Концепция организационного потенциала 183 > Анализ стратегической позиции 192 Часть 4 213

Вид материала

Статья

Содержание 6.5.7. Институционализация культуры и структуры власти для стратегической деятельности 6.5.8. Управление процессом институционализации стратегий Стратегические проекты Проекты развития управленческого потенциала 6.5.9. Насколько глубоко институционализировать стратегии 6.5.11. Контрольный перечень мероприятий по управлению изменениями

Подобный материал:

• Анализ стратегической позиции на рынке, 81.01kb.
• Концепция эффективной организации. Теория организационного потенциала. Теория институтов, 34.66kb.
• Положение столичного вуза Использование дешевизны образования, 16.03kb.
• Указатель имен, 1095.71kb.
• Содержание программы дисциплины. Тема Основные подходы к изучению организационного, 987.59kb.
• Концепция модернизации российского образования на период до 2010 года Приложение, 377.86kb.
• Методика проведения расчетов финансового потенциала предприятия. 10 Анализ показателей, 1066.47kb.
• Концепция перспективного комплексного социально-экономического развития, 1820.38kb.
• Лекция: Анализ и моделирование функциональной области внедрения ис: Основные понятия, 234.94kb.
• Розділ 3 Економіка підприємства та організація виробництва, 221.25kb.

6.5.7. Институционализация культуры и структуры власти для стратегической деятельности

Причиной неудач стратегического планирования (см. табл. 6.5.1), является угроза, которую оно представляет для сформировавшихся культуры и структуры власти. В табл. 6.5.2 представлены пять видов действий, устраняющих угрозу и превращающих сопротивление в активную поддержку.

От высших управляющих требуется намного больше, чем простое провозглашение поддержки планированию. На самом деле эти торжественные заявления должны сопровождаться соответствующим поведением управляющих.

Стратегическое поведение включает:

а. Обучение по проблемам стратегии наряду с управляющими более низких звеньев. На практике высшие управляющие зачастую неохотно «садятся за парту».

ТАБЛИЦА 6.6.3. Превращение сопротивления в поддержку
Действия	Результаты
	Подающее пример поведение высших управляющих	Вознагра-ждение (наказание)	Общее планиро-вание (стратеги-ческая связь)	Професси-онализм, концепции, язык, модель действи-тельности	Перегруп-пировка сил
Стратегически ориентированная культура мышления	++	++	++	++	++
Содействующая изменениям структура власти на фирме	+	+			++
Стимулы	+	++	+	+

б. Участие в процессе стратегического планирования. Как говорилось в гл. 3.3, оно включает определение диапазона задач для стратегических подразделений, разработку задач и целей корпорации, маневрирование портфелем, выделение стратегических ресурсов.

в. Оценку и обзор стратегий во время совещаний по планированию, передачу решений финансовых и текущих производственных задач соответствующим управляющим.

г. Во время производственных совещаний концентрацию внимания на реализации стратегических проектов.

д. Обсуждение всех проблем фирмы с позиций стратегической перспективы. Это не значит, что текущие производственные проблемы не обсуждаются вообще. Но эти обсуждения всегда связаны со стратегическими перспективами.

е. Одобрение предпринимательской и стратегической деятельности управляющих низшего звена.

Стратегическое поведение является мощным инструментом для формирования стратегически ориентированной культуры и мышления на фирме. Выбирая людей, которым можно ставить специальные задачи, высшие управляющие могут также серьезно повлиять на фактическую структуру власти в аппарате управления.

6.5.8. Управление процессом институционализации стратегий

Если все меры, перечисленные в последней колонке табл. 6.5.1, предприняты, то стратегическая деятельность фирмы получит «право законной прописки». Это означает, что она получит поддержку персонала, будет подкреплена компетентной стратегической деятельностью.

Однако, исходя из предыдущих рассуждений, становится ясно, что институционализация стратегической деятельности представляет собой сложный и длительный процесс. Если развитие стратегии будет задержано, то завершение процесса институционализации может растянуться на 10 лет, и лишь после этого фирма приступит к изменению стратегии. В тех случаях, когда это неприемлемо, адаптивное последовательное управление стратегией должно быть заменено параллельным.

Подход, основанный на управлении сопротивлением, о котором говорилось в последней главе, можно применить в случае решительных перемен в стратегическом положении фирмы, что влечет за собой изменение ее положения на внешнем рынке, а также комплексных изменений в управленческой компетенции.

В этом случае подходят все модули планирования (табл. 6.4.1). Это означает, что процесс планирования затягивается. Однако одна небольшая фирма, применяющая новейшие технологии, осуществила в свое время первый полный переход к планированию своей деятельности всего за один год, используя пять модулей.

