Geum.ru

Впервые статья опубликована в журнале «Маркетинг, Реклама и Сбыт» в №11 (47) за 2005 год

Вид материалаСтатья

Содержание


Формирование эффективной системы оплаты труда
Оклад всех сотрудников отдела должен быть величиной постоянной
Премию маркетеров нецелесообразно привязывать только к выполнению плана
Разница в оплате труда за достижение и не достижение поставленных целей должна быть значительной
Стимулирование маркетеров
Сумма поступивших денежных средств, млн. руб.
Стимулирование маркетологов
Таблица 2 Система стимулирования маркетологов
Сложность, баллов
Наименование критерия
Критерии маркетингового контроля
Контроль прибыльности
Таблица 4 Критерии маркетингового контроля на примере ЛСИ
Группы показателей
Подобный материал:
Впервые статья опубликована в журнале «Маркетинг, Реклама и Сбыт» в № 11 (47) за 2005 год


Стимулирование специалистов по маркетингу в условиях кризиса и не только


Антон Вишневский,

маркетолог ОАО «Техноприбор»,


Становление и развитие маркетинговых подразделений на большинстве белорусских предприятий идет достаточно противоречиво и неоднозначно. Маркетинг в умах белорусских руководителей давно перестал быть синонимом слова «сбыт», повысился уровень знаний о маркетинге и механизмах его взаимодействия с потребителем. Но стала ли деятельность предприятий истинно маркетинговой — гибкой и лояльной к потребителю?


За последние годы маркетинговые подразделения предприятий значительно усилили работу с потребителем, свое применение нашли множественные методики анализа потребительских предпочтений, конкурентных позиций на рынке, сильных и слабых сторон организации. Однако неустойчивое финансовое положение многих предприятий приносит в маркетинговую деятельность свою неповторимую специфику.

Руководители понимают, что без целенаправленной и эффективной маркетинговой политики будущее компании туманно и малоперспективно. Однако работникам необходимо платить заработную плату, своевременно рассчитываться за потребленные в производстве ресурсы, осуществлять налоговые расчеты и пр. Как результат — отвлечение всех ресурсов, в том числе и маркетинговых, на решение тактических задач.

Подобные условия вынуждают маркетологов помимо своих непосредственных обязанностей выполнять функции специалистов по сбыту. Естественно, для повышения объемов продаж специалист по сбыту должен быть мотивирован, для чего уровень его доходов тесно увязывается с реализацией. Продажи растут, равно как и уровень доходов сотрудников, ситуация на предприятии на некоторое время нормализуется. Но возникает закономерный вопрос: «Будет ли маркетолог, доход которого зависит исключительно от объема продаж, заниматься маркетингом?» Опыт работы отечественных предприятий убеждает в обратном. Тактика, стратегия и философия развития предприятия работают с эффектом «лебедя, рака и щуки». В итоге кризис на предприятии усугубляется.

Специфика задач, стоящих перед маркетинговыми подразделениями, вынуждает разделять их сотрудников на две группы:
  • маркетологов1, основная цель деятельности которых — изучение рынка, выполнение аналитических работ. Круг функций маркетологов в данном случае включает:
  • исследования, мониторинг, диагностика и прогнозирование рынка;
  • расчет емкости рынка и потенциалов сбыта;
  • оценка сезонности спроса на товар со стороны потенциальных потребителей;
  • анализ возможностей предприятия и угроз со стороны конкурентов;
  • оценка позиции товара на рынке;
  • изучение конкурирующих предприятий и конкурентных аналогов товара;
  • оценка конкурентоспособности и конкурентоустойчивости продукции предприятия;
  • поиск идей для новых товаров, новых рыночных ниш и сегментов, совершенствование выпускаемой продукции, придание ей качеств и свойств, необходимых потребителю;
  • поиск новых сфер применения продукции предприятия;
  • анализ эффективности маркетинговых мероприятий;
    • маркетеров, основная цель которых — осуществление «реальной» деятельности на рынке.

