пособие

Содержание 1. Двойственность организационной структуры университетов 2. Фрагментарное руководство. 3. Интенсификация самоизоляции

Подобный материал:

• Выходные данные статьи, 126kb.
• Учебное пособие Иваново 2003 удк, 4072.99kb.
• Учебно-методическое пособие томск 2003 Корректор: Воронина, 785.4kb.
• Учебно-методическое пособие и задания для студентов дневного и заочного отделений специальности, 875.22kb.
• Учебно методическое пособие, 771.33kb.
• Н. Г. Чернышевского методическое пособие Саратов 2003 Методическое пособие, 3068.71kb.
• Методическое пособие Москва 2003 Цветкова И. В. Как составить и успешно реализовать, 2646.26kb.
• Учебно-методическое пособие по изучению дисциплины и выполнению письменной работы для, 316.68kb.
• Методическое пособие по курсу «Информатика» для студентов, обучающихся по всем направлениям, 1648.11kb.
• Учебно-методическое пособие Москва 2003 Учебно-методическое пособие разработано коллективом, 523.99kb.

Глава 2. Стратегический уровень управления качеством образования

Мы привыкли работать по принципу «тушим пожар, который ближе». На наш взгляд, в высшую школу необходимо вернуть методы стратегического управления качеством образования.

 

2.1. Почему необходимо совершенствовать систему управления вузом

 

Во-первых, в вузе продолжает действовать устаревший принцип управления, когда администрация решает возникающие проблемы, не пытаясь исправлять процессы, порождающие эти проблемы. Это классический прием управления. Можно потратить весь день, прекрасно справляясь с улаживанием проблем и реагируя на кризис, а утром появятся новые проблемы, которые нужно срочно решать. Улаживание проблем никогда не будет улучшать качество чего-либо, потому что обычно этот процесс имеет дело со следствием, а не с причиной.

Стратегическое управление качеством должно изменить ситуацию, ориентируя коллектив вуза на улучшение динамики движения к заданным целям. Концентрируя внимание на процессах, мы можем улучшать качество своих услуг на протяжении длительного времени. Примерами процессов можно считать: переподготовку преподавателей вуза, чтение лекций, подготовку методических пособий и т.д. Необходимо сравнивать показатели качества этих процессов каждый год.

Во-вторых, в университете очень много занимаются подготовкой информационного хлама: список преподаваемых курсов, количество учебных площадей, объем библиотеки, статистические данные для вычисления рейтинга и так далее. Мы тратим очень мало времени на анализ наших процессов. Какой смысл сравнивать по рейтингу Московский технический университет имени Баумана и Ивановский энергетический университет имени Ленина? Это вузы разных весовых категорий. Более продуктивным было бы сравнение вузов по рейтингу одноименных образовательных программ или по интенсивности улучшения показателей качества для одного и второго вуза.

Большая часть сотрудников университета привыкла работать по старому принципу: "Если не сломалось - не трогай". Тогда как следует взять на вооружении другой принцип: "Стоять неподвижно - значит двигаться назад".

В-третьих, в вузе не распространена культура удовлетворения запросов клиентов (студентов, сотрудников, потребителей кадров и др.). Приемная комиссия поставляет «сырье», не задумываясь о дальнейшей судьбе абитуриентов. Преподаватель математики прочитал лекции и забыл о своих студентах. А возможно, знания некоторых разделов математики не удовлетворяют требованиям следующего учебного курса. Отдел кадров распределяет выпускников по предприятиям без последующего сопровождения и анализа результатов трудоустройства. Вывод очевиден. Все подразделения вуза передают «продукт» своей деятельности вместе с его дефектами, многие из которых обнаруживаются слишком поздно.

Идеология удовлетворения запросов потребителей нашей продукции и наших услуг должна пронизывать все сферы деятельности вуза. Вуз должен создать и непрерывно совершенствовать систему стратегического управления качеством образования. В такой соревновательной обстановке "качество" будет являться отличительной характеристикой хорошо работающих подразделений вуза.