ТАБЛИЦА 6.5.3 Основной план стратегического развития
Ключевые этапы *	1980 г.	1981 г.	1982 г.	1983 г.	1984 г.	1985 Г
Стратегические проекты
Конкурентная стратегия
Изъятие капиталовложений
Диверсификация
Проекты развития управленческого потенциала
Подготовка и повышение квалификации управляющих
Информация
Социальный климат (вознаграждения)
Планирование (контроль)
Структура управления
Управленческие способности
Технология
* Описание ключевых этапов

Модули были выстроены таким образом, чтобы обеспечить одновременное начало стратегических изменений и расширения управленческой компетенции после завершения первых плановых модулей. Таким образом достигается параллельная институционализация стратегических изменений.

Стоящих проектов много, и их разработку следует тщательно координировать и выстроить в обоснованной последовательности изменений (6.2.6).

Инструмент управления взаимосвязанными проектами — основной план (табл. 6.5.3). Программа в таблице рассчитана на пять лет. Вполне вероятно, что за эти пять лет во внешней среде произойдут значительные события, которые подтвердят или поставят под сомнение действенность, содержание или сроки проектов, разработанных в 1980 г.

Поэтому необходимо осуществлять стратегический контроль за программой. В верхней части таблицы в качестве основных контрольных точек должны быть обозначены важные, этапные события.

6.5.9. Насколько глубоко институционализировать стратегии

Из табл. 6.5.4 видно, что полная институционализация стратегической деятельности — процесс длительный и дорогостоящий.



Поэтому такая глубокая институционализация осуществляется только тогда, когда руководство фирмы намерено вложить основную массу средств в стратегическую деятельность.

В тех же случаях, когда стратегические изменения не столь значительны, приемлемым вариантом может стать частичная институционализация. Это означает развитие стратегического мышления у ответственных управляющих, что позволит им своевременно улавливать возникновение стратегических явлений, создавать управленческий потенциал, содержащий в себе целевые группы для реагирования на стратегические проблемы, рассмотрения стратегических проблем и оценки стратегических позиций фирмы. Такой выбор иллюстрирует табл. 6.5.4. Степень институционализации определяют два фактора: доля бюджета фирмы, которая направлена на цели стратегического развития, и природа спонтанных явлений во внешней среде. Управленческий потенциал для временного реагирования на эпизодические спонтанные явления (правая колонка) требует значительно меньшей степени институционализации стратегических проектов, чем система для оценки позиций фирмы.

6.5.10. Выводы

Стратегические проекты могут быть институционализированы на фирме с помощью ряда связанных между собой мер, которые все вместе защищают стратегическую работу от отвлечении на текущие производственные задачи.

Перечислим эти меры:

Введение системы двойного управления, при которой управление и контроль за стратегическими проектами отделены от системы производственного контроля.

Стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью.

Вознаграждение за стратегическую деятельность должно принять форму поощрения предпринимательской деятельности и рискованных решений.

Разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса.

Концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы.

Вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут нести ответственность за внедрение изменений. Информирование всех участников.

6.5.11. Контрольный перечень мероприятий по управлению изменениями

I. Создать «стартовую площадку».

1. Провести стратегический диагноз.
   
2. Разработать схему вероятного сопротивления.
   
3. Мобилизовать управляющих на поддержку изменений.
   
4. Выявить и мобилизовать таланты.
   
5. Информировать отдельных лиц и группы.
   
6. Выбрать подходящий метод.
   
7. Организовать помощь высших консультантов.
   

II. Планировать процесс изменений.

1. Направить внутрифирменные процессы на решение стратегических проблем.
   
2. Планировать внедрение.
   
3. Использовать модульную структуру.
   
4. Предусмотреть принятие стратегических решений в конце каждого модуля.
   

III. Оградить стратегические процессы от конфликтов с текущими.

1. Четко разделить ответственность.
   
2. Финансировать внедрение изменений.
   
3. Ставить перед управляющими стратегические задачи.
   
4. Вознаграждать за успешную стратегическую работу.
   

IV. Планировать внедрение.

1. Обучить отдельных лиц принятию стратегических решений и внедрению в начале каждого модуля.
   
2. Привлечь управляющих и экспертов к принятию решений.
   
3. Постоянно информировать всех заинтересованных лиц.
   
4. Обеспечить управляющим возможность работать над проблемами, относящимися к их непосредственной деятельности.
   
5. Контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем управляющих.
   

V. Управлять текущими производственными процессами.

1. Вести планирование и внедрение параллельно.
   
2. Контролировать планирование и обеспечить его одобрение.
   
3. Начинать внедрение как можно скорее.
   

VI. Институционализировать новую стратегию.

1. Использовать основной план развития стратегии для управления ею.
   
2. После внедрения стратегии продолжать формирование благоприятной атмосферы.
   
3. Продолжать наращивать управленческий потенциал до тех пор, пока он не начнет эффективно работать на стратегию.
   

VII. Осуществлять стратегическое реагирование.

1. Ввести двойную систему управления.
   
2. Осуществлять стратегический контроль.
   
3. Вознаграждать за успешную стратегическую деятельность.
   
4. Вести стратегический бюджет.
   
5. Устанавливать двойную структуру.