Круг функций маркетеров включает:
  • обеспечение роста объема продаж;
  • продажи на новых рынках и новым группам потребителей;
  • поддержание обратной связи с потребителями (консультации, сбор и систематизация рекламаций, предложений и т. д.);
  • контроль за исправлением техническими службами предприятия всех замеченных недостатков, присущих продукции;
  • презентация и маркетинговое сопровождение продукции;
  • формирование привлекательного имиджа предприятия, создание брэнда предприятия в целом и видов продукции в отдельности;
  • снижение влияния фактора сезонности на прибыльность предприятия и выравнивание объема продаж в течение года;
  • маркетинговое планирование и рекламное бюджетирование.

Хороший маркетер должен уметь продавать. С этим не поспоришь. Куда сомнительнее выглядит ситуация, когда менеджер по маркетингу числится сотрудником отдела продаж и стимулируется в зависимости от выполнения отделом плана продаж или прибыли. Эта схема скорее подтолкнет «сесть» на телефон и обзвонить клиентов, нежели написать стратегию или составить план выхода предприятия на новые рынки.

Маркетинг на любом предприятии должен рассматриваться как ключевой бизнес-процесс, а не сводиться к банальной поддержке продаж.

Нет смысла продавать «сырую» продукцию сегодня, чтобы завтра оказаться производителем с подмоченной репутацией и свести возможные продажи уже доработанного и качественного изделия к минимуму. Отсутствие четкой системы обратной связи и реагирования на запросы и претензии потребителей усугубляет данный процесс и сводит все усилия сотрудников предприятия на нет.

Казалось бы, проблема сложная и зачастую безвыходная. Однако вспомним одну небезызвестную рекламу, где говорилось: «Не вместо, а вместе». Так и поступим. Раз это необходимо — совместим функции маркетолога и маркетера, установив систему стимулирования, направленную на четкое выполнение функций, присущих обеим профессиям. Нет ничего проще, чем настроить маркетолога на достижение им максимальных продаж, но сделать так, чтобы одновременно он продолжал заниматься выполнением исконно маркетинговых функций, — гораздо сложнее, для этого нужна четкая и прозрачная система ответственности.

Для начала важно осознать, что всякая ответственность есть определенное поведение — то есть конкретные действия, которые можно наблюдать. Ни чувства, ни мысли людей не поддаются непосредственному внешнему контролю. Что думает и чувствует человек, он может рассказать, а мы вольны верить в его искренность или сомневаться, но каковы его подлинные мысли и чувства, не узнаем никогда. Любовь к предприятию и своему начальнику не является для сотрудника непременной характеристикой его ответственности, так как не может быть ни служебной обязанностью, ни содержанием требования предприятия к сотруднику, ни предметом контроля.

Если руководитель хочет не на словах, а на деле сформировать ответственность у своих сотрудников, ему надо четко ответить на следующие вопросы:
  • Какое именно поведение (какие конкретно действия) сотрудников я хочу видеть?
  • Какие способности (знания, умения и навыки) необходимы сотрудникам, чтобы вести себя должным образом, и есть ли у них эти способности?
  • Чем можно вызвать и поддерживать желание сотрудников действовать ответственно?
  • Какие средства организационного обеспечения я должен предусмотреть для формирования и укрепления ответственного поведения сотрудников?

В последних трех вопросах названы три обязательных условия ответственного поведения сотрудников (способности, желание, средства), которые будут различными в зависимости от того, каким будет ответ на первый вопрос — о сущности желанной для руководителя ответственности его подчиненных.

При этом как бы ни строилась система ответственности на предприятии, она всегда будет неразрывно связана с системой мотивации. Так, если работой маркетолога является только проведение исследований или аналитическая работа, а маркетера — продажи, то и мотивация должна быть соответствующей. А если маркетолог отвечает за построение системы лояльности или занимается всем спектром комплекса маркетинга, а маркетер, помимо продаж, отвечает за процесс формирования связи клиента и предприятия, то и мотивация должна быть иной.