 

2.2. Модель вуза, ориентированная на управление качеством

 

Новая модель университета представляет собой совокупность семи систем (рис.2.1). Говоря о качестве университета, мы должны одновременно говорить и о качестве указанных систем. Важно подчеркнуть три свойства этой модели:

1. системы должны функционировать взаимосвязано, ориентируясь на достижение общих стратегических целей;
   
2. системы должны функционировать под «крышей» информационно-технологической среды вуза;
   
3. объединяющей и направляющей должна быть система менеджмента, раскручивающая для всех других систем спираль «Миссия - Будущий облик (Видение) – Стратегия - Планирование – Развертывание планов - Выполнение планов – Измерение результатов - Управление» (рис.2.2).
   

Ниже кратко излагаются принципиальные структурные и политические нововведения в схеме управления вузом, включая новые заявления миссии, видения и стратегии развития ИГЭУ.



Рис. 2.1. Семь систем стратегического управления качеством университета



Рис. 2.2. Концепция развертывания стратегических планов развития университета

2.2.1. Миссия вуза

 

Процесс определения миссии университета оказался намного сложнее, чем предполагалось ректоратом. Приведем промежуточный вариант миссии, который должен шлифоваться в открытой дискуссии сотрудников вуза:

«Основанный в 1930 году, Ивановский государственный энергетический университет является одним из двух старейших энергетических университетов России, ориентированным на подготовку инженерных кадров для промышленных предприятий и энергетических систем страны. Сохраняя традиции первых выпускников вуза, заложивших основы современной энергетики, Ивановский энергетический университет стремится стать ведущим обучающим университетом для энергетических систем России и ведущим исследовательским университетом по интерактивным моделям обучения и стратегическому управлению качеством в системе образования России.

В Ивановской области как субъекте Российской Федерации энергетический университет претендует на роль ведущего технического университета, определяющего перспективы развития основных отраслей экономики и социальной сферы региона, сочетая высокое качество подготовки специалистов с массовым распространением новых компьютерных технологий, технологий ресурсосбережения и технологий высокоэффективной энергетики.

В международной деятельности Ивановский энергетический университет стремится учитывать общие тенденции развития науки и образования (глобализация образования, открытие международных виртуальных университетов, создание интернациональных исследовательских коллективов, многоаспектная трансформация культуры качества образования, дистанционное управление научными экспериментами, межгосударственная мобильность студентов и профессоров), одновременно сохраняя лучшие традиции отечественной системы образования (высокий уровень знаний естественных наук, образование через проведение научных исследований, профессиональная инженерная школа, воспитание студентов на основе общечеловеческих ценностей, привлечение общественных институтов к решению проблем образования).

Развивая систему стратегического управления качеством образования, Ивановский энергетический университет намерен формировать у выпускников вуза высокий уровень профессиональных знаний и предпринимательских навыков, максимально полно удовлетворять запросы многосегментного рынка труда, с одной стороны, и формировать у потребителей продукции и услуг высшей школы новые взгляды на качество образования, пропагандируя важность гуманистических аспектов и знаний естественных наук, необходимость сохранения культурных и демократических традиций в обществе - с другой.

Ивановский энергетический университет поддерживает политику развития университетов как центров науки, культуры и образования, предоставляя свои уникальные материальные, программно-методические и интеллектуальные ресурсы для новых направлений стимулирования творческой активности профессоров и научных сотрудников, школьников и студентов, деятелей культуры и социальной сферы, профессиональных спортсменов и начинающих физкультурников».

 

2.2.2. Будущий облик вуза

 

ИГЭУ видит себя через семь лет (рис. 2.3):

• энергетическим университетом, обеспечивающим отрасль кадрами высокой квалификации в технической, экономической и социальной сферах;
  
• университетом качества, исповедующим командную работу и политику удовлетворения явных и скрытых потребностей многомерной категории клиентов высшей школы, политику бездефектных процессов в научной и образовательной сферах;
  
• виртуальным университетом с межвузовским мобильным коллективом преподавателей и студентов, с международными научными проектами и международными образовательными программами, использующими преподавание на двух языках;
  
• открытым университетом с развитой системой дистанционного доступа к своим ресурсам и индивидуальными программами обучения для каждого студента;
  
• предпринимательским университетом с синтетическим коллективом профессионалов в сфере менеджмента, науки и образования, сочетающим инновационную активность с наукоемкими технологиями, сохраняющим баланс между учебным процессом и научными исследованиями, использующим кумулятивный эффект работ, выполняемых временными межвузовскими коллективами, консорциумами учебно-исследовательских организаций и промышленных корпораций;
  
• региональным ресурсным центром информационных, телекоммуникационных и вычислительных технологий;
  
• компьютерным университетом с развитой системой интеллектуальных программно-информационных средств поддержки процессов в основных сферах деятельности вуза;
  
• университетом программ дополнительного образования своих выпускников;
  
• университетом физической культуры и спорта.
  