Формирование эффективной системы оплаты труда

в отделе маркетинга


Когда функции между сотрудниками распределены, возникает вопрос формирования эффективной системы оплаты труда внутри подразделения. Здесь необходимо учесть ряд особенностей.
  1. Оклад всех сотрудников отдела должен быть величиной постоянной (без установления верхних и нижних пределов) и достаточной для удовлетворения обычных потребностей (расходы на питание, проживание, товары и услуги первой необходимости). В противном случае работники ищут заработки на стороне, снижают эффективность своих усилий, и их коэффициент полезного действия для предприятия становится минимальным.
  2. Премия работников должна зависеть от выполняемых ими функций:
    • премия маркетолога на 100% должна зависеть от эффективности выполненных им маркетинговых исследований;
    • премия маркетера на 100% должна зависеть от эффективности мероприятий в сфере продаж, расширения сферы влияния предприятия на новых рынках или на новые группы потребителей, налаживания эффективной системы связи между потребителем и производителем продукции в вопросах устранения недостатков продукции, отмеченных потребителями;
    • в случае когда сотрудник совмещает функции маркетолога и маркетера, премия должна состоять из двух частей (50% за эффективность выполнения маркетинговых исследований и 50% за эффективность выполнения мероприятий в сфере продаж).
  3. Премию маркетеров нецелесообразно привязывать только к выполнению плана по следующим причинам:
    • план не может учесть всех колебаний спроса на рынке, который может быть связан с кризисом в какой-либо сфере экономики, стадией жизненного цикла товара, несоответствием продукции с заявленными требованиями потребителей и др.;
    • в план производства продукции часто включается ликвидная, но не востребованная в данный период потребителем продукция (в результате завоза какого-либо сырья, необходимости срочной загрузки производственных мощностей и т. д.);
    • многие маркетологи, не достаточно хорошо владеющие методами анализа и прогноза развития рынка, не могут с заданной степенью точности оценить и спрогнозировать потребность рынка в той или иной продукции.

В связи с этим премию маркетеров лучше рассчитывать в зависимости от выполнения объема продаж на уровне или сверх уровня аналогичного периода прошлого года, от общего роста продаж, от роста продаж на новых рынках, от роста продаж новым потребителям и т. д.
  1. Разница в оплате труда за достижение и не достижение поставленных целей должна быть значительной и устанавливаться для каждого работника в отдельности, а не по отделу в целом. Это предполагает создание центров ответственности в зависимости от товарной номенклатуры.

Схема работы центров ответственности имеет следующий вид:
    • в отделе формируется несколько центров ответственности (по видам продукции);
    • в конце отчетного периода оценивается работа каждого центра;
    • в случае низкой эффективности выполнения маркетинговых мероприятий и мероприятий в сфере продаж выясняются ее причины и виновные (при наличии вины);
    • по итогам работы специалисты, которые выполнили стоящие перед ними задачи, получают премию в полном объеме. Работники, выполнившие задания частично, получают премию в размере выполненной части (для сотрудников, совмещающих функции маркетологов и маркетеров). Те, кто полностью не выполнил задания, премию не получают;
    • по итогам работы за год сотрудники отдела, работающие эффективно, получают дополнительную премию, а сотрудники, отработавшие год неэффективно и непроизводительно, такой премии не получают.

В результате создания центров ответственности, становятся очевидными причины неудач на рынке, степень соответствия работников занимаемым должностям, устанавливается справедливый уровень оплаты труда.


Стимулирование маркетеров


Реализация различной продукции (например, новой для рынка и хорошо зарекомендовавшей себя) требует различных усилий, что непременно должно быть учтено при формировании премиального фонда сотрудников маркетингового подразделения в виде повышающих или понижающих коэффициентов.

Пример дифференциации размеров индивидуального вознаграждения в зависимости от полученного предприятием дохода представлен в таблице 1.


Таблица 1

Дифференциация размеров индивидуального вознаграждения

Сумма поступивших денежных средств, млн. руб.
Процент вознаграждения

Группа товаров А
Группа товаров Б

100
0,5%
0,4%

100–125
0,8%
0,7%

125–170
0,7 млн. руб. + 0,4% от суммы перевыполнения
0,6 млн. руб. + 0,35% от суммы перевыполнения

свыше 500
1 млн. руб. + 0,35% от суммы перевыполнения
0,9 млн. руб. + 0,35% от суммы перевыполнения


При этом не следует забывать, что далеко не все сотрудники отдела маркетинга занимаются продажами, отсюда возникает необходимость деления премиального фонда на две части в определенной пропорции (к примеру, 80% и 20%).

Итого заработная плата маркетера при должностном окладе 475 тыс. руб. и полученной им сумме денежных средств от реализации в размере 125 млн. руб. составит 1 275 тыс. руб.:

475 + 0,8  (125 000  0,8 / 100) = 1 275 тыс. руб.

Премия в данном случае превысит должностной оклад почти в 1,7 раза, а ее доля в общем заработке составит 62,7%. Таким образом, сумма оплаты труда маркетеров во многом (в среднем до 56%) зависит от результатов их непосредственной работы.

В случае если маркетер одновременно занимается реализацией нескольких групп товаров, то расчет принимает следующий вид (при условии, например, что товаров группы А реализовано на 75 млн. руб., а группы Б— на 50 млн. руб.):

475 + 0,8  (75 000  0,8 / 100 + 50 000  0,7 / 100) = 1 235 тыс. руб.

Однако наряду с достоинством такой системы отмечен и главный ее недостаток, связанный с прогрессивной шкалой налогообложения. Так, например, при достижении определенного уровня роста премиальных выплат непременно заметной станет парадоксальная ситуация, когда выручка от реализации будет возрастать темпами, в 3–4 раза превышающими темпы роста заработной платы. Отсюда возникает тенденция к «замораживанию» полученных работником денежных средств, когда он сознательно ограничивает их получение в данном месяце, так как его усилия по продажам перестают оправдываться.

Здесь на помощь руководителям должны прийти неординарные способы мотивации, действующие на сознание работников опосредованно: участие в тренингах, специальных акциях, конкурсах, проводимых для сотрудников предприятия, возможность карьерного роста и прочее.

Например, при выведении на рынок немецкого пива Altstein в компании была проведена акция «Altstein — окно в Европу». Согласно ее условиям, сотрудники, добившиеся наиболее высокого уровня продаж этого пива, отправлялись в Германию на знаменитый пивной фестиваль Oktoberfet. Благодаря этой акции удалось достичь высоких объемов продаж практически без рекламной поддержки брэнда.

В пользу нематериальных методов стимулирования также говорят и ценностные ориентации маркетологов. Так, по данным агентства «Амплуа» (Россия), большая часть маркетологов меняет работу в поисках перспективы продвижения по карьерной лестнице. Объем выполняемой работы как возможность получения ценного опыта стоит на втором месте, а материальное вознаграждение — лишь на третьем.

Не должно смущать далеко не первое место, отводимое маркетологами материальному вознаграждению, поскольку оно является сильным стимулом, вот только вознаграждать надо не «крохами».

Здесь существует две опасности. Первая заключается в том, что если разница окажется малой — менее 25–33%, то стимулирующая роль премии также будет крайне незначительной. Известно, что человек со славянским менталитетом, так же как и с французским, в отличие от обладателей немецкого или американского менталитетов, скорее предпочтет меньше работать и меньше получать, чем сильно напрягаться и заработать немного больше.

Премия по результатам должна составлять 50–75% к основному окладу. Ни в коем случае нельзя забывать, что это — именно премия. И что она должна быть четко увязана с результатом работы.

Вторая опасность состоит в том, что если премия по результату будет установлена на таком уровне, что работник сможет утроить свой базовый оклад, он, скорее всего, забросит все свои прочие должностные обязанности.


Стимулирование маркетологов


Работу маркетолога не всегда можно увязать с получением какого-либо количественного результата, например, прибыли от реализации продукции за месяц, тем не менее работа, проделанная им, может найти свое отражение в существенном приросте стоимости нематериальных активов или росте продаж на новых рынках.

За основу системы стимулирования маркетологов можно принять систему Хаббарда, приспособленную к реалиям белорусского маркетинга. В классическом варианте каждому сотруднику в зависимости от сложности выполняемых им работ присваивается определенный балл (например, мерчендайзер — 15, специалист по аналитике и маркетинговым исследованиям — 20, специалист по освоению новых рынков и видов продукции — 30 и т. д.). Впоследствии сумма полученной прибыли делится на общую сумму баллов и разносится по специалистам в соответствии со степенью оценки сложности их работы.