 

2.2.3. Стратегические задачи вуза

 

Управление вузом предполагает наличие стратегических задач, определяемых будущим обликом университета и условиями внешней среды. В качестве примера ниже приведен фрагмент стратегических задач ИГЭУ на четырехлетний период:

• увеличить доходы от внебюджетной деятельности вуза с 80 до 300 млн рублей за счет развития платных образовательных услуг, производства наукоемкой продукции и экономии ресурсов в сферах администрирования и коммунальных услуг;
  
• интегрироваться в мировую систему образования путем создания виртуального университета с зарубежными и российскими партнерами;
  
• создать библиотеку интеллектуальных компьютерных учебников и интерактивных учебно-методических материалов;
  
• снизить аудиторную нагрузку преподавателей на 50 % за счет применения интерактивных моделей и дистанционных форм обучения;
  
• создать систему мотиваций, стимулирующую поиск новых бюджетных и внебюджетных источников финансирования, участие сотрудников в конкурсах грантов и проектов на внутреннем и внешнем рынках.
  

Рис. 2.3. Будущий облик вуза


2.2.4. Многоуровневая схема управления университетом

 

На макроуровне осуществляется управление процессами выполнения стратегических, среднесрочных и ежегодных планов развития вуза. Сначала на уровне ректора стратегические задачи вуза развертываются по семи подсистемам (рис.2.1). Затем для каждого направления планы развертываются по соответствующим подразделениям вуза. В обоих случаях применяется типовая схема управления (рис.2.4), обладающая следующими особенностями:

• переход от стратегических целей к тактическим целям осуществляется с использованием метода обратного моделирования (по аналогии с решением обратных задач в математике) от будущего облика вуза к исходному состоянию путем последовательного введения ограничений и проверки реализуемости планов методами прямого моделирования;
  
• развертывание ежегодных планов по подразделениям вуза (рис.2.5.) происходит с использованием идей менеджмента Хошин [2, 13, 14]. Этот процесс предполагает введение единой системы измерения качества результатов выполнения планов, ориентацию задач всех подразделений вуза по стратегическим направлениям, выделение требуемых ресурсов;
  
• обеспечивается корректировка движения вуза к заданным целям с помощью четырех контуров обратной связи: контура текущего анализа и реактивного управления (управления по ошибке), контура выполнения ежегодного плана, контура выполнения плана трехлетнего цикла развития вуза и контура выполнения стратегического плана.
  

На уровне конкретного подразделения вуза действует типовая схема третьего уровня (рис.2.6), новизна которой заключается в следующем:

• схема ориентирована только на выполнение новых проектов по улучшению качества процессов и/или ресурсов;
  
• формирование эталонных показателей качества (заданий на проектирование) процессов и/или ресурсов осуществляется с использованием методов бенчмаркинга [3, 12, 14];
  
• реальные показатели качества улучшаемых процессов и/или ресурсов идентифицируются методом самооценки.
  

Особенности управления на уровне команды сотрудников и конкретного сотрудника рассмотрены в главе 7.

 

2.3. Структура, ориентированная на управление качеством образования и выполнение миссии вуза

 

Традиционные организационные структуры университетов не нацелены на реализацию концепции многомерного управления качеством образования. Это структурное препятствие включает, по крайней мере, три положения:

1. Двойственность организационной структуры университетов (почти независимое существование административно-хозяйственных и учебных функций). Эти различия часто ведут к созданию «параллельных миров», а не общей поддерживающей системы, что препятствует развитию разделяемых всеми взглядов на основную миссию учебного заведения. Это разделение неудачно, т.к. становится все понятней, что концепция многомерного качества требует подчинения административно-хозяйственных функций основной миссии университета - выполнению учебных программ и отслеживанию достижений студентов.