Сделаем систему более гибкой, присваивая баллы в зависимости не от заранее установленной сложности работ, а от фактической значимости, сложности и качества их исполнения. Например, выполнил поставленную задачу — получил десять баллов, не выполнил — минус десять. Подал отчет с опозданием на день — минус два балла и т. д. Все эти баллы в итоге и отражаются на заработной плате (см. табл. 2).

Таблица 2

Система стимулирования маркетологов

(на примере маркетолога, ведущего цикл маркетинга

светодиодных иллюминационных ламп (ЛСИ)

Наименование

задания
Сложность, баллов
Качество и полнота исполнения (0,1–1)
Срок сдачи задания
Начислено, баллов

установленный
фактический

Маркетинговое исследование рынка ЛСИ
20
0,7
12.07.2005
11.07.2005
14

Разработка формы анкеты и проведение анкетирования

8
1
16.07.2005
16.07.2005
8

Разработка и реализация плана проведения презентаций ЛСИ
12
1
21.07.2005
22.07.2005
10

Информационное сопровождение продаж
15
0,8
29.07.2005
30.07.2005
10

Маркетинговый контроль эффективности проведенных мероприятий и затрат по итогам работы за месяц
9
1
31.07.2005
31.07.2005
9

Итого
64
Х
Х
Х
51


Особенности выставления баллов следующие.
  • Критерий «Сложность» выставляется в баллах каждым руководителем самостоятельно в зависимости от выбранных приоритетов развития и целей, стоящих перед предприятием.
  • Качество и полнота выполненного задания оценивается по шкале от 0 до 1 в соответствии с выбранными критериями оценки. За выполнение каждого критерия ставится определенный балл. Все критерии могут быть как равнозначными, так и разнозначными. В обоих случаях — сумма критериев должна быть равна единице. Например, определим критерии и дадим значимость каждому критерию при проведении маркетинговых исследований рынка ламп светодиодных иллюминационных (ЛСИ), выпускаемых ОАО «Техноприбор» (см. табл. 3).


Таблица 3

Примерные критерии и их значимость при проведении исследований

Наименование критерия
Значимость

Выявление возможных сфер применения ЛСИ

(существующих и потенциальных)
0,15

Определение емкости рынка ЛСИ с разделением его на сегменты,

определение доли рынка, занимаемой конкурентами
0,25

Анализ требований, предъявляемых рынком к данному виду продукции, и степени соответствия ЛСИ, производимых ОАО «Техноприбор» и его конкурентами, данным требованиям
0,25

План мероприятий по продвижению ЛСИ на рынок

0,2

Определение параметров эффективности системы продвижения, маркетингового и технического сопровождения, а также их контроля
0,15


За пункты задания по маркетинговому исследованию, не отраженные маркетологом в отчете о выполнении исследования, баллы не начисляются. Так, например, при отсутствии в отчете информации о возможных сферах применения ЛСИ и параметров контроля, балл за полноту и качество выполненного задания составит 0,7, то есть 0,25 + 0,25 + 0,2.

За просрочку установленного срока сдачи задания снимается определенное количество баллов. Количество баллов, снимаемых за просрочку, традиционно фиксируется, например, по 2 балла за каждый день просрочки, и так до нуля баллов, причитающихся за выполнение задания.

Затем премиальный фонд маркетологов делим на максимальное количество баллов и умножаем на баллы, заработанные каждым специалистом. При этом необходимо учесть, что размер премии маркетолога, равно как и маркетера, должен реально, а не мнимо (при размере премии менее 25–33%) стимулировать его к достижению поставленных целей. Не следует также забывать и о нематериальных методах стимулирования, описанных выше.


Критерии маркетингового контроля

и оценка эффективности работы отдела маркетинга


Маркетинговая деятельность предприятия ориентируется на долгосрочную перспективу, одновременно усиливаясь при решении каждой тактической задачи. Маркетинг охватывает все сферы деятельности предприятия, а не является инструментом «форсированного» развития предприятия в периоды относительного благополучия. А потому, разрабатывая систему стимулирования, не следует забывать, что любой стратегический успех предприятия неминуемо связан с деятельностью его сотрудников, не в последнюю очередь — маркетологов.

Следовательно, стратегические успехи или неудачи предприятия также должны выступать факторами, стимулирующими маркетологов на повышение эффективности своей деятельности. Система связи между эффектностью деятельности предприятия и вкладом сотрудников, занятых маркетингом, может быть реализована посредством маркетингового контроля.

Однако сам маркетинговый контроль понятие отнюдь не однозначное. Можно выделить три типа маркетингового контроля:
  • контроль за выполнением годовых планов;
  • контроль прибыльности;
  • стратегический контроль.

Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты отдела маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения.

Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов.

Стратегический контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок предприятия имеющимся рыночным возможностям.

Руководство каждого предприятия вольно выбирать любые критерии всех типов маркетингового контроля, что связано с многообразием целей, которые ставит перед собой предприятие. В таблице 4 представлены критерии маркетингового контроля на примере ЛСИ.

Таблица 4

Критерии маркетингового контроля на примере ЛСИ

Группы показателей
Частный показатель в группе
Показатель
Вес
Стремление показателя к
Значение
НK***

План
Факт

Контроль

за выполнением

годовых планов
Динамика сбыта продукции, млн. руб.
0,2
0,6
максимуму
733 866
572 795
0,78

Динамика доли рынка, %
0,4
максимуму
17,3
21,4
1

Соотношение между затратами на маркетинг и сбытом, %
0,3
минимуму
6,1
5,9
1

Число рекламаций
0,1
минимуму
23
31
0,74

Контроль прибыльности
Рентабельность ЛСИ на белорусском рынке, %
0,3
0,4
максимуму
12,1
11,0
0,9

Рентабельность ЛСИ на российском рынке, %
0,3
максимуму
14,2
12,0
0,85

Рентабельность ЛСИ на рынке ТНП*, %
0,1
максимуму
7,2
6,9
0,96

Рентабельность ЛСИ на рынке ТПН**, %
0,3
максимуму
14,5
15,1
1

* ТНП — товары народного потребления.

** ТПН — товары производственного назначения.

*** НК — нормирующий коэффициент, учитываемый ри расчете премии.


При оценке эффективности управления маркетинговым подразделением производится расчет интегрального показателя надежности, который характеризует использование экономического потенциала подразделения в виде концентрации соотношения переменных величин за определенный период времени. На основании данного индикатора можно оценить уровень управления подразделением, полученный в результате комплексного исследования, то есть одновременного и согласованного изучения совокупности показателей, отражающих все (или многие) аспекты работ, и содержащий обобщающие выводы на основе выявления качественных и количественных отличий от базы сравнения (плана, нормативов, показателей предшествующих периодов).

Интегральный показатель надежности определяется путем применения аддитивного подхода (формула 1).


(1)


где ИПН — интегральный показатель надежности;

Wk — весовой параметр k-ой группы показателей;

m —количество групп показателей;

NKki — значение нормирующего коэффициента для i-го показателя k-ой группы, характеризующего степень его близости к оптимальному значению;

Fki — весовой параметр i-го показателя в k-ой группе;

n — количество показателей в группе.


При этом должны соблюдаться следующие равенства:





Выбор аддитивного метода для оценки эффективности деятельности маркетингового подразделения продиктован следующими требованиями:
  • декомпозиция задач;
  • охват основных функций подразделения;
  • наличие экспертной поддержки;
  • получение обобщающего уровня результативности при сохранении заданного объема входной информации;
  • нецелесообразность применения других методов свертывания из-за возможности принятия некоторыми данными нулевых значений.

Чем ближе ИПН к единице, тем мощнее задействован потенциал подразделения, выше надежность его работы и эффективность управления в целом.

ИПН = 0,6  (0,2  0,78 + 0,4  1 + 0,3  1 + 0,1  0,74) +

+ 0,4  (0,3  0,9 + 0,3  0,85 + 0,1  0,96 + 0,3  1) = 0,93.