Рис. 2.4. Схема основных контуров управления университетом на макроуровне




Рис. 2.5. Менеджмент «Хошин» на этапах стратегического планирования (фрагмент)




Рис. 2.6. Бенчмаркинг на этапах управления качеством процессов и ресурсов


2. Фрагментарное руководство. В первую очередь речь идет о роли ректора университета. Очень часто существует деление ответственности, когда ректор фокусирует свое внимание на внешних вопросах и отступает от некоторых обязанностей руководителя внутри учебного заведения. Это оказывает неблагоприятное влияние на реформу организации. Без активной поддержки ректора очень трудно инициировать и успешно выполнять программу качества во всем учебном заведении.

3. Интенсификация самоизоляции сотрудников и подразделений. Эта центробежная тенденция наиболее очевидна среди преподавательского состава, где верность дисциплине и/ или своей кафедре главенствует над верностью всему факультету, не говоря уже обо всем университете. Эту тенденцию надо преодолевать, так как концепция многомерного качества подчеркивает необходимость межвузовского, межфакультетского, междисциплинарного сотрудничества по возникающим проблемам.

Стратегическое управление качеством невозможно без создания новой организационной структуры вуза. Главная идея стратегического управления качеством состоит в том, что администрация вуза должна взять на себя ответственность за процесс распространения новых взглядов, вовлечения всех сотрудников в работу по улучшению качества образования.

Для ликвидации двойственности организационной структуры предложено ориентировать все основные подразделения (институты, факультеты, кафедры, центры, временные творческие коллективы) вуза на реализацию миссии и стратегических целей университета. Это замечание принципиально, так как оно указывает на то, что службы ректора и проректоров не должны функционировать автономно, замыкаясь в своих собственных структурах. Они должны помогать основным подразделениям качественно выполнять миссию университета. Это означает, что ректор, проректоры и их службы не должны вмешиваться в деятельность основных подразделений после того, как определены их краткосрочные задачи и выделены необходимые ресурсы для решения этих задач. То есть функции управления ректората должны смещаться в зоны планирования и анализа результатов выполнения планов, а функции служб ректората – в зоны качественного выполнения стандартных процессов (циклы SDCA) и процессов непрерывного совершенствования своей деятельности (циклы PDCA). Новый стиль управления должны обеспечивать Комитет менеджмента качества при ректоре, Советы качества при проректорах и Центр менеджмента качества образования (ЦМК). Основные задачи Комитета менеджмента качества:

• разработка миссии и видения университета;
  
• разработка стратегических целей вуза;
  
• разработка среднесрочных целей вуза;
  
• утверждение краткосрочных целей и программ, разрабатываемых по направлениям деятельности каждого проректора;
  
• анализ итогов движения к заданным целям.
  

Задачи Советов качества при проректорах схожи с задачами Комитета качества и отличаются лишь спецификой деятельности конкретного проректора:

• развертывание среднесрочных планов (целей и ресурсов) по отдельным подразделениям;
  
• разработка краткосрочных планов и программ по отдельным подразделениям;
  
• анализ итогов и корректировка планов.
  

Главным научно-методическим подразделением в системе управления качеством университета определен Центр менеджмента качества образования. Главные задачи ЦМК:

• подготовка и переподготовка кадров в сфере менеджмента качества;
  
• создание методических, программных и технических средств обучения основам комплексного управления качеством образования;
  
• разработка концептуальной модели управления качеством университета;
  
• разработка средств измерения качества вуза.
  

В новой структуре ИГЭУ, ориентированной на стратегическое управление качеством образования (рис. 2.7), выделены:

• базовые (институты, факультеты, кафедры, научные центры, временные творческие коллективы) и сопутствующие (службы ректора и проректоров) структурные подразделения. Базовые подразделения ориентированы на выполнение миссии университета, а сопутствующие – на максимальное удовлетворение запросов базовых подразделений;
  
• Комитет менеджмента качества (КМК) образования, в состав которого включены администраторы и ведущие профессора университета. Главная задача КМК – определение стратегических целей университета и развертывание стратегических задач и ресурсов по подразделениям вуза;
  
• Центр менеджмента качества образования (ЦМК) как координирующее подразделение, структурными элементами которого определены отделы стратегического планирования, статистического контроля качества, проактивного управления, реактивного управления, бенчмаркинга, электронных учебников и систем тестирования, переподготовки кадров. Главная задача ЦМК – поиск новых идей, методов и средств в сфере управления качеством продукции и услуг, их адаптация к условиям высшей школы и оказание помощи при внедрении подсистем управления качеством;
  