В нашем случае ИПН равен 0,93, что свидетельствует о недостижении маркетинговым подразделением всех поставленных перед ним задач. Соответственно, фонд вознаграждения маркетологов составит лишь 93% положенных выплат при выполнении всех параметров маркетинговой деятельности за год.

Внутри подразделения данные выплаты распределяются между маркетологами в зависимости от достигнутых результатов в соответствии с методикой, описанной выше.


Справка «МаRиС» ---------------------------------------------------------------

ОАО «Техноприбор»


Открытое акционерное общество «Техноприбор» берет свое начало с Могилевского завода устройств для подготовки первичной информации. В апреле 1974 г. была освоена и выпущена первая продукция из гаммы первичных средств вычислительной техники — сорокапятиколонный перфоратор ПД-45. С тех пор предприятие многократно перепрофилировалось. Сейчас это широко известный как в Беларуси, так и далеко за ее пределами, включая дальнее зарубежье, брэнд, которому в апреле 2004 г. исполнилось 30 лет.

Широкую известность предприятию принесла следующая продукция:
  • промышленные деревообрабатывающие станки, производящие мебель и столярные изделия на предприятиях Беларуси, России, Украины, Прибалтики, Бельгии, Франции. Ряд этих станков имеют Европейский сертификат безопасности;
  • микропроцессорные системы управления лифтами, которые вместе с лифтами поставляются в большинство стран СНГ (ими сегодня оснащены лифты Храма Христа Спасителя в г. Москве);
  • бытовые электронасосы «Ручеек-1» с верхним забором воды, не требующие тепловой защиты, подающие воду в частные дома с глубины 60 м и поливающие огороды садоводов и фермеров Беларуси, России, Украины, Чехии, Франции, Югославии, Польши, Турции, Греции, Сирии, Туниса, Афганистана, Вьетнама и многих других стран;
  • светодиодные светофоры для регулирования дорожного движения, установленные во всех областных центрах Беларуси, и прочая продукция.

Особое место на предприятии уделяется качеству. Все выпущенные изделия проходят сертификацию, имеют белорусский и российский сертификаты соответствия.

В 2000 г. ОАО «Техноприбор» вручен сертификат о соответствии системы управления качеством требованиям международного стандарта ISO 9001 при производстве деревообрабатывающего оборудования. Сертификат выдан международной аккредитационной организацией BVQI (Англия). В 2001 г. предприятие стало лауреатом конкурса «100 лучших товаров России», в 2002 г. — лауреатом конкурса «Лучшие товары Республики Беларусь».

Девиз ОАО «Техноприбор» — «Качество прежде всего, никаких компромиссов в области качества!».

-----------------------------------------------------------------------------------------

Литература


  1. Белоусова Е. Организация оплаты труда сотрудников отдела продаж // Маркетинг, Реклама и Сбыт. — 2004. — № 1(25).
  2. Березин И. Системы оплаты и премирования работы маркетологов // Консультант Черноземья. — 2002. — № 11(50).
  3. Вырковский А. Мотивация маркетолога. — 2005. — www.moff.ru.
  4. Гриневич М.Н., Похабов В.И., Темичев А.М. Логистика. — Ч. 1. Основы логистики: Учебное пособие. — Мн.: ВУЗ-ЮНИТИ, 2001. — 200 с.
  5. Кеворков В. Маркетолог или маркетер? — 2005. — www. 4p.com.ua.
  6. Кмета Д. Человек-загадка. Мотивация маркетолога // the CHIEF. — 2005. — № 4(39).
  7. Мазманова Б. Стимулирование персонала, занятого продажами // Маркетинг в России и за рубежом. — 1999. — № 2.
  8. Привалова О. Индивидуальное премирование в системе оплаты труда маркетологов и сбытовиков // Маркетинг, Реклама и Сбыт. — 2004. — № 1 (25).
  9. Смирнов М. Ответственный сотрудник // Персонал Микс. — 2002. — № 1.

1 От англ. market — рынок и лат. logos — наука, изучение, исследование.