Рис. 2.7. Структура ИГЭУ, ориентированная на выполнение миссии вуза

  советы качества при каждом проректоре, главные задачи которых - построение ежегодных планов улучшения качества процессов в соответствующих сферах деятельности и анализ результатов выполнения планов. В структуре подразделений каждого проректора выделены три ветви: традиционные отделы, создающие условия для работы подразделений вуза в стандартном режиме (циклы SDCA); новые отделы, организующие работу подразделений вуза в режиме реактивного (управление по ошибке) совершенствования качества образования (циклы PDCA); новые отделы, организующие работу подразделений вуза в режиме проактивного (профилактического, упреждающего ошибки управления) совершенствования качества образования с использованием методов бенчмаркинга. В условиях ограничений на численность административного персонала новые отделы следует укомплектовать ведущими сотрудниками вуза на условиях совместительства. В дальнейшем по мере обучения административного персонала методам менеджмента качества новые отделы должны раствориться в составе традиционных отделов. Первым должен начать действовать проректор по учебной работе, опыт работы которого поэтапно можно будет распространять на другие системы качества.


2.4. Формула качества вуза

 

Мы не претендуем на введение нового законодательства в сфере измерения качества вуза. Возможно, предлагаемые ниже алгоритмы понравятся ректорам.

Пока сфера деятельности новых формул качества вуза – внутренние процессы управления качеством образования в ИГЭУ.

Качество вуза предлагается измерять по формуле:

(2.1)

где Q_э(упр)- эффективность процессов управления качеством образования (подробно рассматривается в главе 4); Q_(спец) – сумма качеств специальностей вуза (подробно рассматривается в главах 5,6,7); Q_(тов) - сумма качеств товаров учебного назначения, выпускаемых вузом; Q_(наука) - сумма качеств научных работ вуза; Q_(проч) - сумма качеств прочих услуг и товаров вуза; Q_(соц) - качество социальной системы вуза, Q_(тех) - качество технической системы вуза.

В формуле (2.1):

(2.2)

где Q_(спец)j – качество j-й специальности вуза, Q_{(входа)j} - качество входных данных специальности; Q_{(обр.процесса)j} - качество процессов обучения по j-й специальности; Q_{(выхода)j} - качество результатов обучения по j-й специальности; Q_{(ресурсов)j} - качество ресурсов j-й специальности;

(2.3)

где Q_(тов)j - качество j-го товара учебного назначения, выпускаемого вузом; Q_{1(входа)j} – качество входных данных для выпуска j-й продукции учебного назначения; Q_{1(процесса)j} – качество процессов трансформации входных данных в соответствующую продукцию; Q₁(выхода)j – качество соответствующей продукции; Q₁(ресурсов)j - качество ресурсов, обеспечивающих выпуск соответствующей продукции;

(2.4)

где Q(наука)j - качество j-й научной работы вуза; Q₂(входа)j – качество входных данных для выполнения j-й научной работы; Q₂(процесса)j – качество процесса исследования; Q₂(выхода)j – качество j-й научной продукции, Q₂(ресурсов)j - качество ресурсов, обеспечивающих выполнение j-й научной работы;

(2.5)

где Q(проч)j – качество j-й прочей услуги или товара вуза; Q₃(входа)j – качество входных данных для выпуска соответствующей j-й продукции (услуги); Q₃(процесса)j – качество процессов трансформации входных данных в соответствующую продукцию (услугу); Q₃(выхода)j – качество соответствующей продукции (услуги); Q₃(ресурсов)j - качество ресурсов, обеспечивающих выпуск соответствующей продукции;

(2.6)

где Q_{(орг.культ)} – качество организационной структуры (ценности, нормы, отношения, инструкции); Q_{(взаимоотн)} – качество социальных взаимоотношений между отдельными сотрудниками, подразделениями, студентами и группами, структура поощрений, символы власти; Q_{(схемы поведения)} – схемы поведения сотрудников и студентов, включая их роли и способы общения;

(2.7)

где Q_(бенч) – качество поддержания процессов бенчмаркинга; Q_(sdca) - качество поддержания стандартных циклов в деятельности вуза; Q_(pdca) - качество поддержания циклов непрерывного совершенствования качества вуза, Q_(комп) – качество компьютерной сети вуза; Q_(библ) – качество библиотеки, Q_(обор) – качество оборудования вуза; Q(обуч) – качество моделей обучения основам менеджмента качества образования.